Дипломна робота - Управління проектом створення ресторану - файл n1.doc

Дипломна робота - Управління проектом створення ресторану
скачать (2637.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2638kb.07.07.2012 00:30скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

2.4. Формування команди проекту та розробка кошторису



Характерною ознакою управління проектом є на­явність постійної проектної команди. Проект-менеджер і його коман­да мають бути єдиним цілим і працювати взаємоузгоджено. Створен­ня кваліфікованої команди для нового проекту — один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об'єднання в ко­манду спеціалістів з різних відділів і організацій.

Формуючи команду, проект-менеджер намагається об'єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — ось ознаки нового проекту, які визначають труднощі, що виникають при формуванні команди. Створення ко­манди для нового проекту утруднене ще й тим, що добрані спеціалі­сти раніше не працювали разом, не мають загальних цінностей та норм і при цьому повинні працювати ефективно. Потрібний час для того, щоб всередині групи розвинулось відчуття команди, сформува­лися загальні норми, стандарти й цінності. Усе перелічене потрібно зробити до того, як команда почне працювати на «повну потужність» [15. c. 31].

Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи спеціалістів на команду. Насамперед він повинен створити сприятли­вий психологічний клімат у команді для якнайшвидшої адаптації її учасників у проекті.

Проект-менеджер повинен вирішити основні організаційні проб­леми: створити професійно стимулююче оточення; забезпечити групукваліфікованим технічним персоналом; заручитись підтримкою ке­рівництва; сформувати стабільно сприятливе навколишнє середовище.

Лідер проекту повинен створити таке оточення, яким члени ко­манди нового проекту будуть професійно задоволені, впевнені у своє­му становищі, чітко знати свої обов'язки й міру відповідальності, довіряти один одному і поважати один одного. Чим глибше команд­не почуття, тим вища якість обміну інформацією, ідеями й рішення­ми, а також заінтересованість в ефективності проекту.

Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структу­ру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди.

Для нашого проекту, що розглядається, більш доцільною є матрична форма структури команди.

Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій. Розглянемо їх.

1.Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівни­ків, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимча­сової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими пи­таннями:• чи почуваю я себе членом команди;

• чи підходжу я для роботи в команді;

• хто ставиться до мене добре, а хто погано. Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

• хто має найбільший вплив;

• чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

• хто з ким взаємодіє;

• що важливіше — належність до команди чи до відділу;

• чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною ро­ботою;

• чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має прикласти зусилля для подо­лання труднощів і об'єднання команди з орієнтацією на ос­новну мету проекту.

2. «Притирання» учасників. Коли члени команди починають працю­вати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити супереч­ки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності ко­манди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсан­ня» без просування вперед; перекладання повноважень і від­повідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, нефор­мальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-яко­го приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

3.Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конф­лікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох пер­ших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхід­но для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продук­тивно працювати. Третій етап — найтриваліший і найрезультативні­ший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.

4.Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягів і видів робіт, за­міни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових спеціалістів, запрошення тимчасових експертів тощо.

5.Розформування команди. Після завершення проекту команду роз­формовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності про­екту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом й далі. Як пра­вило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям мо­ральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера — домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

До складу команди проекту входить виключно проектний менеджер.

Проектний менеджер буде проводити робочі зустрічі із засновниками, виконавцями, відповідальними особами не менш ніж 1 раз на тиждень у відповідності із графіком робіт за проектами та визначенням навантаження та відповідальності за певні роботи.

Проектний менеджер має бути застрахований від нещасного випадку, мати соціальний пакет, персональний автомобіль, передплачений мобільний зв’язок, гарантовану заробітну плату та винагороду, яка встановлюється в залежності від умов реалізації проекту, відповідності планових та фактичних витрат ресурсів та строків реалізації окремих робіт й проекту у цілому. Пропонуємо встановити розмір загального фонду преміювання проектного менеджеру на рівні 1 % від вартості проекту уцілому.

Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі  категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його  роботи максимально  комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити «загальним друзям»  спілкуватися з іншими членами команди,  вони не зможуть представити ніяких результатів роботи. В зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною.  Добившися цього, менеджер може розраховувати на велику ефективність  роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.

Крім цього, менеджер повинен уміти передбачати стресові ситуації, коли міняється поведінка всіх членів команди. В такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати.  Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без праці зможе реагувати на  всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій [19. c. 64].

На різних фазах проекту проект-менеджер:

У керівника проекту є повноваження і відповідальність. Його діяльність охоплює:

– планування, керівництво і контроль технічних завдань;

– вибір партнерів проекту (постачальники матеріалів, консультанти);

– контроль над фінансовими витратами;

– контроль поетапного виконання завдань проекту;

– вибір ключового (або усього) персоналу проекту.

