Дроздова С.Н. Управление товаром - файл n1.doc

приобрести
Дроздова С.Н. Управление товаром
скачать (2057 kb.)
Доступные файлы (1):

2057kb.

05.06.2012 09:08

n1.doc

1 2 3 4 5 6

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «Белорусский государственный экономический университет»

Бобруйский филиал

С. Н. Дроздова
УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРОМ

Учебно-методический комплекс

Бобруйск 2007

УДК 658.62
Рецензенты:
Рекомендовано кафедрой Маркетинга Бобруйского филиала УО «БГЭУ»
Утверждено Учебно-методическим советом Бобруйского филиала УО «БГЭУ»

Дроздова С.Н.

Управление товаром: учеб.-метод. комплекс / С.Н. Дроздова. – Бобруйск, 2007. – с.
© Дроздова С.Н., 2007

© Бобруйский филиал УО «Белорусский государственный экономический университет», 2007

ВВЕДЕНИЕ
Курс «Управление товаром» является одной из основных дисциплин, формирующих профессиональные знания специалистов по маркетингу, способных работать в условиях рыночных отношений и жесткой конкурентной среды.

Значение и актуальность курса объясняется тем, что управление товаром является важнейшим инструментом маркетинга и конкурентной борьбы. Товары служат средством удовлетворения фундаментальных человеческих потребностей. Успех маркетинговой деятельности предприятия зависит от наличия качественного товара, способного максимально удовлетворить потребности потребителя. Товар представляет центральное звено маркетинга.

В современных условиях, характеризующихся высокими темпами научно технического прогресса, быстрым и успешным их внедрением в производство, жесткой конкурентной средой, концентрацией производства, глобализацией деятельности многих компаний, огромное значение в маркетинге приобретает эффективное управление товаром на всех рынках.

Цель курса – максимально углубить знания, полученные студентами в процессе изучения дисциплины «Товарная политика предприятия отрасли», и сформировать навыки принятия управленческих решений по всем значимым элементам товара: профилю и продолжительности жизненного цикла; свойствам и позиционированию, профилю и продолжительности жизненного цикла; дизайну и стоимости упаковки; марочным стратегиям в области товарного знака; архитектуре, атрибутам и идентичности бренда. Вооружить маркетологов методиками по успешному продуктовому сегментированию и составлению функциональных карт, позиционированию товара, продлению жизненного цикла и разработке новых товаров, разработке дизайна упаковки и оценке ее стоимости, экономической оценке товарного знака, разработке бренда и формированию брендовой стратегии предприятия, оценке и повышению лояльности потребителей к бренду, а также другим задачам, решаемым в рамках управления товаром.

Изучение курса «Управление товаром» предполагает наличие знаний у студентов по основам маркетинга, управлению качеством, основам товароведения, экономической теории, психологии, социологии, поведению потребителей, товарной политике предприятия отрасли, стратегическому маркетингу, маркетингу услуг, маркетингу в банке, маркетингу в промышленности.
Тема 1. УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРОМ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА
1. Сущность управления товаром.
Вопросам управления товаром не случайно уделяется первостепенное внимание. Именно для товара, своевременно предлагаемого на рынке и соответствующего потребностям потребителя по комплексу значимых показателей, имеет смысл разрабатывать упаковку, маркировку, товарный знак, марочную стратегию и систему сервисного обслуживания. Приоритетную роль в достижении долгосрочного успеха маркетинговой деятельности играют разработка ассортиментной концепции и оптимальное формирование товарного ассортимента, своевременная модификация и обновление выпускаемых товаров, выбор времени выхода с новыми товарами на рынок и снятия с производства устаревших.

Таким образом, значение и актуальность курса объясняется тем, что:

- управление товаром является важнейшим инструментом маркетинга и конкурентной борьбы

- товары служат средством удовлетворения фундаментальных человеческих потребностей

- успех маркетинговой деятельности предприятия зависит от качественного товара, способного максимально удовлетворить потребности потребителя

- товар представляет центральное звено маркетинга.

В современных условиях эффективное управление товаром на всех рынках приобретает огромное значение из-за:

- высоких темпов научно-технического прогресса

- быстрым и успешным внедрение технических новинок в производство

- жесткой конкурентной борьбы

- глобализацией деятельности многих компаний.

Управление товаром можно рассматривать в широком и узком смысле.

В широком смысле УТ – это управление товарной номенклатурой и входящими в нее ассортиментными группами.

В узком смысле УТ – это управление ассортиментной позицией.

УТ в узком смысле, т.е. отдельной товарной категорией включает следующие составляющие:

управление качеством (функциональное назначение, свойства, дизайн);
управление конкурентоспособностью товара (качество, цена, сервис);
управление упаковкой;
управление позиционированием;
управление ЖЦТ (жизненным циклом товара).

УТ в широком смысле включает следующие составляющие:

управление товарной номенклатурой в целом;
управление ассортиментными группами (товарными линиями);
управление инновационной деятельностью;
управление позиционированием предприятия в целом.

УТ, как любой управленческий процесс, включает две основные составляющие:

стратегическое управление;
тактическое управление.

1. Стратегическое управление товаром – это деятельность по разработке и своевременной корректировке ассортиментной концентрации предприятия в целом.

2. Тактическое (оперативное) планирование представляет собой текущие действия по формированию ассортимента, изменяющие структуры отдельных ассортиментных подгрупп и позиций.

Место УТ в системе маркетинга определяется:

- отраслью и сферой деятельности предприятия;

- масштабами предприятия

- целями;

- организационной структурой предприятий
2. Место управления товаром в управлении маркетингом
Управление товаром (УТ) является частью общего процесса управления маркетингом компании.

УМ = УТ + УЦП + УР + УК

- УМ – управление маркетингом;

- УТ – управление товаром;

- УЦП – управление ценовой политикой;

- УР- управление распределением;

- УК – управление качеством.

Товар является базовым элементом комплекса маркетинга, одной из четырех фундаментальных маркетинговых составляющих, требующих системного подхода со стороны службы маркетинга для соблюдения баланса интересов потребителя, производителя, торговли, общества в целом.

Товар - это средство удовлетворения фундаментальных человеческих потребностей. Успех маркетинговой деятельности зависит, прежде всего, от наличия высококачественного и нужного потребителю товара. Поэтому разработка товарной политики предприятия - одна из важнейших функций маркетинга.

Отсутствие товарной политики приводит к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

Грамотно организованная система распределения, агрессивная реклама, привлекательные цены не способны обеспечить долговременный, а порой даже и кратковременный успех, если не являются дополнением к товару, удовлетворяющему потребности потребителя.

Значение товара подчеркивает и тот факт, что в истории всемирно известных компаний удачный товар пользовался устойчивым спросом потребителей и приносил большие прибыли даже вопреки ожиданиям своих разработчиков при неправильном позиционировании и отсутствии продвижения.

В современных рыночных условиях как никогда важным становится комплексное использование средств и инструментов маркетинга. Несмотря на определяющее значение товара, комплекс маркетинговых мероприятий предполагает единство четырех «Р» (product, price, place, promotion), каждое из которых в отдельности не способно обеспечить успех.
3. Классификация товара
Товар - это все то, что может удовлетворить потребность или запрос и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Товаром могут быть предметы, услуги, лица, территории, организации и идеи. Подавляющее большинство товаров являются предметами. Однако в настоящее время в условиях постиндустриального общества активно развивается торговля услугами и идеями. Экономики многих развитых стран базируются на доходах от оказания услуг и торговли патентами на разные виды интеллектуальной собственности, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Классификация товаров - систематизированное деление всего многообразия товаров на группы по наиболее значимым признакам. В основу классификации товаров могут быть положены различные признаки. Основными признаками являются уровни, длительность использования, назначение, поведение потребителя, степень эластичности спроса, степень новизны, характер конкуренции, адаптация к зарубежному рынку. Классификация товаров представлена на рис. 1
4. Управление товаром на предприятиях Республики Беларусь
В настоящее время многие предприятия Беларуси, сталкиваясь с проблемой реализации выпущенной продукции, по-прежнему пытаются решать ее после того, как товар уже произведен. Результатом становится отсутствие спроса на выпущенный товар, затоваривание складов, омертвление оборотных средств, снижение эффективности деятельности предприятия в целом.

