Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент - файл n3.doc

приобрести
Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент
скачать (512.6 kb.)
Доступные файлы (13):
n1.dot
n2.dot
n3.doc724kb.14.03.2004 21:11скачать
4-1.DOC81kb.14.03.2004 21:14скачать
n5.doc297kb.14.03.2004 21:12скачать
5-1.DOC239kb.14.03.2004 21:17скачать
5-2.doc176kb.14.03.2004 21:18скачать
5-3.DOC206kb.14.03.2004 21:18скачать
n9.dot
n10.doc450kb.14.03.2004 21:22скачать
n11.doc224kb.14.03.2004 21:23скачать
n12.doc27kb.14.03.2004 21:24скачать
n13.doc70kb.14.03.2004 21:06скачать

n3.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8



ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ



3.1 Предварительные замечания
Для решения шести групп задач, рассмотренных в п.2.5, необходима система управления предприятием. Конструкция ее должна иметь иерархическую архитектуру, в ней должно быть разумное количество уровней управления, разумный состав руководителей на каждом уровне, эффективные административные и информационные связи между руководителями различных уровней, целесообразная численность управленческого персонала. Деятельность всех сотрудников, составляющих систему управления, подчиняется общим целям предприятия. Названные элементы организационной структуры существенно влияют на результативность управления, на расходы содержания аппарата управления, на эффективность использования кадров управления. Конструирование организационной структуры системы управления представляет собой сложную задачу, решаемую в условиях дефицита информации. Надо знать, при каких внешних условиях осуществляется производственный процесс, как часто возникает необходимость корректировки его целей, должна быть известна структура производственных подразделений, образующих объект управления, а также нужно учитывать возможность использования средств оргтехники - компьютерной базы, средств связи и отображения информации.

Каждое предприятие, каждая организация представляет собой уникальное явление, поэтому для всякого социально-экономического объекта управления может существовать своя единственная разумная система управления. Невозможно систему, сформированную для управления одним объектом, удачно скопировать для руководства другим. Построение системы управления тем или иным объектом всегда является новой задачей.

Тем не менее существуют общие подходы, общие основы решения этой задачи. Действительно, каждая система представляет собой совокупность элементов, взаимодействующих между собой в соответствии с целями всей системы. Это утверждение справедливо в отношении любых систем, управляющих объектами любой природы - биологическими, механическими, войсковыми, социально-экономическими и др.

Конструирование системы управления представляет собой задачу выбора параметров ее элементов и определения связей между ними. Поэтому предварительно надо знать, что представляют собой эти элементы, затем надо выбрать критерии (мерила) качества системы, после этого установить зависимость критериев от параметров элементов и, наконец, оптимизировать параметры. По этой логической схеме и построим изложение задачи выбора организационной структуры системы управления.
3.2 Основные элементы организационной структуры системы управления авиапредприятий
Системы управления социально-экономическими объектами (к таким объектам относятся и авиатранспортные предприятия) имеют иерархическую конструкцию, поэтому одним из элементов является число уровней управления. (Лучше говорить о количестве промежуточных уровней, так как самый верхний уровень - руководитель - существует изначально.) Этот элемент влияет на оперативность принятия решений: чем больше промежуточных уровней, тем больше у главы возможностей переложить решение части задач на нижестоящих руководителей и тем самым сократить среднее время решения возникающих проблем. В то же время промежуточные уровни задерживают доведение решений руководителя до исполнителей, и этим удлиняют время претворения в жизнь его распоряжений. Удачный выбор числа промежуточных уровней способствует повышению эффективности управления. Известны опыты по поиску его оптимума в авиатранспортных предприятиях: это попытки организации безэскадрильных летных отрядов.

Другим элементом, определяющим конструкцию иерархической системы, следует назвать количество руководителей на каждом промежуточном уровне управления. В соответствии с выводом о том, что на предприятии ежедневно решается шесть групп задач, число руководителей, замыкающихся непосредственно на первое лицо в иерархии управления, не может превышать шести (но меньше может быть). На более низких уровнях может быть и больше, если там решаются однородные по характеру задачи и есть необходимость распределять их по нескольким руководителям одного уровня. Здесь надо учесть, что увеличение количества руководителей приводит к необходимости тратить много времени на обеспечение согласованности действий подчиненных младших руководителей, на планирование, обсуждение и подведение итогов их деятельности. Одновременно нижестоящие руководители разгружают своего шефа при решении случайно, неожиданно возникающих задач и чем больше младших руководителей в подчинении, тем быстрее устраняются сбои в производстве. Существует некоторое разумное количество непосредственно управляемых руководителей, при котором вышестоящий руководитель максимально разгружается от решения текущих задач.