Важливим елементом проектної діяльності є складання кошторису проекту.

У нашому випадку до складу кошторису входять витрати, які пов’язані із оплатою послуг (робіт, діяльності, робочого часу тощо) конкретних виконавців або відповідальних осіб та організацій, які задіяні у роботах за проектом.

Перелік виконавців (організацій та осіб), що задіяні у проекті, із вказанням витрат на оплату їх послуг (робіт, діяльності) в перерахунку на 1 годину робочого часу за проектом, наведено у табл. 2.5.

У відповідності із зайнятістю окремих виконавців на окремих видах робіт, яка наведена у табл..2.6., виходячи з вартості 1 робочого часу виконавця, встановленого у табл..2.5, визначаємо загальний розмір витрат за проектом.

Таблиця 2.5

Вартість 1 робочого часу виконавця (організації, особи, групи осіб) при проведенні ними робіт за проектом створення ресторану.

Організація, особа, група осіб

Вартість 1 робочого часу

Проектний менеджер

100,00 грн./год

Юрист

50,00 грн./год

Бухгалтер

25,00 грн./год

Архітектор- дизайнер

30,00 грн./год

Архітектурна майстерня

120 грн./год

Будівельна організація

1640грн./год

Дизайнерська майстерня

85 грн./год

Дизайнерська майстерня

30,00 грн./год

Інженер-технолог

35,00 грн./год

Менеджер по кадрах

10,00 грн./год

PR менеджер

25,00 грн./год

Шеф-кухар

20,00 грн./год

Штат співробітників

15,00 грн./год

Рекламне агентство

60,00 грн./год

Засновники

120,00 грн./год

Рекрутингове агенство

50,00 грн./год

Агентство з організації суспільно-масових заходів

60,00 грн./год


Таблиця 2.6

Зайнятість окремих виконавців на окремих видах робіт

Ід. Робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

1



2

 

3

 

4

Засновники

5

Засновники

[10%]

6

Засновники

[10%]

7

Засновники

[7%]; Проектний менеджер [2%]; Юрист[1%]

8

Юрист[1%]; Бухгалтер

[1%]

9

Юрист[2%]; Проектний менеджер

[1%]

10

Бухгалтер

[1%]

11

 

12

Засновники

[10%]

13

Засновники

[10%]

14

Засновники

[10%]


Ід. Роб


Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

15

Юрист[1%]; Бухгалтер

[1%]

16

Юрист[1%]; Бухгалтер

[1%]

Ід. Робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

17

Засновники

[10%]

18

Юрист[1%]; Бухгалтер

[1%]

19

Засновники

[10%]; Юрист[2%]

20

Бухгалтер

[1%]

21

Бухгалтер

[1%]

22

Бухгалтер

[1%]

23

Юрист[10%]; Бухгалтер

[10%]

24

Бухгалтер; Юрист[1%]

25

 

Ід.

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

26

 

27

 

28

Проектний менеджер

[80%]; Архитектурнаямайстерня[5%]

29

Проектний менеджер[40%]; Юрист[30%]

30

Юрист[3%]

Ід. Робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

31

 

32

Юрист[50%]; Проектний менеджер[30%]


33

Проектний менеджер[70%] Юрист[3%]

Ід.робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

34

Проектний менеджер[80%]Юрист[3%]

35

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]

36

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]

37

Юрист[3%]; Проектний менеджер[20%]

38

 

39

 

40

Засновники

[10%]; Архітектор-дизайнер[10%]

41

Юрист[1%]; Дизайнерська майстерня[1%]

42

Дизайнерська майстерня

[50%]; Дизайнер[50%]

43

Засновники[10%]; Архитектор-дизайнер

[10%]

44

 

45

Будівельна організація

[90%]; Проектный менеджер[10%]

46

Будівельна організація[90%]; Проектный менеджер[10%]

47

Дизайнерська майстерня

[38%]; Дизайнер[10%]

48

Дизайнер[50%]; Проектний менеджер[10%]

49

Проектний менеджер[10%] Інженер-технолог[50%]

50

Дизайнер[5%]; Проектний менеджер[10%]

51

Проектний менеджер[10%] Інженер-технолог[50%]

Ід.робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

52

Проектний менеджер[10%]; Інженер-технолог[50%]

53

Проектний менеджер[1%]; Учредители

[1%]

54

 

55

Проектний менеджер[3%]

56

 

57

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]

58

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]

59

 

60

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]

61

Юрист[1%]

62

Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]; Рекрутингове агентство

63

Проектний менеджер[1%]

64

Менеджер по кадрах[10%]

65

Менеджер по кадрах[10%]

66

Менеджер по кадрах [10%]; Юрист[1%]; Засновники

[1%]

67

 

68

 

69

Юрист[1%]; Проектний менеджер[1%]

70

Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]

71

Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]

72

Бухгалтер[1%]; Проектний менеджер[1%]

73

 

74

 

75

Проектний менеджер [1%]; Бухгалтер[1%]; Юрист[1%]

Ід.робіт

Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)

76

Проектний менеджер [1%];

Бухгалтер [1%]; Юрист[1%]

77

 

78

Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]; Дизайнер[1%]

79

Проектний менеджер[1%]; PR менеджер[20%]

80

PR менеджер[5%]

81

PR менеджер[5%]

82

 

83

 

84

Проектний менеджер [5%]; PR менеджер[3%]

85

Проектний менеджер[5%]







86

Шеф-кухар; Бухгалтер [1%]; Проектний менеджер[1%]

87

 

88

Проектний менеджер[1%]; PR менеджер[5%]

89

PR менеджер[20%] Рекламне агентство[20%]













90

PR менеджер[20%]Рекламне агентство[20%]

91

 

92

Проектний менеджер[2%]; Штат співробітників; Юрист[1%]; Дизайнер[1%]; PR менеджер[20%]Рекламное агентство[20%] Агентство по організації суспільно-масових заходів



2.5. SWOT та Pest - аналіз ресторану «Черкаси»
SWOT аналіз ресторану «Черкаси». Процес всебічного пристосування підприємства до зовнішніх і внутрішніх умов характерний для ринкових умов господарювання обумовлюється загальною макроекономічною ситуацією, зміною кон’юнктури ринку чи впливом внутрішніх факторів підприємства. Для ефективного розвитку в конкурентному середовищі підприємство повинне мати певний рівень прибутку, постійно збільшувати свою ринкову вартість, зберігати та збільшувати частку ринку. А це, в свою чергу, передбачає постійні зміни на підприємстві в організаційній структурі, технології, управлінні.

Наведений нижче SWOT-аналіз складений у вигляді таблиці і містить перелік переваг порівняно з конкурентами, недоліки та способи боротьби з ними.

Таблиця 2.7

Swot-аналіз ресторану «Черкаси»

Переваги порівняно з конкурентами


Недоліки


Способи досягнення мети

1. Зручне місцерозташування

2. 2. Демократична цінова політика

3. Національна кухня

4. Площа ресторану і кількість місць

5. Можливість проведення масштабних банкетів та фуршетів

6. Порівняно невелика кількість конкурентів в цьому районі

7. Вдала концепція

1. Великий штат співробітників


1. Робота з персоналом



PEST – аналіз ресторану «Черкаси». У світовій економічній науці аналіз основних факторів зов­нішнього середовища називається PEST-аналізом. PEST - аб­ревіатура назв різних середовищ:

P - political and legal environment (політико-правове середо­вище);

E - economic environment (економічне середовище);

S - sociocultural environment (соціокультурне середовище);

T - technological environment (технологічне середовище).

PEST - аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішньо­го середовища, які найбільше впливають на організацію, а також передбачити динаміку впливу цих факторів.

Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.

Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впли­вом політичних подій та рішень. Відповідно до цього політичні фактори відбиватимуться на галузі. Соціальна напруга може порушувати процес виробниц­тва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані про­ти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність цінової політики. Слід зазначити, що та­кі події - виключення, а не правила. Майже в усіх країнах пото­чний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Проте навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фак­тори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкла­дення капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випад­ках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необ­хідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.

Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпа­дає під дію численних законів та регулюючих актів. Кожна ком­панія має відповідний правовий статус (приватна компанія, хол­динг, корпорація, концерн, консорціум, акціонерне товариство тощо). Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в край­ньому разі навіть припиняти діяльність фірми. Безумовно, ро­зібратись у діючому законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська законодавча база досить недосконала.

Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійс­нює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченос­ті та професійної підготовки населення, життєві цінності, тра­диції. Соціокультурні фа­ктори впливають також на продукцію та послуги, які є ре­зультатом діяльності компанії. Показовим є виробництво одя­гу: люди віддають перевагу речам відомих модельєрів та го­тові за них заплатити значно більше, ніж вони того варті. Во­ни вважають, що це робить їх вагомішими у суспільстві. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення бізне­су деякими компаніями. Від уявлень споживачів щодо якіс­ного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультур­ного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціа­льної відповідальності.

Керівництво має не тільки відслідко­вувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати змі­ни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести дер­жавні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.

Загальний стан зовнішнього середовища непрямого впливу може бути означений за допомогою таких груп чинників:

Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто було б враховувати [20, с.47]:

Розділ 3 Дослідження механізму реалізації проекту створення ресторану
1   2   3   4   5   6   7   8   9


2.4. Формування команди проекту та розробка кошторису
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации