Дипломна робота - Управління проектом створення ресторану - файл n1.doc
Дипломна робота - Управління проектом створення ресторанускачать (2637.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc
2.4. Формування команди проекту та розробка кошторису
Характерною ознакою управління проектом є наявність постійної проектної команди. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати взаємоузгоджено. Створення кваліфікованої команди для нового проекту — один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об'єднання в команду спеціалістів з різних відділів і організацій.
Формуючи команду, проект-менеджер намагається об'єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — ось ознаки нового проекту, які визначають труднощі, що виникають при формуванні команди. Створення команди для нового проекту утруднене ще й тим, що добрані спеціалісти раніше не працювали разом, не мають загальних цінностей та норм і при цьому повинні працювати ефективно. Потрібний час для того, щоб всередині групи розвинулось відчуття команди, сформувалися загальні норми, стандарти й цінності. Усе перелічене потрібно зробити до того, як команда почне працювати на «повну потужність» [15. c. 31].
Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи спеціалістів на команду. Насамперед він повинен створити сприятливий психологічний клімат у команді для якнайшвидшої адаптації її учасників у проекті.
Проект-менеджер повинен вирішити основні організаційні проблеми: створити професійно стимулююче оточення; забезпечити групукваліфікованим технічним персоналом; заручитись підтримкою керівництва; сформувати стабільно сприятливе навколишнє середовище.
Лідер проекту повинен створити таке оточення, яким члени команди нового проекту будуть професійно задоволені, впевнені у своєму становищі, чітко знати свої обов'язки й міру відповідальності, довіряти один одному і поважати один одного. Чим глибше командне почуття, тим вища якість обміну інформацією, ідеями й рішеннями, а також заінтересованість в ефективності проекту.
Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структуру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди.
Для нашого проекту, що розглядається, більш доцільною є матрична форма структури команди.
Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій. Розглянемо їх.
1.Формування
. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:• чи почуваю я себе членом команди;
• чи підходжу я для роботи в команді;
• хто ставиться до мене добре, а хто погано. Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:
• хто має найбільший вплив;
• чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;
• хто з ким взаємодіє;
• що важливіше — належність до команди чи до відділу;
• чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;
• чи підтримує проект керівництво фірми.
На цьому етапі проект-менеджер має прикласти зусилля для подолання труднощів і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.
2. «Притирання» учасників
. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.
Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсання» без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.
3.Нормальне функціонування
. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап — найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.
4.Реорганізація
. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягів і видів робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових спеціалістів, запрошення тимчасових експертів тощо.
5.Розформування команди
. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом й далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера — домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.
До складу команди проекту входить виключно проектний менеджер.
Проектний менеджер буде проводити робочі зустрічі із засновниками, виконавцями, відповідальними особами не менш ніж 1 раз на тиждень у відповідності із графіком робіт за проектами та визначенням навантаження та відповідальності за певні роботи.
Проектний менеджер має бути застрахований від нещасного випадку, мати соціальний пакет, персональний автомобіль, передплачений мобільний зв’язок, гарантовану заробітну плату та винагороду, яка встановлюється в залежності від умов реалізації проекту, відповідності планових та фактичних витрат ресурсів та строків реалізації окремих робіт й проекту у цілому. Пропонуємо встановити розмір загального фонду преміювання проектного менеджеру на рівні 1 % від вартості проекту уцілому.
Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити «загальним друзям» спілкуватися з іншими членами команди, вони не зможуть представити ніяких результатів роботи. В зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною. Добившися цього, менеджер може розраховувати на велику ефективність роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.
Крім цього, менеджер повинен уміти передбачати стресові ситуації, коли міняється поведінка всіх членів команди. В такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати. Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без праці зможе реагувати на всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій [19. c. 64].
На різних фазах проекту проект-менеджер:
Координує: пояснює твердження і показує їх зв'язок з іншими твердженнями, аналізує пропоновані варіанти.
Гармонізує: залагоджує суперечки і розбіжності, акцентує спільність поглядів.
Орієнтує: допомагає групі дотримуватися плану, знаходить відхилення, пропонує процедури для підвищення ефективності роботи групи.
Підтримує-надихає: виказує схвалення пропозицій інших учасників, демонструє тепле і чуйне відношення до них.
Супроводжує: послідовно просувається по всіх етапах разом з командою, приймає чужі ідеї, виражає згоду.
У керівника проекту є повноваження і відповідальність. Його діяльність охоплює:
– планування, керівництво і контроль технічних завдань;
– вибір партнерів проекту (постачальники матеріалів, консультанти);
– контроль над фінансовими витратами;
– контроль поетапного виконання завдань проекту;
– вибір ключового (або усього) персоналу проекту.
Важливим елементом проектної діяльності є складання кошторису проекту.
У нашому випадку до складу кошторису входять витрати, які пов’язані із оплатою послуг (робіт, діяльності, робочого часу тощо) конкретних виконавців або відповідальних осіб та організацій, які задіяні у роботах за проектом.
Перелік виконавців (організацій та осіб), що задіяні у проекті, із вказанням витрат на оплату їх послуг (робіт, діяльності) в перерахунку на 1 годину робочого часу за проектом, наведено у табл. 2.5.
У відповідності із зайнятістю окремих виконавців на окремих видах робіт, яка наведена у табл..2.6., виходячи з вартості 1 робочого часу виконавця, встановленого у табл..2.5, визначаємо загальний розмір витрат за проектом.
Таблиця 2.5
Вартість 1 робочого часу виконавця (організації, особи, групи осіб) при проведенні ними робіт за проектом створення ресторану.
Організація, особа, група осіб
|
Вартість 1 робочого часу
|
Проектний менеджер
|
100,00 грн./год
|
Юрист
|
50,00 грн./год
|
Бухгалтер
|
25,00 грн./год
|
Архітектор- дизайнер
|
30,00 грн./год
|
Архітектурна майстерня
|
120 грн./год
|
Будівельна організація
|
1640грн./год
|
Дизайнерська майстерня
|
85 грн./год
|
Дизайнерська майстерня
|
30,00 грн./год
|
Інженер-технолог
|
35,00 грн./год
|
Менеджер по кадрах
|
10,00 грн./год
|
PR менеджер
|
25,00 грн./год
|
Шеф-кухар
|
20,00 грн./год
|
Штат співробітників
|
15,00 грн./год
|
Рекламне агентство
|
60,00 грн./год
|
Засновники
|
120,00 грн./год
|
Рекрутингове агенство
|
50,00 грн./год
|
Агентство з організації суспільно-масових заходів
|
60,00 грн./год
|
Таблиця 2.6
Зайнятість окремих виконавців на окремих видах робіт
Ід. Робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
Засновники
|
5
|
Засновники
[10%]
|
6
|
Засновники
[10%]
|
7
|
Засновники
[7%]; Проектний менеджер [2%]; Юрист[1%]
|
8
|
Юрист[1%]; Бухгалтер
[1%]
|
9
|
Юрист[2%]; Проектний менеджер
[1%]
|
10
|
Бухгалтер
[1%]
|
11
|
|
12
|
Засновники
[10%]
|
13
|
Засновники
[10%]
|
14
|
Засновники
[10%]
|
Ід. Роб
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
15
|
Юрист[1%]; Бухгалтер
[1%]
|
16
|
Юрист[1%]; Бухгалтер
[1%]
|
Ід. Робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
17
|
Засновники
[10%]
|
18
|
Юрист[1%]; Бухгалтер
[1%]
|
19
|
Засновники
[10%]; Юрист[2%]
|
20
|
Бухгалтер
[1%]
|
21
|
Бухгалтер
[1%]
|
22
|
Бухгалтер
[1%]
|
23
|
Юрист[10%]; Бухгалтер
[10%]
|
24
|
Бухгалтер; Юрист[1%]
|
25
|
|
Ід.
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
26
|
|
27
|
|
28
|
Проектний менеджер
[80%]; Архитектурнаямайстерня[5%]
|
29
|
Проектний менеджер[40%]; Юрист[30%]
|
30
|
Юрист[3%]
|
Ід. Робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
31
|
|
32
|
Юрист[50%]; Проектний менеджер[30%]
|
33
|
Проектний менеджер[70%] Юрист[3%]
|
Ід.робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
34
|
Проектний менеджер[80%]Юрист[3%]
|
35
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]
|
36
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]
|
37
|
Юрист[3%]; Проектний менеджер[20%]
|
38
|
|
39
|
|
40
|
Засновники
[10%]; Архітектор-дизайнер[10%]
|
41
|
Юрист[1%]; Дизайнерська майстерня[1%]
|
42
|
Дизайнерська майстерня
[50%]; Дизайнер[50%]
|
43
|
Засновники[10%]; Архитектор-дизайнер
[10%]
|
44
|
|
45
|
Будівельна організація
[90%]; Проектный менеджер[10%]
|
46
|
Будівельна організація[90%]; Проектный менеджер[10%]
|
47
|
Дизайнерська майстерня
[38%]; Дизайнер[10%]
|
48
|
Дизайнер[50%]; Проектний менеджер[10%]
|
49
|
Проектний менеджер[10%] Інженер-технолог[50%]
|
50
|
Дизайнер[5%]; Проектний менеджер[10%]
|
51
|
Проектний менеджер[10%] Інженер-технолог[50%]
|
Ід.робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
52
|
Проектний менеджер[10%]; Інженер-технолог[50%]
|
53
|
Проектний менеджер[1%]; Учредители
[1%]
|
54
|
|
55
|
Проектний менеджер[3%]
|
56
|
|
57
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]
|
58
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]
|
59
|
|
60
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]
|
61
|
Юрист[1%]
|
62
|
Проектний менеджер[1%]; Юрист[3%]; Рекрутингове агентство
|
63
|
Проектний менеджер[1%]
|
64
|
Менеджер по кадрах[10%]
|
65
|
Менеджер по кадрах[10%]
|
66
|
Менеджер по кадрах [10%]; Юрист[1%]; Засновники
[1%]
|
67
|
|
68
|
|
69
|
Юрист[1%]; Проектний менеджер[1%]
|
70
|
Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]
|
71
|
Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]
|
72
|
Бухгалтер[1%]; Проектний менеджер[1%]
|
73
|
|
74
|
|
75
|
Проектний менеджер [1%]; Бухгалтер[1%]; Юрист[1%]
|
Ід.робіт
|
Витрати робочого часу виконавців (у % до загального розміру робочого часу)
|
76
|
Проектний менеджер [1%];
Бухгалтер [1%]; Юрист[1%]
|
77
|
|
78
|
Проектний менеджер [1%]; Юрист[1%]; Дизайнер[1%]
|
79
|
Проектний менеджер[1%]; PR менеджер[20%]
|
80
|
PR менеджер[5%]
|
81
|
PR менеджер[5%]
|
82
|
|
83
|
|
84
|
Проектний менеджер [5%]; PR менеджер[3%]
|
85
|
Проектний менеджер[5%]
|
|
|
86
|
Шеф-кухар; Бухгалтер [1%]; Проектний менеджер[1%]
|
87
|
|
88
|
Проектний менеджер[1%]; PR менеджер[5%]
|
89
|
PR менеджер[20%] Рекламне агентство[20%]
|
|
|
|
|
90
|
PR менеджер[20%]Рекламне агентство[20%]
|
91
|
|
92
|
Проектний менеджер[2%]; Штат співробітників; Юрист[1%]; Дизайнер[1%]; PR менеджер[20%]Рекламное агентство[20%] Агентство по організації суспільно-масових заходів
|
2.5. SWOT та Pest - аналіз ресторану «Черкаси» SWOT аналіз ресторану «Черкаси».
Процес всебічного пристосування підприємства до зовнішніх і внутрішніх умов характерний для ринкових умов господарювання обумовлюється загальною макроекономічною ситуацією, зміною кон’юнктури ринку чи впливом внутрішніх факторів підприємства. Для ефективного розвитку в конкурентному середовищі підприємство повинне мати певний рівень прибутку, постійно збільшувати свою ринкову вартість, зберігати та збільшувати частку ринку. А це, в свою чергу, передбачає постійні зміни на підприємстві в організаційній структурі, технології, управлінні.
Наведений нижче SWOT-аналіз складений у вигляді таблиці і містить перелік переваг порівняно з конкурентами, недоліки та способи боротьби з ними.
Таблиця 2.7
Swot-аналіз ресторану «Черкаси»
Переваги порівняно з конкурентами
|
Недоліки
|
Способи досягнення мети
|
1. Зручне місцерозташування
2. 2. Демократична цінова політика
3. Національна кухня
4. Площа ресторану і кількість місць
5. Можливість проведення масштабних банкетів та фуршетів
6. Порівняно невелика кількість конкурентів в цьому районі
7. Вдала концепція
|
1. Великий штат співробітників
|
1. Робота з персоналом
|
PEST – аналіз ресторану «Черкаси». У світовій економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища називається PEST-аналізом. PEST - абревіатура назв різних середовищ:
P - political and legal environment (політико-правове середовище);
E - economic environment (економічне середовище);
S - sociocultural environment (соціокультурне середовище);
T - technological environment (технологічне середовище).
PEST - аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішнього середовища, які найбільше впливають на організацію, а також передбачити динаміку впливу цих факторів.
Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.
Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Відповідно до цього політичні фактори відбиватимуться на галузі. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність цінової політики. Слід зазначити, що такі події - виключення, а не правила. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Проте навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випадках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необхідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.
Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус (приватна компанія, холдинг, корпорація, концерн, консорціум, акціонерне товариство тощо). Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми. Безумовно, розібратись у діючому законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська законодавча база досить недосконала.
Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціокультурні фактори впливають також на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Показовим є виробництво одягу: люди віддають перевагу речам відомих модельєрів та готові за них заплатити значно більше, ніж вони того варті. Вони вважають, що це робить їх вагомішими у суспільстві. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлень споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності.
Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.
Технологічні.
До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.
Загальний стан зовнішнього середовища непрямого впливу може бути означений за допомогою таких груп чинників:
стан економіки та ринків (економічні фактори): характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція); система оподаткування та якість "економічного законодавства"; масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон'юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі;
діяльність уряду (політико-інституційні фактори): стабільність уряду; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств; рівень протекціонізму; зростання/зменшення значення уряду як замовника; міждержавні угоди з іншими /рядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств; вимоги забезпечення рівня зайнятості; державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств; рівень корупції державних структур; рівень економічної свободи держави;
структурні тенденції: структура галузей національної економіки; виникнення нових галузей; згортання діяльності «застарілих» галузей; вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств; зміни оптимальних розмірів підприємств;
науково-технічні тенденції: «технологічні прориви»; скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємких виробництв і продукції; вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв; вимоги до науково-технічного рівня конкурентноспроможної продукції;
природно-екологічна складова: природнокліматичні умови; територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів; розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів; законодавство з економічних питань; стан екологічного середовища та його вплив на виробництво;
тенденції ресурсного забезпечення: структура і наявність національних ресурсів; імпорт-експорт; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів;
демографічні тенденції: кількість потенційних споживачів; наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили);
соціально-культурна складова: сприяння/недовіра до приватного бізнесу; відносини «підприємство - громадські організації»; «економічний націоналізм», ставлення до іноземців; профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки;
несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки);
міжнародне середовище (по окремих країнах): структура господарства країни; характер розподілу доходів; середній рівень заробітної платні; вартість транспортних послуг; інфляція та ставки банківського процента; обмінний курс валюти відносно країни-партнера; рівень ВНП; рівень податків.
Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто було б враховувати [20, с.47]:
кількість і густота населення;
професіональний рівень і рівень грамотності;
якість і кількість природних ресурсів;
особливості конкурентної боротьби.
Розділ 3 Дослідження механізму реалізації проекту створення ресторану
2.4. Формування команди проекту та розробка кошторису