Основное назначение руководителя любого уровня – это принятие решений. Решения принимаются по перспективам развития производства, по улучшению связей с внешней экономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам. Чем выше уровень руководителя в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые им проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени; кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Задачи требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал. Он может быть разным как по количеству, так и по составу. Численность управленческого персонала при руководителях является третьим элементом, характеризующим систему управления. Этот элемент должен иметь разумное количество и целесообразный состав. В частности, не может быть должностей, предусматривающих специалистов с высшим образованием для решения элементарных задач. Увеличение количества управленческого персонала связано с ростом требуемого фонда заработной платы, уменьшение сопряжено с удлинением времени подготовки решений, принимаемых руководителем.

Наконец, о четвертом элементе. Когда речь идет об определенном руководителе, недостаточно знать, сколько руководителей нижестоящего уровня ему подчиняются, необходимо еще указать, каким (какому) участку объекта управления имеет отношение каждый из них. Этот элемент назовем матрицей соподчиненности. Матрица отражает, какому руководителю данного уровня подчиняются руководители нижеследующего уровня.

Таким образом, четыре элемента: количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом промежуточном уровне, численность и профессиональный состав управленческого персонала при каждом руководителе и матрица соподчиненности руководителей - определяют конструкцию системы управления. Удачный выбор этих элементов определяет результативность управления.
3.3 Критерии качества организационной структуры системы управления авиапредприятий
Для того, чтобы определить уровень совершенства системы управления, надо иметь какие-то мерила (критерии) ее качества. Критерии, как известно, не доказываются, а выбираются. Один и тот же объект, один и тот же процесс может оцениваться разными мерилами. Например, расстояние между точками “а” и “б” можно измерить не только в метрах, но и секундами, в течение которых оно преодолевается при движении с заданной скоростью; а можно и в литрах бензина, расходуемого на проезд между этими двумя точками на автомашине заданной модели. Одно мерило отличается от другого только одним - мерой практичности. Может оказаться, что одного критерия мало, недостаточно для всесторонней характеристики объекта. Тогда выбирают совокупность - два, три и т.д. Основное требование - измеримость или вычислимость. Другое требование - критерии должны характеризовать те стороны объекта, которые являются важными, актуальными. Совокупность должна быть минимальной и достаточной

Критериев качества организационной структуры системы управления социально-экономическими объектами, в том числе - авиапредприятиями, может быть также сколько угодно много. Здесь будет рассмотрено их четыре. Выбор основан на стремлении отобразить те свойства системы, по которым ценится ее организационная структура.

Когда речь идет о социально-экономических объектах, эффективность управления должна оцениваться с позиции верховного элемента системы управления: именно на него так или иначе замыкается все множество проблем коллектива, именно он определяет цели и отвечает за их достижение. Независимо от масштабов и характера деятельности объекта управления нити регулирования всех вопросов сходятся к первому лицу системы управления, поэтому качество ее организационной структуры следует рассматривать с точки зрения верховного элемента.

Теперь последовательно рассмотрим четыре критерия качества.

Системе управления должно быть свойственно достаточно быстрое реагирование на возникающие проблемы, решения ею должны приниматься и до исполнителей доводиться своевременно. Поэтому следует считать оперативность управления одним из практичных критериев качества системы управления.

Затем, логично предположить, что тот вариант организационной культуры имеет преимущества, у которого лучше экономические показатели: дешевле обходится содержание аппарата управления -руководителей всех уровней системы, управленческого аппарата при руководителях, обеспечивает быстрый выход из сбойных ситуаций и тем самым не допускает больших экономических потерь при нарушениях целостности производственного процесса. Отсюда - другим критерием качества системы управления может быть затратность управления.

Далее, решение задач управления осуществляется людьми - руководителями и специалистами, они имеют ограниченные по времени возможности выполнять свои служебные функции, им нужно время еще и для отдыха, для дома. Длительность рабочего дня (фактическая длительность) руководителей также характеризует совершенство организационной структуры системы управления. Лучше та система, которая создает возможность для руководителей успевать выполнять все свои служебные дела за предусмотренное директивное время, например, за 8 часов. Если руководителю достаточно меньшего времени, например, 6 часов, то в этом случае он все равно не покинет предприятие раньше истечения 8 часов, заполнит время вопросами, возможно, к делу не относящимися, и к их решению привлечет других. Эффективности управления будет причинен ущерб. С другой стороны, если руководителю недостаточно директивного времени на выполнение своих функций, то он перегружается сам и побуждает (нередко и вынуждает) и подчиненных быть на работе больше положенного времени. Перегрузка, если она имеет систематический характер, изнашивает человеческий организм. Таким образом, плохо, когда руководитель недогружен, и совсем плохо, когда он вынужден перенапрягаться из-за обилия решаемых задач. Количество возникающих перед руководителем проблем существенно зависит от того, как построена система управления, какими выбраны элементы ее конструкции. Поэтому длительность рабочего дня руководителя следует рассматривать тоже как критерий качества конструкции системы управления.

Наконец, еще об одной характеристике конструкции систем управления. Любая система управления является комплексной в том смысле, что она решает одновременно как текущие задачи, связанные с поддержанием необходимого состояния управляемого объекта, так и задачи развития объекта, то есть стратегические задачи по обеспечению благополучия в будущем. Руководители всех уровней должны проявлять внимание как к текущим, так и к стратегическим задачам. При этом чем выше ранг руководителя, тем большую часть времени ему надлежит уделять заботам о состоянии дел в грядущие времена, тем чаще ему подобает беспокоиться о завтрашнем дне. А вот наблюдения свидетельствуют, что, как правило, руководители завалены текущими делами и вынуждены из-за нехватки времени игнорировать проблемные задачи. Такое управление приводит к деградации объекта управления. Из этих рассуждений следует, что доля рабочего времени, затрачиваемого руководителем на решение задач развития, представляет собой важную характеристику конструкции системы управления и должна являться четвертым критерием ее качества.

Таким образом, оперативность решения текущих задач, затратность управления, соответствие норме продолжительности рабочего дня руководителей и доля их времени на рассмотрение проблем развития объекта управления могут служить критериями качества организационной структуры систем управления. Рассмотрим их в отдельности.

Предварительно отметим, что рассмотренные показатели характеризуют качество системы управления производством; они влияют на значения показателей более высокого уровня - на показатели качества авиатранспортного производства: на безопасность и регулярность полетов, на культуру обслуживания и др.
3.3.1 Оперативность управления

Оперативность управления характеризует качество организационной структуры с точки зрения быстроты реакции системы управления на отклонения от нормы в состоянии объекта управления: на поломки технологического оборудования, на сбои в получении горюче-смазочных материалов, на выход из строя специалистов и т.д. Этот критерий связан с эффективностью управления текущим состоянием дел в производстве, в коллективе. Показатель оперативности можно оценивать отрезком времени между моментом возникновения проблемы и моментом доведения принятого решения по ее устранению до исполнителей. Это время (обозначим его v) состоит, как правило, из трех отрезков: продолжительности задержки начала рассмотрения проблемы, длительности формирования решения и времени  доведения его до исполнителей, то есть:

v = + +. (3.1)
Первое слагаемое обусловлено тем, что к моменту появления проблемы руководитель может быть занят другими делами, например, решением предыдущей проблемы, либо к этому моменту он проводит совещание или находится у вышестоящего руководителя. Второе слагаемое представляет собой длительность непосредственной работы руководителя над проблемой. Значение зависит от обеспеченности руководителя средствами хранения, отображения и обработки информации, оно зависит также от квалификации специалистов в его управленческом аппарате.

Третье слагаемое определяет расторопность аппарата управления, его способность быстро передавать информацию сверху вниз. Оно зависит от числа промежуточных уровней между руководителем, принявшим решение, и исполнителями.

Количество слагаемых может быть и меньше, и больше трех. При управлении небольшими объектами допустимо пренебрежение первым слагаемым. Когда производственный процесс происходит в достаточно устойчивых условиях, проблемы пред руководителем возникают нечасто, задержки их рассмотрения случаются редко, можно учитывать только длительность непосредственного принятия решения и доведения его до исполнителей . Если система управления имеет небольшое количество промежуточных уровней управления (тем более если их вообще нет), то можно пренебречь и продолжительностью  и оперативность управления измерять лишь временем .

Возможны системы, для оценки качества которых нужно включать еще и другие отрезки времени, например, длительность исполнения решения. Её непременно следует учитывать, если реализация решения требует участия не одного, а нескольких руководителей, и для достижения их согласованного взаимодействия требуется время. На оперативность решения может влиять также время, затрачиваемое на осмысление проблемы руководителями промежуточных уровней управления.

Продолжительность задержки начала рассмотрения проблемы, как и время выработки решения и время доведения его до исполнителей имеют разброс. Их заранее однозначно предсказать не удается, поэтому следует рассматривать как случайные величины. Тогда , и  будут представлять собой среднеарифметические оценки соответствующих величин.

Значения , и  можно определить путем наблюдения за рабочим днем руководителя. Для этого нужно фиксировать моменты поступления информации о каждой возникшей проблеме, моменты, когда руководитель приступает к ее рассмотрению, время, когда принимается им решение по ликвидации проблемы и время, когда решение объявляется исполнителям. Набрав статистику в соответствующем объеме, можно определить среднестатистические значения

(3.2)

Сумма , и  представляет собой меру оперативности управления текущим производством.

В (3.2) К, К , К - это количество измерений продолжительности соответственно задержки начала рассмотрения проблемы, длительностей формирования и доведения решений, выполненных за время наблюдения за рабочим днем руководителя.

Продолжительность задержки начала решения проблемы зависит от того, как часто возникают проблемы, т.е. каков отрезок времени между моментами их появления и как быстро решаются задачи, т.е. какова величина . Оценку можно произвести по формуле:
(3.3)

Здесь К - количество измерений i . Пример с пятью замерами i и i и двумя i представлен на рис. 3.1.


Рис. 3.1. Схема длительностей времени между появлениями проблем, решения задач и ожидания решения задач.
Значение зависит от того, как быстро осуществляется оценка существа и причин проблемы, как скоро обдумываются возможные варианты ее устранения, как долго анализируются ожидаемые последствия каждого варианта. Оно тем меньше (при прочих равных условиях), чем больше у руководителя управленческого персонала и чем более компетентен он в вопросах устранения проблемы. Здесь разброс численности персонала имеется в виду в разумных пределах. Величина зависит от и : чем чаще возникают перед руководителем проблемы (то есть чем меньше ) и чем продолжительнее время, затрачиваемое на принятие решений (то есть чем больше ) , тем значительнее средняя длительность ожидания начала рассмотрения проблемы. Разумеется, время ожидания задачей своей очереди решения зависит от множества и других обстоятельств, в частности, от интеллектуальной мощности управленческого персонала при руководителе, от того, по скольким задачам могут готовиться решения и т.п.

Время зависит от числа промежуточных уровней управления: если оно равно нулю, то есть если всеми производственными подразделениями управляет непосредственно сам верховный элемент, и все возникающие проблемы рассматриваются непосредственно им самим, перед ним проблемы будут возникать с одной частотой; если ввести промежуточный уровень, то частота уменьшится, так как часть задач будет решаться не доходя до верховного элемента; если в организационной структуре два промежуточных уровня - время между появлениями проблем перед верховным элементом будет еще больше. Проблемы рождаются в производственных подразделениях - в цехах, отделах, службах и их частота характеризует неустойчивость производственного процесса: чем больше он подвержен разным возмущающим обстоятельствам и помехам, тем чаще возникают разного рода проблемы, тем меньше .

Таким образом, показатель оперативности характеризует способность системы управления быстро реагировать на создавшиеся отклонения в производственном процессе, на его значения оказывают влияние количество промежуточных уровней управления, а также численность и профессиональный уровень персонала при руководителях.
3.3.2 Затратность управления
При хорошей системе управления производственный процесс реже подвергается сбоям, отклонениям от нормы; если он и и возникают, то быстро устраняются. Кроме того, содержание самой системы обходится дешевле, затраты меньше.

Количественно затратность управления С(t) можно представить в виде суммы себестоимости управления Сс и цены потерь Сп, обусловленных снижением темпов производства при сбоях, то есть
С(t) = Сс(t) + Сп(t) (3.4)
Оценка осуществляется за некоторый календарный отрезок времени t.

Первое слагаемое правой части (3.4) можно выразить через зарплату, выплачиваемую административно-управленческому персоналу за время t (например, за месяц) , а второе слагаемое - через цену недополученной продукции при сбоях в производстве за то же время. Значение Сс(t) - это заработная плата руководителей Срс (t) всех уровней и управленческого персонала Сус (t) при всех руководителях, то есть
Сс(t) = Срс (t) + Сус (t). (3.5)
Потери Сn(t) обусловлены фактом появления сбоев в производственном процессе и длительностью их существования. Если частота возникновения сбойных ситуаций определяется не только тем, как управляют производством, но в значительной мере и стабильностью окружающей среды, то продолжительность ситуации зависит в основном от системы управления, от ее организационной структуры.

Потери Сп(t) можно представить в виде произведения убытков Сп0 в единицу времени существования сбойной ситуации и суммарной длительности сбоев (t), имевших место за время t:
Сп(t)= Сп0 (t) (3.6)
За отрезок t может произойти не один сбой, поэтому (t) представляет собой суммарное сбойное время.

Подставив (3.5) и (3.6) в (3.4) получим
С(t) = Срс (t) + Сус (t) + Сп0 (t) (3.4)
В этом соотношении Срс (t) определяется количеством руководителей, входящих в состав административного аппарата, оно зависит от числа промежуточных уровней в иерархической системе управления и числа руководителей на каждом уровне. На значение Сус(t) влияют численность и состав управленческого персонала при руководителях: чем больше персонала и чем выше его квалификация, тем больше требуемый объем фонда зарплаты. Но это одновременно положительно сказывается на величине Сп (t), так как эти обстоятельства способствуют сокращению продолжительности принятия решений и соответственно уменьшению длительности (t) пребывания производства в состоянии сбоя.

На длительность (t) оказывает влияние также схема формирования административных связей между руководителями смежных уровней иерархической системы управления – матрица соподчиненности. От матрицы зависит время на организацию мероприятий по устранению сбоев, на обеспечение согласованных действий разных подразделений и служб по выходу из создавшегося сбойного состояния.

Таким образом, на затратность управления влияют такие элементы организационной структуры, как количество промежуточных уровней, численность и профессиональный состав управленческого аппарата и матрица соподчиненности руководителей.

3.3.3 Продолжительность рабочего дня руководителя
Этот критерий качества организационной структуры практичен при оценке ее с позиции использования интеллектуального ресурса системы управления. Основной носитель этого ресурса - руководитель - должен иметь возможность полностью проявлять свои знания, инициативность, образованность, талант менеджера. Возможности существенно связаны с загруженностью руководителя, с продолжительностью его рабочего дня. Чрезмерное удлинение времени пребывания на службе приводит к переутомлению, к снижению способности разумно воздействовать на производство, на коллектив. Многочисленные наблюдения за рабочим днем руководителей предприятий и организаций различных отраслей, разных форм собственности свидетельствуют о том, что, как правило, он удлинен и существенно превышает номинальную восьмичасовую продолжительность.

Решение задачи нормализации длительности рабочего дня возможно на основе совершенствования элементов организационной структуры системы управления.

В течение рабочего дня руководитель решает множество задач, связанных как с текущим процессом производства, так и с его развитием. Повседневных забот по регулированию производственного процесса у верховного элемента системы управления тем больше, чем он ближе к производственным подразделениям, то есть чем меньше промежуточных уровней управления; тогда ему самому достается большое число возникающих задач. Далее, руководителю приходится тратить время на обеспечение взаимодействия руководителей нижестоящего уровня, на обеспечение согласованной их деятельности. Это время будет тем значительнее, чем больше подчиненных нижестоящих руководителей. Наконец, деятельность руководителя связана с принятием решений по всем вопросам, соответствующим занимаемой должности. Если он их будет принимать очень долго, то и рабочий день у него станет продолжительным. Время подготовки решений зависит от численности и квалификации управленческого персонала при руководителе.

Таким образом, один из критериев качества организационной структуры системы управления - продолжительность рабочего дня руководителя - зависит от числа промежуточных уровней управления, от количества подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня и численности управленческого персонала при нем.

День руководителя можно представить в виде нескольких слагаемых, число которых может быть разным в зависимости от подхода к классификации. Применительно к руководителям системы управления предприятиями промышленности практично рассматривать следующие три слагаемых:

- время tплтек , затрачиваемое в течение дня на решение задач текущих плановых;

- время tслтек, затрачиваемое на решение задач текущих случайных. появляющихся непредвиденно;

- время tпер, которое тратит руководитель за рабочий день на задачи, связанные с перспективой предприятия, с развитием производства.

Сумма этих слагаемых составляет продолжительность рабочего дня tр, то есть
tр= tплтек + tслтек + tпер (3.8)
Слагаемые рабочего дня руководителя, их соотношения в разные дни различны, поэтому входящие в (3.8) отрезки, а также их сумму следует рассматривать как некоторые средние в день.

Рассмотрим tплтек, tслтек и tпер отдельно, чтобы выявить зависимость tр от отдельных элементов конструкции организационной структуры системы управления.

Слагаемое tплтек это то время, в течение которого руководитель в среднем в день занимается обеспечением взаимодействия подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня, тратит на проведение совещаний, на посещение производственных участков, на беседы, на участие в плановых мероприятиях вышестоящих руководителей и тому подобные мероприятия. Поэтому продолжительность tплтек зависит от количества управляемых руководителей m, то есть тех, которые замыкаются на того, чей рабочий день анализируется. Они все между собой взаимодействуют, управленческое поведение одного так или иначе связано с деятельностью остальных. Это взаимовлияние обусловлено тем, что все они решают проблемы одного и того же производственного процесса, но в разных аспектах. Выполним анализ зависимости tплтек от m. Вопрос рассмотрим лишь на качественном уровне, без детализации.

Количество линий взаимодействий l между m субъектами определяется соотношением (2.1)




l =

(Оно было получено в п. 2.3 при рассмотрении второго информационного барьера). Руководителю приходится уделять время каждой линии взаимодействия, каждая из них требует его внимания. Обозначим tпл1 время, затрачиваемое в среднем в день в среднем на одну линию взаимодействия. Тогда можно записать




tплтек (m) = tпл1l = tпл1 (3.9)
Из (3.9) видно, что время tплтек имеет нелинейную зависимость от m, с увеличением m растет быстрее, чем m. Остальные элементы организационной структуры - число уровней управления, численность управленческого персонала, матрица соподчиненности - непосредственно на tплтек заметно не влияют.

Теперь рассмотрим tслтек , которое руководитель тратит на случайно возникающие проблемы. Эти проблемы обычно связаны со сбойными ситуациями в производственном процессе, источником их появления является объект управления, движутся они “снизу вверх”. Решаются на том уровне, который обладает необходимыми полномочиями (ресурсами). Верховному элементу системы управления достаются лишь те задачи, решение которых требует участия всех производственных подразделений объекта управления. Таким образом, слагаемое tслтек рабочего дня верховного элемента будет тем меньше, чем больше промежуточных уровней управления U. Здесь надо отметить, что в реальности выбор количества уровней управления невелик, обычно возникает вопрос об упразднении какого-либо уровня или наоборот, о введении еще одного нового. Тем не менее, изменяя количество U можно влиять на tслтек , то есть на меру занятости руководителя “текучкой”. Рассмотрим этот вопрос на основе формализованных построений.

Поставим задачу отыскания зависимости tслтек от U. Обозначим NU+1 количество текущих задач, возникающих перед верховным руководителем в среднем в день, U+1- среднее время решения одной задачи. Тогда можно записать:
tслтек = U+1 NU+1 (3.10)
Текущие задачи (мы их назвали случайными, так как момент их возникновения однозначно предвидеть не удается) “рождаются” в производственных подразделениях, они связаны со сбоями в производственном процессе. Обозначим N0 общее количество задач, возникающих в среднем в течение одного рабочего дня. Все они появляются перед руководителями самого нижнего уровня - перед мастерами производственных участков, командирами взводов, руководителями групп в конструкторских отделах. Часть N0 , равная N1, решается на этом первом уровне, остальные N0 -N1 задач направляются на рассмотрение следующего уровня. Отношение
1=N1 : N0 (3.11)
может служить мерой компетентности руководителей первого уровня управления в регулировании состояния производства.

Поступившие на другой уровень задачи также частично решаются здесь (их количество обозначим N2). Остальные N0 - N1 -N2 , по которым у руководителей второго уровня, у начальников цехов, командиров рот, начальников отделов - полномочий (ресурсов) недостаточно, передаются выше. Компетентность руководителей этого уровня можно оценить через




2= (3.12)
Подставив (3.11) в (3.12) получим




2=
Подобными рассуждениями можно записать




3= =



4=

и т.д.

В общем виде




i = ,
и (3.13)

U+1 =

Предположим, что 1 = 2 = ... =  , то есть на всех промежуточных уровня решается одна и та же доля поступающих текущих задач. Такое допущение в рассуждениях, выполняемых с качественной лишь стороны, вполне приемлемо. Тогда




2=



3=




4=

.....




i=
Для уровня верховного элемента




U+1= (3.13а)
Если считать , что на этом уровне должны решаться все поступившие текущие задачи (направлять выше некуда), то U+1 =1. Тогда из (3.13) и (3.13а) получим
  1   2   3   4   5   6   7   8


ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации