1 Анализ особенностей стиля управления руководителя и социально-психологического климата в коллективе - файл

приобрести
скачать (1238.5 kb.)




Содержание
Введение

1 Анализ особенностей стиля управления руководителя и социально-психологического климата в коллективе

1.1 Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя

1.2 Понятие социально-психологического климата трудового коллектива

1.3 Факторы, определяющие социально-психологический климат

2 Экспериментальное исследование влияния стиля управления руководителя на социально-психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса

2.1 Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата коллектива

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования взаимосвязи стиля управления руководителя и социально-психологического климата

2.3 Рекомендации руководителям о стиле и методах руководства

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения
Введение
В современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности предприятия. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенный социально-психологический климат в организации. Таким образом, процесс влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива продолжает быть актуальным на сегодняшний день.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Теоретические основы исследования. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодотворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко. Проблема изучения социально-психологического климата в коллективе поставлена такими авторами, как А.И. Донцов, Ю.К. Стрелков, О.Г. Носкова, А.В. Петровский, Е.А. Климов, Б.Д. Парыгин, Г.М. Андреева.

Научная новизна исследования. Полученные результаты исследования позволят проследить взаимосвязь между стилями управления и социально-психологическим климатом на предприятии.

Объект исследования: стили управления и социально-психологический климат коллектива.

Предмет исследования: взаимосвязь стиля управления руководителя и социально-психологического климата на предприятии.

Цель исследования: изучение влияния доминирующего стиля управления на социально-психологический климат коллектива.

Задачи исследования:



Гипотеза исследования: существует взаимосвязь доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива.

Эмпирическая база исследования. В целом в исследовании принимали участие 75 человек. Из них 3 руководителя малых торговых предприятий и 72 сотрудника трех предприятий (по 24 человек от каждого). Возраст руководителей от 29 до 36 лет, стаж работы в руководящей должности составил не менее 3 лет, пол мужской, образование высшее и незаконченное высшее экономическое. Возраст сотрудников предприятий от 18 до 40 лет, стаж работы на предприятиях не менее 0 – 10 лет, пол мужской и женский, образование как среднее, средне-специальное, так и высшее.

Достоверность полученных данных обеспечивалась опорой на известные теоретические положения, использованием комплекса взаимодополняющих методов исследования, адекватных его целям и задачам, сопоставлением получаемых данных и разнообразием применяемых исследовательских процедур и методик, сочетанием качественного и количественного анализа с применением математических методов обработки и анализа данных с помощью компьютера.

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы; наблюдение; опросные методы (тестирование, беседа); методы математической статистики.

Теоретическая и практическая значимость данной работы определяется возможностью использования материала в организациях вузах. Практическим психологам данный материал может быть полезен при проведении анализа стиля управления руководителя и социально-психологического климата коллектива, а также при планировании и проведении коррекционной работы. Преподавателями вуза данный материал может быть использован для проведения лекций и семинаров, а студентами при подготовке к практическим занятиям, при написании рефератов и других работ.
1. Анализ особенностей стиля управления руководителя и социально-психологического климата в коллективе
1.1 Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя
Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным [5, С. 295].

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена [1, С. 244]. Сильные стороны этого стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат почти всегда предсказуем [5, С. 296].

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности. Позиция руководителя находится внутри группы [1, С. 244]. Слабая сторона демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие решений [5, С. 296].

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует. Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [1, С. 245].

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности [5, С. 295-296].

Эти стили редко встречаются в чистом виде, и потому на их основе были выделены смешанные стили руководства.

Директивно-коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо1.

Директивно-пассивный стиль. Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе [1, С. 246].

Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель этого типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя-просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично [3, С. 52-53]. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. К выработке решений, к которой он, казалось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее1.

К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления. Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующих ситуациях. В приложении приводится методика определения стилей управления персоналом и методика самооценки руководителем своего стиля управления.

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [2, С. 41-42].

В модели № 3 (консультативно-демократическая) руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными [2, С. 42].

Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает в себя описания следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным», «существует снисходительное, как у хозяина к слуге», «рачительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4 [2, С.42-43].

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [5, С. 298]. Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании.

Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Дугласа Макгрегора, разработанная в 1957 году.

Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе («Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y», напротив, говорит о демократичном стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений»1.

Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теория X», хотя неадекватно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинные мотивы поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать [9, С. 23]. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если работник и согласится работать, то лишь за высокое вознаграждение. А большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине XX века, наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория X» описывает как раз низшие потребности, а «Теория Y» – высшие [10, С. 37].

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора – «Теорией Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней1.

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и как нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху [2, С. 38].

Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям ( Приложение А).

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой [18, С. 255].

Таким образом, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.


Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях.

Авторитарный стиль.


Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал»1.

Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена.

Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды [27, С. 190].

Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ — исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь [17, С. 215].

Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.

Демократический стиль.


Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения [16, С. 25].

Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном типе руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных группировок затруднительно.

Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость [22, С. 6].

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.


Либеральный (попустительский) стиль.


Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств [11, С. 15].

Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки в совокупности с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.


1.2 Понятие социально-психологического климата трудового коллектива
Существуют несколько определений понятия социально-психологический климат. Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Б.Ф.Ломов включает в понятие психологический климат систему межличностных отношений, психологических по природе( симпатия, антипатия, дружба); психологические механизмы взаимодействия между людьми( подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива [20, С. 27].

В.М.Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии три «климатические зоны»: 1) социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан, 2) моральный климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе и 3) психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального1.

Р.Х. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его сторон: психологической, которая раскрывается в эмоциональных, волевых, интеллектуальных состояниях и свойствах группы и социально-психологической, которая проявляется в интегративных особенностях психологии группы, значимых для сохранения ее целостности и для ее функционирования как самостоятельного объединения людей [14, С. 13].

По мнению К.К. Платонова и В.Г. Казакова, социально-психологический климат – это такое свойство группы, которое определяется межличностными отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли от которых зависит степень активности в достижении целей, стоящих перед группой.

В социально-психологическом климате Б.Д. Парыгин видит не просто сумму психических составляющих его индивидов, а мощный фактор усиления психологического настроя членов коллектива.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-психологического климата позволяет сделать вывод, что он представляет собой полифункциональное социально-психологическое образование, которым опосредуется любая деятельность коллектива (группы). Специфика его состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику психических состояний всех членов коллектива. Сложившиеся в коллективе отношения, выступая в качестве объективных условий трудового взаимодействия и общения, требует от человека не любого, а вполне определенного стиля поведения. Эмоции одного члена группы определенным образом мотивируют поведение других членов, направляя их не только на осуществление целей деятельности, но и на устранение фрустрирующих воздействий [5, С. 295].

Структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений. Через общественные отношения раскрывается социальное содержание личных отношений людей в коллективе. Это производственные, политические, правовые, этические, эстетические отношения. Межличностные отношения – это организационно-технологические взаимодействия, статусно-ролевая взаимосвязь, административно-психологическое взаимовлияние, эмоционально-логическое взаимопознание. Они возникают на основе предметно-практической деятельности коллектива, задаются материально-техническими, организационно-управленческими и другими условиями его жизнедеятельности. Единство содержания общественных и межличностных отношений предстает в виде взаимоотношений людей (сотрудничества, соревнования, сплоченности, совместимости, дружбы, согласия), а также в виде качеств личности, от которых зависят психологические особенности общения людей в коллективе [1, С. 244].

Существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе являются формы обращения как средства вербального общения. Преобладание каких-либо одних форм обращения – приказов или просьб, предложений или вопросов, обсуждений, советов – характеризует особенности взаимоотношений в коллективе и тем самым служит показателем социально-психологического климата. Изучение коммуникативных связей в коллективе по числу и направленности контактов, по их содержанию может свидетельствовать о состоянии взаимоотношений в нем. Неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращения числа контактов в нем, к преобладанию опосредованных способов связи, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых, к нарушению обратной связи между участниками деятельности. Таким образом, коммуникативные связи в коллективе выступают в качестве эмпирических показателей социально-психологического климата [5, С. 296].

Сущность каждого человека открывается только в связях с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения. Через взаимоотношения человек осознает свою общественную ценность. Таким образом, самооценка выступает в качестве группового эффекта, как одна из форм проявления социально-психологического климата. Оценка своего положения в системе общественных отношений и личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими. Переживание взаимоотношений отражается на настроениях, вызывает улучшение или ухудшение психологического самочувствия человека. Посредством подражания, заражения, внушения, убеждения различные настроения в коллективе распространяются на всех людей и, вторично отражаясь в их сознании, создают психологический фон коллективной жизни. Психологическое самочувствие и настроение, характеризуя психическое состояние людей, свидетельствует о качестве социально-психологического климата в коллективе. Самооценка, самочувствие и настроение- это социально-психологические явления, целостная реакция на воздействие микросреды и всего комплекса условий деятельности человека в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления социально-психологического климата1.

Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива , в том числе на социально- психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально-психологического климата относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культура поведения, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т. д. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. Кроме того, важную роль играет подготовка человека к труду, то есть его знания, умения и навыки. Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей [1, С. 244].

На разных этапах развития трудового коллектива наблюдается динамика модальности эмоциональности отношений. На первом этапе становления коллектива эмоциональный фактор играет главную роль (идет интенсивный процесс психологической ориентации, установление связей и позитивных взаимоотношений). На этапе же коллективообразования все большее значение приобретают когнитивные процессы, и каждая личность выступает не только как объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок [5, С. 296].

Среди факторов, влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива, выделяют такой социально-психологический феномен, как «климатическое возмущение». «Климатическое возмущение» возникает в результате изменения условий жизнедеятельности коллектива или условий взаимодействия людей и сказывается на самочувствии коллектива в целом или отдельных его представителей. В зависимости от настроения людей выделяют «стенические» или «астенические» «климатические возмущения». Содержание, форма, длительность, эмоциональный тон «климатических возмущений» служат характеристиками его социально-психологического климата, уровня морального развития членов коллектива, уровня стрессоустойчивости людей в совместной трудовой деятельности. Преобладающий в коллективе эмоциональный настрой не остается постоянным не только на протяжении рабочего дня, но и в течение более длительного периода. К внешним эмоциогенным факторам коллективной деятельности относятся социально-экономические и бытовые особенности деятельности, технологические и социально- демографические характеристики взаимодействующих субъектов. Внешние и внутренние (субъективные) факторы, вызывая «климатические возмущения», могут изменять социально-психологический климат в коллективе [3, С. 245].

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.


1.3 Факторы, определяющие социально-психологический климат
Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных детерминантов психологического климата коллектива, подчеркнём лишь некоторые из них, представляющиеся наиболее значимыми [5, С. 297-299].

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата [1, С. 246].

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:



Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе1.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов [2, С. 49-50].

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку»1. Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:


Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах [18, С. 255].

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации1.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:



Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции [27, С. 190].

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя [17, С. 215].

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания [16, С. 25].

Авторитет дистанции проявляется в мнении руководителя, что чем дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее держится , тем значительнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность.

Авторитет подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». Но может оказаться так, что вознаграждение будет зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий. Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество [22, С. 6].

Авторитет резонерства связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей. Подобное руководство часто вызывает неприязнь или даже открытую аффективную реакцию подчиненных и может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех1.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании мнения других, очень болезненно относятся к критике, которую даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно [11, С. 15].

Авторитет подавления относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя- непрерывные угрозы применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом [20, С. 27].

Таким образом, социально-психологический климат – это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов [14, С. 13].

Социально-психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат – одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.
2. Экспериментальное исследование влияния стиля управления руководителя на социально-психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса
2.1 Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата коллектива
Для подтверждения гипотезы о том, что стиль управления руководителя оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе было, проведено экспериментальное исследование.

База исследования: торговые организации – магазины: «Окей», «Айман» и «Радуга». Основные виды деятельности магазинов – это продажа населению товаров народного потребления.

Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Окей».

Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Окей» аппарат управления составляет директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции: 1) принятие управленческих решений по развитию магазина; 2) развитие организационной культуры; 3) тщательный контроль за работой магазина; 4) управление персоналом.

Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.

Кадровый потенциал магазина «Окей»: образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура; недостаточная мотивация работников; практически отсутствует карьерный рост; недостаточное развитие кадрового потенциала.

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т. д.).

В магазине «Айман» аппарат управления составляет директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 лет, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции: 1) принятие управленческих решений по развитию магазина; 2) развитие организационной культуры; 3) общий контроль за работой магазина; 4) управление персоналом; 5) организация найма персонала; 6) собеседование, отбор и приём персонала.

В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции: 1) планирование товарных запасов; 2) организация трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы); 3) организация рационального использования персонала; 4) ведение документации.

Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспециальное образование, возраст 18-27 лет, опыт работы в торговле 1-7 лет.

Кадровый потенциал магазина «Айман»: образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее; текучесть кадров; недостаточная мотивация работников; практически отсутствует карьерный рост; недостаточное развитие кадрового потенциала; слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.

В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.

Ротация в магазине «Айман» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т. е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов.

Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников.

Характеристика магазина «Радуга».

В магазине «Радуга» аппарат управления составляет директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 лет, стаж управленческой деятельности 10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Радуга» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.

Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, проведением собеседований. Заведующая имеет среднеспециальное образование. Образование продавцов разное от высшего до среднеспециального, возраст 23-38, стаж работы 0-10 лет. В магазине, конечно, приветствуется опыт в торговле, но бывают случаи в практике, когда заведующая берет без опыта, если есть торговое образование.

Кадровый потенциал магазина «Радуга»: 1) образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет 2 высших образования; благоприятная возрастная структура; 2) недостаточная мотивация работников; 3) есть возможность карьерного роста.

Сотрудники магазина «Радуга» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.

Экспериментальное исследование включало следующие этапы:

1. Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата в названных коллективах.

2. Анализ и интерпретация результатов исследования.

3. Выработка рекомендаций руководителям о стиле и методах управления трудовым коллективом.

В экспериментальном исследовании использовались следующие методики:

1. Тест «Стили руководства» (Приложение Б);

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова (Приложение В);

3. Методика определения психологического климата группы (Приложение Д);

4. Тест «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» (Приложение Е).

Далее представлены результаты применения диагностических методик в магазинах «Окей», «Айман» и «Радуга». Результаты представлены в табличном и графическом вариантах.

Результаты применения теста «Стили руководства» представлены в таблице 1.


Таблица 1 – Результаты теста «Стили руководства»

№ вопроса

Директор магазина «Окей»

Директор магазина «Айман»

Директор магазина «Радуга»

баллы


баллы

баллы


1

2

3



4

1

3



5

4

2



5

1

3



3

3

4



4

4

4



2

4

5



3

5

5



6

4

2



3

7

3



5

3

8



3

3

4



9

4

4



4

10

5



1

2

11



3

5

4



12

5

1



3

13

3



2

3

14



4

5

4



15

3

1



2

16

4



4

5

17



3

1

4



18

3

5



4

19

4



2

4

20



2

5

5



21

5

1



3

22

3



4

4

23



5

3

2



24

3

5



4

25

4



2

3

26



4

2

3



27

5

4



3

28

3



1

2

29



4

5

4



30

3

1



2

31

4



5

4

32



4

2

3



33

3

5



5

34

5



3

4

35



3

5

2



36

4

5



2

37

3



4

3

38



4

2

2



1

2

3



4

39

3



1

3

40



2

4

4



Сумма

Сумма А = 66 баллов

Сумма В = 79 баллов

Сумма А = 93 балла

Сумма В = 34 балла

Сумма А = 77 баллов

Сумма В = 59 баллов
Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова представлены в таблице 2 и на рисунке 1.
Таблица 2 – Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

испытуемого



магазин «Окей»

магазин «Айман»

магазин «Радуга»

баллы

баллы

баллы

Д

К

П

Д

К

П

Д

К

П

1

12

3

1

4

2

10

4

9

3

2

10

3

3

5

1

10

1

14

1

3

14

2

0

2

2

12

3

10

3

4

13

3

0

2

0

14

2

10

4

5

11

3

2

1

1

14

2

12

2

6

9

6

1

2

2

12

1

14

1

7

14

1

1

3

3

10

2

14

0

8

10

3

3

2

0

14

1

12

3

9

10

2

4

3

0

13

4

10

2

10

12

2

2

3

2

11

2

14

0

11

14

0

2

4

3

9

2

13

1

12

14

1

1

2

0

14

3

12

1

13

12

2

2

4

2

10

2

14

0

14

10

3

3

3

3

10

1

14

1

15

14

0

2

2

2

12

1

12

3

16

13

2

1

1

1

14

2

13

1

17

11

3

2

2

2

12

1

15

0

18

9

4

3

2

0

14

2

12

2

19

14

1

1

1

1

14

2

14

0

20

10

2

4

3

1

12

1

14

1

21

10

3

3

4

2

10

2

13

1

22

12

1

3

0

2

14

1

12

3

23

14

0

2

2

1

13

2

14

0

24

14

1

1

1

4

11

1

14

1

Сумма

286

51

47

58

37

289

45

305

34

Ср. балл

11,92

2,13

1,96

2,42

1,55

12,05

1,88

12,71

1,42


Рисунок 1 – Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова


Данные по изучению социально-психологического климата группы представлены в таблице 3 и на рисунках 2 и Г1 (Приложение Г).

Таблица 3 – Результаты применения методики определения социально-психологического климата группы

испытуемого



магазин «Окей»

магазин «Айман»

магазин «Радуга»

баллы


баллы

баллы


1

2

3



4

1
6


7

30

2



15

9

23



3

10

6



27

4

5



11

34

5



6

5

20



6

12

8



20

7

6



4

26

8



7

9

33



9

14

10



29

10

11



6

28

11



29

5

28



12

13

8



25

1

2



3

4

13



15

7

24



14

20

9



21

15

19



6

25

16



11

8

24



17

7

9



19

18

20



6

30

19



11

7

25



20

17

9



30

21

24



8

14

22



19

6

29



23

13

10



29

24

13



11

19

Сумма



323

185


612

Ср. балл


13,46

7,71


25,5

Рисунок 2 – Результаты применения методики определения социально-психологического климата группы


Результаты применения теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» представлены в таблице 4 и на рисунке 3.
Таблица 4 – Результаты теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»

испытуемого



магазин «Окей»

магазин «Айман»

магазин «Радуга»

баллы


баллы

баллы


1

2

3



4

1
40

46

22

1



2

3

4



2

42

48



21

3

46



45

25

4



38

44

24



5

40

40



30

6

37



42

26

7



41

41

20



8

35

37



27

9

38



49

25

10



36

45

28



11

39

49



24

12

41



48

22

13



43

40

21



14

34

42



19

15

39



47

25

16



38

50

26



17

37

48



23

18

40



47

25

19



42

49

28



20

45

52



33

21

36



47

29

22



38

50

25



23

42

47



20

24

45



49

21

Сумма



952

1102


589

Ср. балл


39,67

45,92


24,55

Рисунок 3 – Результаты теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»


Для того чтобы проследить влияние стиля управления руководителя на социально-психологический климат коллектива следует провести сравнительный анализ полученных данных.
2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования взаимосвязи стиля управления руководителя и социально-психологического климата
Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в магазине «Окей» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

В магазине «Айман» у руководителя преобладает попустительский стиль руководства, который характеризуется стремлением переложить свои обязанности на заместителей, пассивностью в руководстве людьми, нетребовательностью и доверчивостью, страхом перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерной мягкостью к нарушителям дисциплины, склонностью к уговорам, отсутствием требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральностью, панибратством с подчиненными.

В магазине «Радуга» у руководителя преобладает демократический стиль руководства, который характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. Сравнительные данные представлены в таблицах 5 (самооценка стиля руководства) и 6 (оценка сотрудников).
Таблица 5 – Сравнительные данные по применению теста «Стили руководства»

Магазин

Стиль руководства

Демократический стиль

Авторитарный стиль

Попустительский стиль

«Окей»

-

В А

-

«Айман»

-

-

А 85

«Радуга»

А В

-

-

Таблица 6 – Сравнительные данные по применению методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова



Магазин

Стиль руководства (средние значения)

Демократический стиль

Авторитарный стиль

Попустительский стиль

«Окей»

2,13

11,92

1,96

«Айман»

1,55

2,42

12,05

«Радуга»

12,71

1,88

1,42

Результаты применения обеих методик, направленных на определение стиля руководства, не противоречат друг другу.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в магазине «Окей» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный, в магазине «Айман» как низко благоприятный, а в магазине «Радуга» как высоко благоприятный. Сравнительные данные представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата группы

Магазин

Степень благоприятности социально-психологического климата группы (средние значения)

Низкая степень благоприятности

Средняя степень благоприятности

Высокая степень благоприятности

«Окей»

-

13,46

-

«Айман»

7,71

-

-

«Радуга»

-

-

25,5

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в магазине «Окей» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью, сотрудники магазина «Айман» не удовлетворены своей работой, а представители торгового предприятия «Радуга» удовлетворены своей трудовой деятельностью. Сравнительные данные представлены в таблице 8.


Таблица 8 – Сравнительные данные по применению теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»

Магазин

Групповая удовлетворённость работой (средние значения)

Удовлетворены работой

Не вполне удовлетворены работой

Не удовлетворены работой

«Окей»

-

39,67

-

«Айман»

-

-

45,92

«Радуга»

24,55

-

-

Среди статистик, характеризующих связь между случайными величинами, наиболее важными являются: коэффициент корреляции, корреляционное отношение, показатель корреляции рангов, а также множественные и частные коэффициенты корреляции и корреляционные отношения.

В тех случаях, когда единицы изучаемой частичной совокупности могут быть в отношении некоторого признака расположены в определённом порядке по возрастающим или по убывающим номерам, или рангам в качестве статистики связи служит показатель корреляции рангов.

Для определения зависимости социально-психологического климата от стиля управления руководителя применялся расчёт коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ( ).

Полученные в эксперименте первичные данные представляют собой два ряда порядковых величин для переменной Х (стиль управления) и для переменной У (социально-психологический климат в первом случае и удовлетворённость работой во втором). Для расчета величины применялась следующая формула:

Где N – число сравниваемых пар величин двух переменных;

d – квадрат разностей рангов этих величин.

Табулирование первичных результатов для расчёта коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ( ) представлено в таблице 9 (Х – стиль управления; У – социально-психологический климат) и в таблице 10 (Х – стиль управления; У – удовлетворённость работой) .
Таблица 9 – Табулирование первичных результатов для расчёта коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ( )

1 Магазин «Окей»



2 Магазин «Айман»

3 Магазин «Радуга»

Х

У

R



R

Х

У



R

R

Х

У

R



R

1

2



3

4

5



6

7

8



9

10

11



12

13

1



12

6

12,5



21

10

7



20,5

15

9



30

24

4



2

10

15



19,5

7,5


10

9

20,5



7

14

23



6,5

18

3



14

10

4,5



17

12

6



13

19

10



27

22

11



4

13

5



9,5

23

14



11

4,5


1,5

10

34



22

1

5



11

6

15,5



21

14

5



4,5

22,5


12

20

17,5



20,5

1

2



3

4

5



6

7

8



9

10

11



12

13

6



9

12

23,5



13

12

8



13

11,5


14

20

6,5



20,5

7

14



6

4,5


21

10

4



20,5

24

14



26

6,5


12

8

10



7

19,5


18,5

14

9



4,5

7

12



33

17,5


2

9

10



14

19,5


9

13

10



9,5

3,5


10

29

22



7

10

12



11

12,5


15

11

6



16,5

19

14



28

6,5


9,5

11

14



29

4,5


1

9

5



24

22,5


13

28

13



9,5

12

14



13

4,5


11

14

8



4,5

11,5


12

25

17,5



14

13

12



15

12,5


7,5

10

7



20,5

15

14



24

6,5


16,5

14

10



20

19,5


3,5

10

9



20,5

7

14



21

6,5


19

15

14



19

4,5


5,5

12

6



13

19

12



25

17,5


14

16

13



11

9,5


15

14

8



4,5

11,5


13

24

13



16,5

17

11



7

15,5


18,5

12

9



13

7

15



19

1

22,5



18

9

20



23,5

3,5


14

6

4,5



19

12

30



17,5

4

19



14

11

4,5



15

14

7



4,5

15

14



25

6,5


14

20

10



17

19,5


6

12

9



13

7

14



30

6,5


4

21

10



24

19,5


2

10

8



20,5

11,5


13

14

13



24

22

12



19

12,5


5,5

14

6



4,5

19

12



29

17,5


7

23

14



13

4,5


11

13

10



9,5

3,5


14

29

6,5



7

24

14



13

4,5


11

11

11



16,5

1,5


14

19

6,5



22,5
Примечание: Х – стиль управления; У – степень благоприятности социально-психологического климата


; ;
Таблица 10 – Табулирование первичных результатов для расчёта коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ( )

1 Магазин «Окей»



2 Магазин «Айман»

3 Магазин «Радуга»

Х

У

R



R

Х

У



R

R

Х

У

R



R

1

2



3

4

5



6

7

8



9

10

11



12

13

1



12

40

12,5



11

10

46



20,5

15

9



22

24

16,5



2

10

42



19,5

6

10



48

20,5


9

14

21



6,5

19

3



14

46

4,5



1

12

45



13

16,5


10

25

22



11

4

13



38

9,5


16,5

14

44



4,5

18

10



24

22

14,5



5

11

40



15,5

11

14



40

4,5


22,5

12

30



17,5

2

6



9

37

23,5



19,5

12

42



13

19,5


14

26

6,5



7,5

1

2



3

4

5



6

7

8



9

10

11



12

13

7



14

41

4,5



8,5

10

41



20,5

21

14



20

6,5


22,5

8

10



35

19,5


23

14

37



4,5

24

12



27

17,5


6

9

10



38

19,5


16,5

13

49



9,5

5,5


10

25

22



11

10

12



36

12,5


21,5

11

45



16,5

16,5


14

28

6,5



4,5

11

14



39

4,5


13,5

9

49



24

5,5


13

24

13



14,5

12

14



41

4,5


8,5

14

48



4,5

9

12



22

17,5


16,5

13

12



43

12,5


4

10

40



20,5

22,5


14

21

6,5



19

14

10



34

19,5


24

10

42



20,5

19,5


14

19

6,5



24

15

14



39

4,5


13,5

12

47



13

12,5


12

25

17,5



11

16

13



38

9,5


16,5

14

50



4,5

2,5


13

26

13



7,5

17

11



37

15,5


19,5

12

48



13

9

15



23

1

15



18

9

40



23,5

11

14



47

4,5


12,5

12

25



17,5

11

19



14

42

4,5



6

14

49



4,5

5,5


14

28

6,5



4,5

20

10



45

19,5


2,5

12

52



13

1

14



33

6,5


1

21

10



36

19,5


21,5

10

47



20,5

12,5


13

29

13



3

22

12



38

12,5


16,5

14

50



4,5

2,5


12

25

17,5



11

23

14



42

4,5


6

13

47



9,5

12,5


14

20

6,5



22,5

24

14



45

4,5


2,5

11

49



16,5

5,5


14

21

6,5



19
Примечание: Х – стиль управления; У – степень удовлетворённости работой


; ;
Полученные результаты достоверны на 95% и более.

Таким образом, между переменными стиль управления и степень благоприятности социально-психологического климата, а также стиль управления и степень удовлетворённости работой действительно существует статистически достоверная зависимость с вероятностью ошибки менее 5%.

Гипотеза о том, что стиль управления руководителя оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе, доказана.

На рисунках 4 и 5 показана зависимость степени благоприятности социально-психологического климата и степени групповой удовлетворённости работой от стиля управления руководителя на конкретных предприятиях малого бизнеса.


1 Магазин «Окей» - авторитарный стиль управления

2 Магазин «Айман» - попустительский стиль управления

3 Магазин «Радуга» - демократический стиль управления

Рисунок 4 – Взаимосвязь стиля управления руководителя со степенью благоприятности социально-психологического климата

1 Магазин «Окей» - авторитарный стиль управления

2 Магазин «Айман» - попустительский стиль управления

3 Магазин «Радуга» - демократический стиль управления

Рисунок 5 – Взаимосвязь стиля управления руководителя со степенью благоприятности социально-психологического климата
При демократическом стиле управления наблюдается высокая степень благоприятности социально-психологического климата и удовлетворённость работой со стороны кадрового потенциала.

управление руководитель климат коллектив

2.3 Рекомендации руководителям о стиле и методах руководства
Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя:

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время:

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.



Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Факторы формирования стиля управления – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и изменить.
Заключение
Стиль управления – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди – только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.

Приоритет в разработке трех стилей руководства принадлежит К.Левину.

Многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особенностями руководителя.

Социально-психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Социально-психологический климат есть состояние группового настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации.

Признаками благоприятного социально-психологического климата являются: высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни, удовлетворенность принадлежностью к организации, высокая степень взаимопомощи, достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

Говоря о влиянии стиля руководства на социально-психологический климат, нужно подчеркнуть, что нет и не может быть заведомо лучших и худших стилей руководства коллективом. Все зависит от множества объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность. Стиль руководства – один из субъективных факторов, способный в определенных условиях определять формирование социально-психологического климата.

В результате проведенного исследования взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива можно сделать следующие выводы.

Существует взаимосвязь между доминирующим стилем управления и социально-психологическим климатом в коллективе. На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления, присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в работе, высокой степенью взаимопомощи.

На предприятии, где руководитель с авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой.

На предприятии, где выявлен попустительский стиль управления, присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Можно сказать, что на данном предприятии благоприятный климат отсутствует, а значит, присутствует низкое доверие, маленькая удовлетворенность работой и низкая степень взаимопомощи.



Глоссарий


№ п/п

Новые понятия

Содержание

1

2

3

1

Авторитарный стиль управления

совокупность приемов управления, используя которые руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели

2

Делегирование

передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

3

Делегирование полномочий в принятии решений

процедура, которая осуществляется на основе следующих критериев: число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями, степень важности делегированных решений, число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления, степень контроля осуществляемого за делегированными решениями, максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля

4

Демократический стиль управления

совокупность приемов управления, основанных на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процесс принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных

5

Деятельность управленческая

реализация руководителем аналитико-конструктивных, деятельностно-регулятивных, коммуникативных и оценочно-корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на персонал для гарантированного выполнения задач совместной деятельности

1

2

3

6

Индивидуализированный стиль управления

творческое смешение всех стилей; в различных ситуациях адекватно применяется тот или иной стиль управления

7

Коллектив

высокоразвитая, устойчивая во времени группа взаимодействующих людей, объединенных целями совместной общественно-полезной деятельности, отличающаяся сложной динамикой формальных и неформальных взаимоотношений между членами группы, включая и ее руководителя

8

Либеральный (попустительский) стиль управления

совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, осуществляемое без четкого разграничения полномочий и контроля за их деятельностью

9

Методика

конкретное воплощение метода – выработанный способ организации взаимодействия субъекта и объекта исследования на базе конкретного материала и конкретной процедуры

10

Мотивация

процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

11

Организация как процесс

вид деятельности, который заключается в координации действий группы людей по достижению ими цели

12

Организация

как структура

социальный институт, общественная ячейка, имеющая устоявшиеся границы и определенное место в обществе

13

Психология управления

отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса

1

2

3

14

Психология управленческой деятельности кадров

направление в психологической науке, функции которого заключаются в выявлении закономерностей, механизмов, условий и факторов эффективного управления в социально-экономической сфере, формировании управленческого мышления и способности должностных лиц самостоятельно руководить деятельностью подчиненных работников и подразделений

15

Руководство

специфический вид социального (субъект-субъектного) взаимодействия, который организует, координирует, объединяет действия подчиненных для эффективного решения стоящих перед организацией задач

16

Социально-психологический климат коллектива

качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе


17

Стиль управления

стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя

18

Удовлетворённость трудом

эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям её протекания, от удовлетворённости трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда

1

2

3

19

Управление

особый вид деятельности, превращающий неорганизованную группу людей в эффективную и целенаправленную производительную организацию; процесс планирования организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации

Список использованных источников




  1. Андреева, Г.М. Социальная психология [Текст]/ Г. М. Андреева, – М., «Академический Проект», 2001. – 367 с. ISBN 978-5-88151-832-5

  2. Аникеева, Н.П. Психологический климат в коллективе. [Текст] / Н.П. Аникеева, – СПб., Питер, 2006. – 314 с. ISBN 978-5-94280-237-8

  3. Бандура, А.М., Психология управления [Текст] / А. М. Бандура, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская, – Харьков, ООО «Фортуна – Пресс», 2000 – с. 464. ISBN 5-318-00718-Х

  4. Батаршев, А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб.-практич. пособие [Текст]/ А. В. Батаршев, – М., Дело, 2005. – 544с. ISBN 978-5-699-18394-4

  5. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. [Текст] / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов,– М., Смысл, 2001. – 236 с. ISBN 978-5-370-00907-5

  6. Большой психологический словарь [Текст] / Под ред. Б. Мещерякова, В. Зинченко. – СПб., «ЕВРОЗНАК», 2004. – 672 с. ISBN 5-93878-086-1