Среди ряда причин основной является отсутствие грамотной товарной политики. На предприятиях не уделяется должное внимание модификации продукции, своевременному выведению на рынок новых товаров, а также снятию с производства устаревших моделей. Результатом становится не соответствующий потребностям потребителя товарный ассортимент большинства отечественных промышленных и как следствие – на торговых предприятиях службы маркетинга должны управлять процессом разработки и производства товаров, чтобы на основе маркетинговых исследований выявить потребности потребителей и своевременно реализовать их в товаре.

Рисунок 1. Классификация товаров

В условиях ужесточения конкурентной борьбы особое значение имеет проблема обеспечения качества и конкурентоспособности белорусских товаров, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Оценка уровня конкурентоспособности и изучение воздействующих на него факторов на всех стадиях жизненного цикла товара являются важнейшими условиями коммерческого успеха предприятия.

Получает все большее распространение процесс регистрации и применения товарных знаков предприятиями республики. Появление на белорусском рынке в большом объеме импортных марочных товаров, подкрепленное агрессивной рекламой, заставляет производителей искать пути выхода. Решение проблемы становится возможным за счет разработки грамотного позиционирования товаров и применения современных технологий брендинга.

На конкурентоспособность белорусских товаров, особенно потребительских, серьезное влияние оказывает упаковка. Анализ рынка показывает, что экономия на упаковке оборачивается неудачей для производителя.

Характерные для большинства белорусских товаров низкая эстетичность и информативность упаковки, игнорирование современных конструкционных и технологических достижений, невысокое качество используемых упаковочных материалов и их нехватка негативно отражаются на качестве белорусских товаров, приводят к их неспособности выдерживать конкуренцию с российскими и зарубежными товарами, утрате рыночных позиций. Полное отсутствие упаковки многих товаров затрудняет транспортировку, размещение и продажу, снижает уровень информированности потенциальных покупателей.

Сервис был и остается одной из наиболее отсталых сфер маркетинговой деятельности многих белорусских предприятий и объединений, как на внешнем, так и на внутреннем рынках. В настоящее время даже внутренний рынок характеризуется жесткой конкурентной средой и большим предложением импортных товаров, обладающих высоким качеством, доступной ценой, разветвленной сервисной сетью и более продолжительными гарантийными обязательствами. Конкурентоспособность белорусских товаров на внутреннем рынке во многом определяется организацией и условиями сервиса. Огромное значение сервис имеет для предприятий, производящих оборудование, транспортные средства, сельскохозяйственную, бытовую и компьютерную технику. Организация сервиса представляет собой сложную задачу, решение которой облегчается благодаря наличию богатого мирового опыта сервисной деятельности, который необходимо использовать с учетом специфики условий. Анализ отраслевых тенденций позволяет выявить интересные закономерности в области изменения гарантийных обязательств на отдельных товарных рынках. Не всегда приоритетным направлением является увеличение продолжительности гарантийного обслуживания. Бурное развитие научно-технического прогресса и сокращение срока жизни некоторых товаров нередко приводят к сокращению продолжительности гарантийных обязательств подавляющим большинством производителей отрасли. Например, на рынках мониторов и компьютерных комплектующих - жестких дисков, материнских плат, видеоадаптеров - ведущие мировые производители сокращают гарантийные обязательства с 36 месяцев до 24 и даже вплоть до 12 по причине ускоренного морального устаревания товара и замены его на более современные модели.

Товарную политику невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики отрасли. Вместе с тем находящиеся в одинаково тяжелых условиях промышленные предприятия республики по-разному решают свои товарные проблемы: одни проявляют неумение и беспомощность, другие, следуя принципам и методам маркетинга, находят перспективные пути выхода. Среди лучших — ОАО «Керамин», ОАО «Свитанок», ОАО «Милавица», ОАО «Элема», СП «Чевляр». В основе успеха этих предприятий - реализация товарной политики, направленной на предоставление рынку высококачественного товара, соответствующего требованиям потребителей.

Тема 2. ТОВАРНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
1. Виды организационных структур служб маркетинга
Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рис. 3) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рисунке 3 подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики занимаются главным образом оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Рисунок 3. Функциональная оргструктура управления маркетингом

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Помимо изложенного важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Применяется, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобной структуры подобны недостаткам продуктовой организации маркетинга.

Рисунок 4. Рыночная организационная структура

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей — например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления заключаются в следующем:

— управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

— управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

— в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

— легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы (см. ниже), присущи и определенные недостатки:

— управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

— продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

— у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в той числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем — например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевым задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результате. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам) продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказываете невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рисунок 5).

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рисунке 5 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Рисунок 5. Матричная оргструктура управления маркетингом

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (см. рис. 5). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.
2. Особенности построения товарной структуры
Функционально-продуктовая организация (рис. 6) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хозрасчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Рисунок 6.Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

- управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

- продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

- у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Чаще применяются комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.

Функционально-рыночная организация (рис. 7) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Рисунок 7. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).

Данный тип оргструктуры применяемся организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.
3. Использование товарных структур управления зарубежными организациями
Классическая структура управления "маркой" была разработана в 1930-х годах компанией Procter & Gamble. Чаще всего она встречается в производстве фасованной продукции, однако используется также и в других сферах деятельности. Ее широко применяют в тех случаях, когда различные товары распространяются через одни и те же каналы.

Рисунок 8. Товарная организационная структура компании Procter & Gamble
При такой организационной структуре менеджер по товару выступает в качестве "мини-управляющего компанией", беря на себя ответственность за общий успех торговой марки. Со временем в этой системе управления товаром сформировалась четкая иерархия управления, причем ключевые роли закрепились за младшими и старшими помощниками менеджеров по товару. Нередко эти должности становятся стартовыми для тех, кто стремится сделать карьеру в данной сфере.

На рис. 9 на примере подразделения десертов корпорации General Foods представлена "классическая" товарная структура (приблизительно 1984 г.).

Рисунок 9. Организационная структура подразделения десертов компании General Foods Corporation (приблизительно 1984 г.)
На рис. 10 приведена структура маркетинговой службы компании по разработке программного обеспечения Adobe Systems Inc. В группу по маркетингу товаров входят менеджеры по отдельным программным продуктам, обязанности которых заключаются в адаптации маркетинговых стратегий и программ к определенным программным продуктам, таким как Acrobat, Photoshop и Pagemaker. При такой организации подразделение общего маркетинга осуществляет в основном тактическую деятельность, т.е. обеспечивает поддержку менеджерам по товару в виде разработки мероприятий по продвижению товара, проведению торговых выставок, семинаров и т.д. Обратите также внимание на то, что служба сбыта отвечает за все ориентированные на каналы распространения программы по продвижению товаров.

Рисунок 10. Организация службы маркетинга компании Adobe Systems

На рис. 11 приведена структура маркетинговой службы компании General Motors, после проведенной реорганизации середине 1990-х годов. Как показано на рис. 11, в составе маркетинговой структуры GM (левая часть схемы) есть генеральные менеджеры маркетинговых подразделений (например, по Cadillac), а также в рамках этих подразделений — группы по торговым маркам (например, по DeVille). Задача последних — следить за определенной моделью автомобиля и пытаться обеспечить ей особое положение среди множества других, выпускаемых GM. Компании Mitsubishi и Ford сформировали аналогичные структуры.

Рисунок 11. Новая организационная структура компании General Motors
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее отделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом.

1 2 3 4 5 6