  7. Выханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Выханский, А.И. Наумов,– М., Гардарика, 2006. – 435 с. ISBN 9558-6032-1128-6

  8. Джерелевская, М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. [Текст] / М.А. Джерелевская, – М., Смысл, 2000. – 191 с. ISBN 923-662-398-5

  9. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой. [Текст] / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. – 395 с. ISBN 978-5-16-001973-4

  10. Дикарева, А.А., Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская, – М., Прогресс, 2001. – 368 с. ISBN 5-8199-0291-2

  11. Донцов, А. И. Проблемы групповой сплоченности [Текст]/ А.И. Донцов, – СПб., Речь, 2004 - 312 с. ISBN 978-5-91131-578-8

  12. Донцов, А.И. Психология коллектива. [Текст] / А.И. Донцов, – СПб., Речь, 2000. – 492 с. ISBN 5-9161-0321-5

  13. Журавлев, А.Л. Психология совместной деятельности [Текст]/ А.Л. Журавлев, – М., Изд – во «Институт психологии РАН», 2005. – 640 с. ISBN 978-5-9626-0350-6

  14. Журавлев, А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы) [Текст]/ А. Л. Журавлев, – М., Изд – во «Институт психологии РАН», 2004. – 590 с. ISBN 9663510420

  15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. [Текст] / А.Я. Кибанов, – СПб., Питер, 2004. – 196 с. ISBN 5-9614-0224-X

  16. Кишиков, Р.В. Психологические основы управления [Текст] / Р.В. Кишиков, – М., ГАВС, 2000. – 314 с. ISBN 966814869х

  17. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество. [Текст] / Под ред. Потанина Г.М., – Белгород, изд-во Белгородского ГУ, 2002. – 342 с. ISBN 979-7-571-00258-4

  18. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. [Текст] / Ю.Д. Красовский, – М., МГУ, 2000. – 144 с. ISBN 5-9614-0388-2

  19. Кричевский, Р.Л., Дубовская, Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. [Текст] / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская,– М., Изд-во МУ, 2001. – 207 с. ISBN 946-8-6435-021-6

  20. Крысько, В., Словарь-справочник по социальной психологии [Текст]/ В. Крысько, – СПб., «Питер», 2003. – 231 с. ISBN 5-98118-061-7

  21. Крысько, В. Г. Социальная психология: Курс лекций [Текст]/ В. Г. Крысько, – М., «Омега–Л», 2003. – 174с. ISBN 5-16-002578-2

  22. Морено, Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе [Текст] / Я.Л. Морено, – М., Акад. проект, 2001. – 412 с. ISBN: 5-16-002027-6

  23. Морозов, А.В. Психология влияния [Текст]/ А. В. Морозов, – СПб., Речь, 2000. – 512 с. ISBN 978-5-8018-0344-9

  24. Морозов, А.В. Социальная психология [Текст]/ А.В. Морозов, – М., Академический проект, 2003. – 336 с. ISBN 978-5-91131-578-8

  25. Рогов, Е.И. Психология группы [Текст]/ Е. И. Рогов, – М., «Владос», 2005. – 370 с. ISBN 978-5-91131-701-0

  26. Парыгин, Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. [Текст] / Б.Д. Парыгин, – М., МГУ, 2001. – 414 с. ISBN 5-799-16127-5

  27. Психологическая теория коллектива [Текст]/ Под ред. А. В. Петровского. М., Педагогика, 1999. – 365 с. ISBN 5-222-03961-7

  28. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом [Текст] / Под ред. А.А. Бодалева, А.А. Деркача, Л.Г. Лаптева. – М., Изд-во Института Психотерапии, 2001. – 640 с. ISBN 978-5-94280-266-0

  29. Розанова, И.А. Психология управления [Текст]/ И. А. Розанова. – М., Изд-во Экзамен, 2000. – 376 с. ISBN 5-318-00718-Х

  30. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. [Текст]/ С.Л. Рубинштейн – СПб., Питер, 2001 – 705 с. ISBN 5-93891-346-5

  31. Свенцицкий, А.Л. Социальная психология: Учебник. [Текст]/ А.Л. Свенцицкий. – М., ООО «ТК Велби», 2003. – 340 с. ISBN 5-86225-048-4

  32. Синягин, Ю.В. Руководитель организации и его команда [Текст]/ Ю. В. Синягин. – М., Академия, 2004. – 412 с. ISBN 978-5-16-002832-3

  33. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] /Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М., Аспект Пресс, 2003. – 229 с. ISBN 5-89349-941-7

  34. Шепель, В.М. Социологические и психолого-педагогические основы хозяйственного руководства предприятиями. [Текст] / В.М. Шепель, – Ростов-на-Дону., Феникс. – 2002. – 508 с. ISBN 978-5-469-01354-9

  35. Шепель, В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. [Текст] / В.М. Шепель,– СПб., Психологическая наука и образование. – 2000. – 250 с. ISBN 952-5-92546-124-4

  36. Шепель, В.М. Управленческая психология. [Текст] / В.М. Шепель, – СПб., Питер, 2004. – 196 с. ISBN 5-9614-0224-X

  37. Юшмов, Е. А. Индивидуальные стили деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. [Текст]/ Е. А. Юшмов, – Казань, Изд-во КГУ, 2000. – 257 с. ISBN 978-5-482-01557-5

Приложение А




Внимание к отношениям в структуре

Внимание к структуре отношений




Низкое

Высокое

Высокое

Лидер уделяет меньше

внимания структурированию заданий для работников, а

больше занимается удовлетворением их

потребностей и желаний.



Лидер в значительной мере обеспечивает руководство

работой, деля одновременно большое внимание

установлению наилучших отношений с работниками.


Низкое

Лидер не справляется с

необходимым структурированием

работы, стремясь компенсировать

это приложением максимальных

усилий по установлению

наилучших отношений

с работниками.


Основное внимание

уделяется лидером

структурированию работы

и всего того, что с ней связано,

при слабом учете нужд и

желаний работников.



Рисунок А1 – Стили лидерства по результатам исследований Университета штата Огайо

Приложение Б


Тест «Стили руководства»

Инструкция:

Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия: 1 балл – нет, так совсем не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределённая оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда.

Вопросы:


    1. Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

    2. У меня всегда много идей и планов.

    3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

    4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.

    5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

    6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

    7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

    8. Для того чтобы провести какое – то мероприятие, мне приходиться строить планы заранее.

    9. Свои ошибки я по большей части признаю.

    10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

    11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

    12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

    13. Мой энтузиазм заразителен.

    14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить её в проект решения.

    15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

    16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

    17. Ясно выражаю свои мысли.

    18. Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.

    19. Энергично защищаю свои взгляды.

    20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

    21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

    22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

    23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

    24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

    25. Если кто – то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

    26. Использую все средства. Чтобы заставить согласиться со мной.

    27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

    28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

    29. Я понимаю чувства других людей.

    30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

    31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

    32. Излагаю свои мысли системно.

    33. Я помогаю другим получить слово.

    34. Внимательно слежу за противоречивыми в чужих рассуждениях.

    35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

    36. Как правило, я никого не перебиваю.

    37. Не притворяюсь, что уверен в свой точке зрения, если это не так.

    38. Я трачу много энергии на то, убедить других, как им нужно правильно поступать.

    39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

    40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

Обработка результатов:

Приложение В


Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова.

Инструкция: опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквами а, б, в, вам следует внимательно прочесть все 3 утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Тест опросника.


  1. а) центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б) старается всё решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.



  1. а) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, но никогда не просит.

б) приказывает так, что хочется выполнить.

в) приказывать не умеет.



  1. а) старается, чтобы его заместителями были квалифицированными специалистами.

б) руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в) он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.



  1. а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б) в работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.



  1. а) наверно, он консервативен, так как боится нового.

б) инициатива подчинённых руководителем не принимается.

в) способствует тому, чтобы работали самостоятельно.



  1. а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б) не любит, когда его критикуют, и не старается скыть этого.

в) критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.



  1. а) складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б) ответственность распределяет между собой и подчинёнными.

в) руководитель единолично принимает и отменяет решения.



  1. а) регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками.

б) подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в) не допускает, чтобы подчинённые ему советовали, а тем более возражали.



  1. а) обычно советуется с заместителями и ниже стоящими, но не рядовыми подчинёнными.

б) регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в) для выполнения какой – либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчинённых.



  1. а) всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно.

б) в обращении с подчинёнными часто проявляет равнодушие.

в) по отношению к подчинённым бывает нетактичным и даже грубым.



  1. а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жёсткие методы руководства.

в) критические ситуации не изменяют способа его руководства.



  1. а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б) если что – то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в) он не может действовать сам, а ждёт подталкивания со стороны.



  1. а) пожалуй, он не очень требовательный человек.

б) он требователен, но одновременно и справедлив.

в) он бывает слишком строгим и даже придирчивым.



  1. а) контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчинённых.

б) очень строго контролирует работу коллектива в целом.

в) контролирует работу от случая к случаю.



  1. а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б) часто делает подчинённым замечания, выговоры.

в) не может влиять на дисциплину.



  1. а) в присутствии руководителя подчинённым всё время приходится работать в напряжении.

б) с руководителем работать интересно.

в) подчинённые предоставлены самим себе.


Ключ



а

б

в



а

б

в

1

Д

К

П

9

Д

К

П

2

Д

К

П

10

К

П

Д

3

К

П

Д

11

П

Д

К

4

Д

П

К

12

Д

К

П

5

П

Д

К

13

П

К

Д

6

К

Д

П

14

К

Д

П

7

П

К

Д

15

К

Д

П

8

К

П

Д

16

Д

К

П

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Приложение Г

Рисунок Г1 – Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова.

Приложение Д
Определение психологического климата группы

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет "психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 – качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 – качество проявляется в большинстве случаев;

+1 – качество проявляется достаточно часто;

0 – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 –достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

- 2 – качество проявляется в большинстве случаев;

- 3 – качество проявляется всегда.




Положительные особенности

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Отрицательные особенности

Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение






















Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон

Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии






















Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии

В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание






















Группировки конфликтуют между собой

Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время






















Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива






















Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство

Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями






















Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов

Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга






















В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей

В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу "один за всех, все за одного"






















В трудных случаях коллектив "раскисает", появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения

Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные






















Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей

Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться






















Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность

Коллектив активен, полон энергии






















Коллектив пассивен, инертен

Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело






















Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах

В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту






















Коллектив подразделяется на "при-вилегированных" и "пренебрегае-мых", здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их

У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители






















К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Обработка.

1 этап: необходимо сложить все абсолютные величины сначала +, потом – оценок, данных каждым участником опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую. Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают ответы каждого члена коллектива.

2 этап: все цифры, полученные после обработки ответов каждого участника, необходимо сложить и разделить на количество отвечающих. Затем полученную цифру сравнивают с ключом методики:

22 и более – это высокая степень благоприятности социально – психологического климата.

От 8 до 22 – средняя степень благоприятности социально – психологического климата.

От 0 до 8 – низкая степень благоприятности.

От 0 до -8 – начальная неблагоприятность социально – психологического климата.

От -8 до -10 – средняя неблагоприятность.

От -10 и ниже – сильная неблагоприятность.

Приложение Е



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации