Лекции - Международный менеджмент - файл n1.doc

Лекции - Международный менеджмент
скачать (1534 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1534kb.01.06.2012 12:26скачать

n1.doc

  1   2   3   4
СОДЕРЖАНИЕ:


Введение

1.

Сущность и содержание международного менеджмента.

1.1.

Международный менеджмент: сущность, структура,

особенности развития.

1.2.

Международный бизнес: сущность, развитие,

характерные черты.

2.

Международный менеджмент как система.

2.1.

Формы и направления международного сотрудничества.

2.2.

Международная компания как объект управления.

2.3.

Организационные структуры управления международными компаниями.

3.

Международный стратегический менеджмент.

3.1.

Общая характеристика международного стратегического

менеджмента.

3.2.

Разработка стратегии международной компании.

4.

Технология международного менеджмента.

4.1.

Коммуникации в системе международного менеджмента.

4.2.

Этика в международном бизнесе.

4.3.

Организационная культура в системе международного

менеджмента.

5.

Международный менеджмент персонала.

5.1.

Основные тенденции и концепции управления персоналом.

5.2.

Роль кадровых служб в работе с управленческим персоналом за рубежом.

5.3.

Подготовка управленческого персонала за рубежом.

5.4.

Организация служебно-профессионального продвижения

менеджеров.

6.

Отношение международных компаний с принимающим

государством: правовые аспекты.

6.1.

Адаптация иностранной фирмы к условиям

принимающей страны.

6.2.

Организационно-правовые формы бизнеса.

7.

Менеджмент отдельных видов деятельности.

7.1.

Формы международных инвестиций.

7.2.

Международный рынок инвестиций.

7.3.

Международные инвестиционные компании.


ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития мировой экономики ни одно государство не способно функционировать независимо от других, используя ресурсы, имеющиеся только на его территории. Для развития национального хозяйства правительство каждой страны вынуждено принимать меры с целью расширения ее участия в международных экономических отношениях. Это касается даже наименее развитых стран. В сложившейся обстановке во всем мире растет спрос на менеджеров по международному управлению предприятиями.

Чтобы организовать эффективное функционирование предприятия, руководителю необходимо знать ситуацию как в непосредственном окружении его фирмы, так и на мировом рынке. Достижения в области информатики, коммуникационных технологий и транспортных средств стирают границы и сокращают расстояния между государствами. Поэтому менеджеру следует ориентироваться в современных формах внутри- и межфирменных внешнеэкономических связей, их сочетаниях и умело использовать ах для повышения эффективности деятельности своего предприятия.

Объективный процесс усиления экономической взаимозависимости государств на современном этапе развития мировой экономики обусловил потребность государственных предприятий, регионов, производственных и коммерческих фирм в специалистах глобального масштаба, способных выполнять функции менеджера на всех континентах.

Задача курса «Международный менеджмент» - изучение стратегии национальных и международных компаний на мировом рынке, возможностей интернационализации производства с использованием интегральных международных технологий, методов адаптации к национальным обычаям, культурным особенностям и принятым стандартам. Результатом должны стать овладение мышлением, философией и психологией бизнеса глобального масштаба и приобретение навыков быстрого адаптирования к условиям предпринимательской деятельности за рубежом.

Цели дисциплины. В настоящее время ни одно государство мира не способно существовать независимо от других, используя только ресурсы, имеющиеся на его территории. Для развития национального хозяйства правительство каждой страны вынуждено принимать меры с целью расширения ее участия в международных экономических взаимоотношениях. В связи с этим повышается роль менеджеров по международному управлению предприятиями.

Объективный процесс усиления экономической взаимозависимости государств на современном этапе развития мировой экономики обусловил потребность государственных предприятий, производственных и коммерческих фирм в специалистах, способных выполнять функции менеджера на всех континентах.

В Беларуси в условиях растущего интереса к теории и практике международного менеджмента изучение данной дисциплины позволит восполнить пробел в подготовке специалистов международного масштаба.

Целью преподавания дисциплины является формирование у студентов знаний, а также приобретение способностей и навыков по базовым технологиям управления международным бизнесом.

Предмет охватывает основные вопросы, касающиеся особенностей деятельности предприятий на международном рынке, развития международного сотрудничества в условиях интернационализации хозяйственной деятельности, формирования новых организационных структур в области научно-технического и хозяйственного сотрудничества.

Задачами дисциплины являются:

• Уяснить сущность, цели и задачи международного сотрудничества;

• Изучение взаимосвязей между экономическими процессами своей страны и мирового рынка;

• Освоение методик исследования мирового рынка и позиционирования фирмы.

В результате обучения студент должен знать:

• Теоретические и методические основы международного сотрудничества;

• Методы и средства решения задач в области международной деятельности;

• Методы экономико-математического моделирования с помощью средств современных информационных технологий;

• Методы анализа и обобщения экономических, социальных и организационных показателей, характеризующих состояние производства и управления;

В результате обучения студент должен уметь:

• Изучать поведение потребителей и производителей в условиях рыночной экономики;

• Исследовать источники и закономерности образования доходов различных групп населения;

• Применять законы спроса и предложения, законы и факторы ценообразования;

• Использовать механизм функционирования международного рынка товаров, рынка капиталов, рынка труда и мирового валютного рынка;

• Использовать основные принципы осуществления международных кредитно-расчетных операций.

Связь дисциплины с другими учебными дисциплинами.

Дисциплина «Международный менеджмент» занимает основное место в формировании специалистов в области международной экономической деятельности. Она базируется на дисциплинах гуманитарного, социально-экономического, общенаучного и общепрофессионального циклов, а также на раде специальных дисциплин.
ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА


    1. Международный менеджмент: сущность, структура, особенности развития.

    2. Международный бизнес: сущность, развитие, характерные черты.


1.1. Международный менеджмент:

сущность, структура, особенности развития
Базовыми принципами теории глобального менеджмента выступают:

• концепция абсолютных преимуществ (производство товаров в той стране, где выше производительность труда и ниже издержки);

• концепция относительных преимуществ (при возможности выпуска в стране нескольких видов товаров необходимо сделать выбор, что производить на экспорт, а что - для внутреннего рынка):

• комбинация абсолютных и относительных преимуществ (Япония),

• концепция международного жизненного цикла продукции базируется на теории жизненного цикла продукта, выдвинутой американским исследователем Р. Верноном (на стадии спада - передача производства в страны с более низкими издержками, куда экспорт осуществлялся и ранее, путем прямых инвестиций);

• прямые иностранные инвестиции (капиталовложения на долгосрочной основе между предпрятием-инвестором и фирмой принимающей страны).
Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия.

Международный менеджмент охватывает пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

• процесс коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий, построение организации, мотивация, контроль и координация);

• вопросы групповой динамики и руководства;

• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Основные особенности международного менеджмента, так или иначе, лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Характеристика категории «международный менеджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от национального менеджмента - необходимость существенного учета культурной составляющей.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредотачивается на трех основных направлениях, которые можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели:

• поиск и освоение новых рынков;

• поиск и использование эффективных ресурсов;

• использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страны и/или международной правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и страны пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т.д.);

• характеристика демографии страны (население, его размещение по стране, уровень урбанизации и т.д.).

Таким образом, суммировав все сказанное, можно сформулировать те задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику экономической категории «Международный менеджмент»:

• Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы;

• Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом;

• Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания;

• Формирование и развитие мулътинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы;

• Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего - в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.


    1. Международный бизнес: сущность, развитие, характерные черты


Международный бизнес, как и внутригосударственный, имеет своей целью извлечение прибыли. Он базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ международных деловых операций. Продажа товара в другой стране или налаживание фирмой из одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами из двух стран фирме из третьей и т.д. обеспечивают вовлечение в бизнес сторонами больших преимуществ, чем они бы имели, ведя дела только в одной стране. Это - ключевой вопрос не только в понимании природы и специфики собственно международного бизнеса, но и в объяснении возникновения и развития международного менеджмента как такового.

Американский исследователь Р. Робинсон разделил историческое развитие международного бизнеса на пять этапов:

1. Эра коммерции (1500-1850 гг.) поставила перед предпринимателями развитых европейских государств вопросы, определившие поступательное развитие международного менеджмента:

• Есть ли коммерческий смысл переносить предпринимательскую активность и риски за рубежи государства, и могут ли соответствующие выгоды и/или потери быть оценены заранее?

• От каких основных факторов реально зависит принятие такого рода решений?

• Насколько свободен бизнес в своих решениях и действиях от политики своего государства, может ли он рассчитывать на его поддержку (или должен учитывать противодействие)?

• Что следует учитывать, предвидеть и предпринимать, ведя деловые операции на «чужой территории», в интересах обеспечения долговременной прибыльности этих операций и безопасности их ведения?

2. Эра экспансии (1850-1914 гг.) позволила международному бизнесу сформулировать главные мотивы своего существования и развития:

• более эффективное использование ресурсов - сырьевых, природных, энергетических);

• расширение рынков сбыта;

• новые поля приложения свободных финансовых ресурсов;

• использование выгодных возможностей местного законодательства (налогового, таможенного и т.д.)

3. Эра концессий (1914-1945 гг.) - это превращение крупнейших компаний (компаний-концессионеров), оперировавших на колониальных рынках, в своего рода автономные экономические государства, осуществляющие производственные, торговые, образовательные, медицинские, транспортные, а нередко и полицейские функции не только для своих работников, но зачастую и для всех жителей прилегающих к их концессиям районов.

Концессионная эра подготовила почву для самоопределения колониальных и полуколониальных стран в экономическом плане, а Вторая мировая война дала мощный политический импульс этим процессам.

4. Эра национальных государств (1945-1970 гг.) характеризуется, по определению С. Ронена, «пакетом развития», который подразумевает, что реальное продвижение национальной экономики к эффективному производству и сфере услуг требует определенного набора решений в областях технологии, капитала, информации, квалификации и компетентности персонала, консалтинговой поддержки и т.д. Но получить это «сразу и вместе» невозможно. В силу этих причин, развивающиеся страны и их фирмы брали разные элементы пакета в разных странах и у разных фирм, делая его «оптимальным для себя».

5. Эра глобализации (с 70 гг. XX в.). Этот период развития цивилизации вообще и международного бизнеса в частности проходит под знаком революционных технологических изменений, вслед за которыми идут экономические, социальные и политические реформы. Компьютерная революция и мощное развитие телекоммуникаций практически неузнаваемо изменили лицо всех традиционных технологий. Сегодня на Земле практически не осталось закрытых для международного бизнеса зон и тем.

Характерными чертами современного бизнеса являются:

• доступность и всеобщность. Изменяя стратегические и тактические перспективы, практически любая фирма имеет возможности открытия для себя поля деловой активности;

• ступенчатость развития. Вхождение фирмы в международный бизнес начинается с простейших форм обычной зарубежной торговли и, по мере развития, достигает высшей формы - мультинациональной корпорации;

• технологическая глобализация. Возможности компьютеризации, информатизации и телекоммуникаций изменили характер международного бизнеса, который в современных условиях приобрел три принципиально новых черты:

- он может эффективно осуществляться «не выходя из офиса»;

- он может осуществляться в режиме реального масштаба времени;

- он может с помощью телекоммуникаций охватывать все интересующие бизнес рынки товаров, капиталов, рабочей силы, информации и т.д.;

• «финансиоризация» - финансовое содержание международных деловых операций;

• сложное взаимодействие национального и интернационального бизнеса.
ТЕМА 2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА.
2.1. Формы и направления международного сотрудничества.

2.2. Международная компания как объект управления.

2.3. Организационные структуры управления международными компаниями.
2.1. Формы и направления международного сотрудничества

Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на современном этапе развития, является ее глобализация, при этом:

Во-первых, возрастает межгосударственная и межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта.

Во-вторых, происходит поэтапное развитие межгосударственных союзов сопряженных стран, создаваемых с целью достижения глобальных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке.

Рост и развитие международного бизнеса вызваны действием ряда взаимовлияющих факторов, приводящих к глобализации производства и маркетинга:

• достижения в области компьютерных технологий и телекоммуникаций привели к бурному росту взаимообмена информацией и идеями через границы государств, что позволяет потребителям больше узнать о зарубежных товарах;

• правительства многих стран последовательно снижают барьеры для инвестиций, что открывает новые рынки для международных компаний;

• существует тенденция к унификации и объединению юридической базы в рамках мирового сообщества.
За счет международной организации компании достигают разнообразные цели:

• доступ к новым рынкам, преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров;

• доступ к новым источникам ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных, организационных;

• достижение конкурентных преимуществ, устранение или смягчение конкуренции в интересах партнеров;

• экономия на масштабах производства, рационализация производства, повышение его эффективности, использование преимуществ вертикальной интеграции;

• снижение риска.
В практике современного международного бизнеса выработаны разнообразные, в том числе достаточно гибкие, формы международной кооперации, к числу которых относятся:

лицензионный договор - использование авторского права, товарного знака, патента;

сопроизводство - изготовление комплексного изделия или его компонентов одним из зарубежных партнеров;

контракт-менеджмент - передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;

франчайзинг - выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, технологической и маркетинговой информации;

международный стратегический альянс (МСА) - формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т.д. либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями;

совместное предприятие (СП) - одна из распространенных форм стратегического альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и экономически самостоятельными предприятиями;

многонациональная (международная) компания (МНК) - наиболее «жесткая» форма международного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и / или других способах корпоративного контроля.

Международный стратегический альянс представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них.

МСА отличают: происхождение партнеров из, по крайней мере, двух различных стран; стратегическая значимость для каждого партнера.

Стратегическая значимость альянса для участников достигается за счет межорганизационных соглашений, которые:

• компенсируют слабые стороны или повышают конкурентные преимущества участников;

• соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

• имеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».

Многонациональная (международная) компания является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производств, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами.

Основными принципами создания МНК являются:

• корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

• ориентация на достижение единых для создателей МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

• наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

• бессрочный характер существования МНК.

Общепринятая международная классификация фирм предусматривает их рассмотрение по следующим классификационным признакам:

1. По правовому положению:

1.1. Единоличное предприятие.

1.2. Объединение предпринимателей.

1.3. Объединение капиталов.

1.4. Объединение лиц.

1.5. Коммандитное товарищество.

1.6. Полное товарищество.

1.7. Общество с ограниченной ответственностью.

1.8. Акционерное общество.

2. По характеру собственности.

2.1. Частная фирма.

2.2. Государственная фирма.

2.3. Кооперативная фирма.

3. По принадлежности капитала.

3.1. Иностранная фирма.

3.2. Национальная фирма.

3.3. Смешанная фирма.

4. По целям объединения, степени самостоятельности, характеру хозяйственных отношений участников.

4.1. Картель.

4.2. Трест.

4.3. Синдикат.

4.4. Концерн.

4.5. Пул.

4.6. Промышленный холдинг.

4.7. Финансовая группа.


2.2. Международная компания как объект управления
Международные компании рассматривают весь мир как единый рынок, осуществляют предпринимательскую деятельность во многих странах, выступают локомотивами иностранных инвестиций и принимают стратегические решения вне зависимости от национальных границ.

Крупнейшие ТНК чаще всего сосредоточивают свою деятельность в быстро развивающихся отраслях промышленности, определяющих научно-технический прогресс. Весьма активный интерес проявляют они и к электронной промышленности, на которую в конце 90-х годов приходилось свыше 15 % зарубежных активов компаний, фигурирующих в списках 100 крупнейших ТНК. Видное место в этих списках занимают корпорации химической, добывающей и автомобильной промышленности.
Осуществляя беспрецедентный объем международных экономических сделок, ТНК выступают как:

• торговцы (коммерсанты);

• прямые и портфельные инвесторы;

• распространители эффективных технологий;

• стимуляторы международной трудовой миграции.

Укрепляя связи между национальными рынками, ТНК организуют процесс интернационализации производства, размещая предприятия по всему миру под единым руководством. Они объединяют технологические циклы предприятий, расположенных в разных странах, осуществляют внутрифирменное разделение труда.

Каждое предприятие, входящее в ТНК, функционирует в рамках согласованной политики и единой общей стратегии. В различных ТНК имеются один или несколько центров, принимающих решения. Активы ТНК связаны общей собственностью. В рамках каждой ТНК согласовано распределение результатов НИОКР, ресурсов и ответственности между родственными предприятиями.

Эффективность деятельности ТНК базируется на трех источниках:

• владении природными ресурсами в разных странах, крупным капиталом и абсолютным большинством патентов на нововведения в науке и технике;

• использовании преимуществ расположения предприятий по всему миру с оптимальной комбинацией природных ресурсов, плодородных земель, благоприятного климата и дешевой рабочей силы;

• опыте международного менеджмента в организации интернационального производства, разработке новых, пользующихся спросом во всем мире товаров и услуг с использованием концепции международного маркетинга.

В финансовом аспекте ТНК с сетью филиалов в разных странах находятся в выгодном положении по сравнению с национальными компаниями, поскольку:

• аккумулируют капитал всей своей международной системы и перемещают его в ту страну, где использовать его наиболее выгодно;

• обладают информацией о состоянии мировых финансовых рынков 24 часа в сутки, действуя в направлении с востока на запад. Например, в конце дня головная компания в Нью-Йорке передает по электронной связи ситуацию на мировом финансовом рынке своему родственному предприятию в Гонконге. На следующее утро головная компания получает из Гонконга информацию о событиях на рынке за предыдущие 12 часов и анализ ситуации. Таким же образом в непрерывном режиме в рамках одной ТНК организуется функционирование НИОКР, программирование и т.д.;

• распределяют инвестиционные риски между своими филиалами в зависимости от колебаний паритетов валют в принимающих странах и степени либерализации инвестиционного климата. Так, снижение паритета валюты в принимающей стране создает выгодные условия для ТНК приобретать в этой стране недвижимость. Либерализация в условиях приватизации также привлекает капиталы ТНК в принимающую страну;

• пользуются заемными средствами национальных и международных финансовых институтов на наиболее выгодных условиях в странах расположения зарубежных филиалов.

Одним из основных конкурентных преимуществ зарубежных филиалов ТНК перед национальными фирмами является использование результатов НИОКР проводимых исследовательскими центрами головной компании. Около 70 % платежей за пользование патентами и лицензиями в мире осуществляется в рамках ТНК между головными компаниями и их зарубежными филиалами. При этом в последние годы ТНК все чаще переносят свои исследовательские центры в принимающие страны с целью сокращения издержек проведения НИОКР.

Один из основных источников эффективного функционирования предприятий ТНК - интернациональное производство, которое головные компании организуют, используя оптимальную комбинацию месторасположения ресурсов и рынков. В этом случае производственные мощности международной компании располагаются в разных странах в соответствии с общей стратегией ТНК. Для удовлетворения потребностей мирового рынка международные компании используют внутрифирменные и межфирменные кооперационные связи. При этом применяется комбинация различных форм международных экономических отношений. Чаще всего используются внешняя торговля в сочетании с прямыми иностранными инвестициями и осуществление экспорта за счет вывоза продукции зарубежных филиалов ТНК.

Интегрированное международное производство представляет собой выпуск продукции за рубежом под контролем головной компании, объединяющей через государственные границы в одну систему капитал, технологические процессы, миграцию квалифицированного персонала и сбытовую сеть. Инструмент управления интегрированным международным производством — глобальный менеджмент, обеспечивающий выпуск продукции с более низкими, чем у национальных компаний, издержками производства, более высокого качества и разнообразного ассортимента. В этом проявляются конкурентные преимущества предприятий ТНК при расширении рынков сбыта.

Показателями национальности ТНК служат:

• место регистрации;

• месторасположение штаб-квартиры;

• национальность акционеров, обладающих контрольным пакетом акций.

Национальность компании определяет привилегии, предоставляемые ей своим правительством: субсидии, налоговые льготы и т.д. Иностранным же фирмам принимающее государство порой ограничивает сферу деятельности, оставляя им для предпринимательства лишь отдельные секторы экономики. Так, во многих странах иностранным фирмам запрещена деятельность в сфере железнодорожного транспорта, в Австралии и Японии - в сфере нефтегазовой промышленности, в Италии, Греции и Финляндии - в сфере телекоммуникаций и т.д. Правда, в последние годы наблюдается тенденция к либерализации национальных законодательств и к сокращению областей предпринимательства, запрещенных для иностранных фирм.

Обычно законодательства разных стран различают не национальные и иностранные фирмы, а фирмы-резиденты и фирмы-нерезиденты. К резидентам относят компании с местонахождением на территории данного государства и зарегистрированные там же. Фирмы-нерезиденты, созданные за рубежом с участием иностранного каптала, в экономической литературе обычно называют зарубежными филиалами головных компаний. Эти филиалы могут функционировать в форме отделений, дочерних фирм или ассоциированных компаний.

В случаях применения антимонопольного законодательства суды многих стран принимают во внимание экономическое единство (родство) компаний для определения рыночной мощи объединения. Здесь принимается во внимание, что многие ТНК централизуют такие функции, как юридические консультации, НИОКР, финансы, бухгалтерия, программирование в одном или нескольких международных центрах, обслуживающих всю систему данной ТНК.

Возможности такой эффективной формы международных хозяйственных связей, как транснациональные корпорации, все шире используются для объединения финансовых, технических и научных ресурсов предприятий стран СНГ. Базой для создания таких ТНК становятся финансово-промышленные группы (ФПГ). Эти группы, объединяющие юридических лиц, находящихся под юрисдикцией государств СНГ, регистрируются как транснациональные ФПГ - ТФПГ. Они создаются с целью проведения единой технической, структурной, маркетинговой и финансовой политики. При создании ТФПГ на основе межправительственных соглашений им присваивается статус межгосударственных финансово-промьшленных групп (МФПГ). Национальность ТНК государств СНГ определяется по месту их регистрации.
Эволюция перехода национальной компании в статус международной.

Подавляющее большинство современных международных компаний представляют собой транснациональные корпорации, а по организационной форме - концерны. Они существенно отличаются от своих предшественников, простых объединений капитала разных стран - картелей, синдикатов, трестов, участники которых оставались собственниками своих капиталов. Типичный современный концерн - единый собственник капитала, обычно - дифференцированный по разным отраслям и регионам. Современные международные компании могут быть транснациональными, т.е. имеющими свою национальность, или многонациональными. Транснациональные корпорации представляют собой систему предприятий, включающую головную компанию (она, как правило, определяет национальность ТНК) и ее зарубежные филиалы в других странах (головная компания обычно владеет долей капитала в них).

Можно выделить три основных стимула национальных компаний для перехода их в статус международных:

  1. Увеличение товарооборота и, следовательно, прибыли. В этом случае компания имеет возможность увеличить производственные мощности и использовать эффект масштаба. Кроме того, она может использовать связи с иностранными партнерами для раздела рисков.

  2. Снижение издержек производства и сбыта за счет более дешевых сырья и рабочей силы в принимающей стране; помимо этого, расширение рынков сбыта и возможностей приобретения новых эффективных технологий путем образования СП с местными предприятиями.

  3. Использование промышленности, кредитно-финансовой системы, каналов сбыта и инфраструктуры принимающей стороны.

Типичной для многих международных компаний стала определенная последовательность их внешнеэкономической деятельности на пути от национальной фирмы к транснациональной корпорации (рис. 1).


Рис. 1 Эволюция перехода национальной компании в статус международной
Первая стадия - контрактные отношения между партнерами из разных стран, выражающиеся в разовых экспортно-импортных сделках. На этой стадии партнеры еще недостаточно знают финансовые возможности, научно-технический потенциал и деловой стиль друг друга.

Вторая стадия - прямые иностранные инвестиции, лицензионные соглашения, консорциумы (временные объединения партнеров-участников, связанных между собой конфиденциальными соглашениями для достижения определенных целей, чаще всего - для совместных выступлений на внешнем рынке).

Третья стадия - совместные предприятия - привлекательна для партнеров из разных стран тем, что они могут начать совместную деятельность в стране партнера, располагающего действующим производственным или коммерческим предприятием, сразу же, без сооружения необходимых помещений и установки в них оборудования.

Четвертая стадия - слияние фирм. По мнению ряда консалтинговых фирм, объединение компаний рационально начинать не с производства, а с инжиниринга, маркетинга и коммерческих операций. При этом эффективность от объединения этих сфер деятельности может в два раза превышать эффективность объединения производственных мощностей.

Решение о слиянии фирм принимается после тщательных расчетов и переговоров, которые длятся месяцами. Согласование объединения происходит в следующей последовательности:

Показателем успешного слияния фирм служит увеличение объема производственных и коммерческих операций и сокращение издержек производства и сбыта на 10 - 20 %.

2.3. Организационные структуры управления международными

компаниями

Структура управления отражает форму, т.е. строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (упорядоченность, соподчиненность отдельных элементов управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления.

Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает объективно складывающиеся отношения управления в рамках данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности.

Организационная структура предприятия — это органическое единство организационной структуры управления и структуры производства; вне этого единства она немыслима. Структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимосвязи. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. В зависимости от двух основных типов условий предпринимательской деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными могут быть традиционные или рыночные организационные структуры.

Традиционные структуры подразделяются на линейные, функциональные и смешанные.

Рыночные структуры возникают с развитием рыночных отношений при повышении нестабильности условий функционирования фирм, компаний, отраслей и их стремлении приспособиться к новым условиям.

Вид организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Например, большую роль играет размер фирмы и размер бизнеса. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких областях. Часть организаций работает непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения, часть, напротив, имеет дело в основном с другими крупными фирмами, одни действуют в географически ограниченных регионах, другие — почти во всех странах мира. Организационная структура должна максимально отвечать целям и задачам предпринимательства. Наилучшая структура позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, достигать поставленных целей с наибольшей отдачей. Кроме того, структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии.

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах.

Для определения качества организационных структур любого типа наиболее важны следующие их характеристики:

- системный подход;

- оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах;

- четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных частей структуры;

- максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственных исполнителей;

- создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию;

- предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- широкое применение коллективных форм организации управления;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Все многообразие организационных структур современных фирм можно свести к различным модификациям линейных, функциональных и смешанных.

Простая организационная структура характерна для небольших фирм, занимающихся мелким бизнесом. Такая организация может эффективно работать, пока не достигнет некоторого критического размера, после превышения которого эффективность управления заметно снижается. Этот критический размер зависит, главным образом, от природы бизнеса. Например, брокер может вести бизнес со значительным оборотом, тогда как другой бизнес с тем же оборотом потребует изменения организационной структуры.

Функциональная структура основывается на решении функциональных задач, таких как производство, финансы и учет, маркетинг и кадры. Такой тип структуры доказал свою эффективность в многонациональных компаниях. Первоначально функциональная структура была присуща маленьким компаниям с небольшим перечнем производимой продукции. Сейчас же и многонациональные компании используют разделение своей деятельности по функциональным управленческим областям. Как и любая другая, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Она позволяет контролировать деятельность на более высоких уровнях, дает четкое определение ролей и задач, однако не подходит при широкой диверсификации производства. Примером функциональной структуры может служить организационная структура авиакомпании SAS (рис. 2.). Недостатки данной структуры минимизируются путем улучшения координации деятельности функциональных отделов, а также создания подструктуры, ориентированной на рынок.


Исполнительный директор




Производственный отдел




Отдел продаж и маркетинга




Отдел кадров




Отдел финансов и расчетов




Рис. 2. Пример функциональной структуры
Основной характеристикой дивизиональной структуры является деление организации на части (подразделения), которые могут быть сформированы на основе видов продуктов или услуг, географической области или ориентации на определенных потребителей (рис. 3.).

Директор




Подразделение А




Подразделение Б





Подразделение Г




Подразделение В




Подразделение Д




Основные отделы






Рис. 3. Пример дивизиональной структуры
Дивизиональная структура возникает на основе функциональной, но при этом решает проблемы диверсификации производства. В ее рамках каждое подразделение может сконцентрироваться на проблемах и возможностях конкретной деловой среды. При построении дивизиональной структуры возникает вопрос, на основе какого принципа будет производиться деление управленческих объектов структуры. Если компания не может выбрать, положить ли в основу продуктовый или региональный принцип, то может возникнуть смешанный тип организационной структуры.

Преимуществом дивизиональной структуры является возможность отслеживать деятельность каждого структурного подразделения как отдельного направления. Однако у нее есть и недостатки, так как процесс контроля значительно усложняется.

Структура холдинговой компании. Холдинговая компания, по сути, является инвестиционной. Она может состоять из акционерных обществ разных видов деятельности, за которыми корпоративный центр осуществляет детализированный контроль, хотя, являясь частью родительской компании, каждое акционерное общество работает самостоятельно и даже может сохранять свое собственное имя. Пример структуры холдинговой компании приведен ниже (рис. 4).

Главный офис родительской компании




Компания А




Компания Б





Компания Г




Компания В




Компания Д





Рис. 4. Пример структуры холдинговой компании
Преимуществом холдинговой компании можно считать то, что она предоставляет значительную свободу действий или независимость своим структурным составляющим. Компании, составляющие холдинг, работают и развивают свой потенциал эффективнее, если они имеют большую самостоятельность, особенно в условиях быстро меняющейся окружающей среды. Структурные подразделения — дочерние компании могут быть в полном или частичном владении родительской компании. Они также выигрывают за счет членства в группе. Отрицательными сторонами данной структуры являются повышенный риск стратегического несоответствия и дублирование усилий структурных единиц.

Матричная структура представляет собой комбинацию различных типов организационных структур (рис. 5). Обычно она имеет форму продуктовой и региональной или функциональной и дивизиональной структур, работающих вместе.

Чисто функциональные или дивизиональные структуры не могут применяться, так как в основе построения структуры управления лежит несколько факторов. Например, если компания расширяет свою деятельность до многонационального уровня и разрабатывает новые производственные линии, то для координации развития производства и распределения продукции на мировом уровне ей могут потребоваться подразделения, построенные по продуктовому принципу.

Исполнительный директор




Руководитель III отделения




Руководитель I отделения




Руководитель II отделения




Руководитель проекта 1.




Руководитель проекта 2.




Руководитель проекта 3.


























































Рис. 5. Общий вид матричной структуры
Матричная структура характерна не только для больших, сложных организаций; она используется также в небольших организациях и особенно в компаниях, оказывающих профессиональные услуги.

Преимуществами данной структуры являются высокое качество принятия решений в случае конфликтов интересов между подразделениями, замена бюрократии прямыми контактами, увеличение мотивации к деятельности, повышение квалификации менеджеров путем их вовлечения в процесс принятия решений по многим вопросам. Недостатки проявляются в увеличении времени принятия решения, неясности и размытости задач и ответственности, высоком уровне конфликтности и неясности при выборе приоритетов.

Матричная организация обычно создается для решения масштабных и сложных задач по интеграции различных видов деятельности в сомнении посредством большего числа коммуникационных каналов и (центров принятия решений. Важной частью матричной структуры является использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Примером такой организации может служить фирма IBM.

Промежуточные структуры и структурные вариации. На практике очень небольшое количество организаций имеет чистый структурный тип из названных выше. Организационная структура компании должна максимально соответствовать внешним и внутренним факторам, поэтому существует целый спектр управленческих структур между этими чистыми структурными типами. Организационные структуры время от времени изменяются, чтобы соответствовать новым или изменившимся обстоятельствам окружающей среды. Например, компания может перейти от функциональной к дивизиональной структуре путем серии мелких структурных изменений.

Сетевая и виртуальная организация относится к новым типам организационных структур. Ускоренное развитие информационных компьютерных технологий, снижение цен на средства телекоммуникаций и повышение их эффективности привело к возможности их использования мелкими и средними компаниями, что послужило улучшению управленческого процесса. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали традиционные бюрократические структуры. Информационно-компьютерная революция и связанное с ней изменение внешнего окружения привели к появлению новых типов успешно действующих в данной среде организаций, к которым относятся эдхократическая, многомерная и ориентированная на рынок.

Для эдхократической организации характерна структура концентрической формы, в которой есть точка отсчета. Такая структура наиболее пригодна в консультативно-нововведенческой, компьютерно-электронной, исследовательской и опытно-конструкторской областях. На основе матричной модели можно построить многомерную организацию, добавив третье измерение. Тогда в организационную структуру включаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, отношения членов которой с руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонними клиентами. Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады компании "Volvo".

Организация, ориентированная па рынок, является гибкой, адаптивной и инновативной. В ней усиливается группирование работ по рынкам, больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю, продукт может часто изменяться, ускоряются потоки информации. Таким образом, структура компании приобретает все более сетевой характер.

Виртуальная структура представляет собой существующую в компьютерных сетях связь между отдельными людьми, которые могут выполнять работу индивидуально, однако остаются связанными друг с другом и основными корпоративными ресурсами (базой данных, советами специалистов), с коллегами, поставщиками и клиентами через телекоммуникационную и компьютерную инфраструктуру.

Основная форма организационной структуры в многонациональной компании представляет собой связь главной организационной структуры "дома" с зарубежным филиалом, который управляется посредством прямого контакта генерального управляющего отделением с исполнительным директором родительской компании. Перечислим формы структур многонациональных компаний: филиал, дочерняя компания, отделение за рубежом, транснациональная компания.

Например, компания "Nestle", которая была образована в Швейцарии, почувствовав необходимость выхода на международный рынок, интернационализировала свою деятельность путем создания зарубежных отделений по всему миру. Организационная структура этой компании (рис. 6) базируется на географическом принципе, который предполагает ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главное руководство удерживает в своих руках планирование и контроль. Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационном плане. Такая организация является эффективной для "Nestle" и других компаний с подобными продуктовыми линиями и рынками конечных потребителей.


Президент




Общий штат компании




Маркетинг




Производство




Исследования




Финансы




Планирование




Персонал




Отдел Европы и

Латинской Америки




Отдел Северной

Америки и стран

Тихоокеанского бассейна




Местный штат




Местный штат




Филиал

№ 1




Филиал

№ 2




Филиал

№ 3




Филиал

№ 1




Филиал

№ 2




Филиал

№ 3





Рис. 6. Организационная структура компании "Nestle"
Причины возникновения и особенности предприятий нового типа.

В связи с изменением социально-экономической среды кардинально меняются роль и образ клиента предприятия: безликого "массового потребителя" сменяет индивидуальный заказчик. Такая переориентация стимулирует инновации как в сфере продуктов и услуг, так и в процессах производства или обслуживания. При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура — шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры — меньше.

Отмеченные общие тенденции видны, в частности, из анализа современного компьютерного рынка. Так, ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций (например, "IBM" и "Sun Microsystems") каждые полгода "выбрасывают" на рынок новые модели компьютеров, жизненные циклы изделий постоянно сокращаются. В то же время происходит значительное расширение номенклатуры видов программного обеспечения, выражающееся, например, в появлении специальных средств поддержки бизнеса, включая автоматизацию деловых процессов, сетевые технологии и оптимизацию групповой деятельности партнеров. Разработчиками подобных программных комплексов, как правило, являются недавно созданные сравнительно небольшие и гибкие компании, способные быстро уловить "ветер перемен" и оперативно захватить имеющиеся ниши на рынке.

Внедрение информационных и коммуникационных технологий, подобно мутациям в живой природе, нарушает организационную стабильность предприятий и нацеливает их на поиск или формирование организационных структур, позволяющих перестроить их деятельность. Более того, ныне в условиях сегментации рынка и господства интересов потребителей, влекущих неустойчивость спроса и повышенное внимание к сбыту продукции, резкие изменения технологий работы предприятий становятся уже обычным явлением.

Многие предприятия ради выживания вынуждены перестраивать структуру и организацию работ, видоизменять стратегию и тактику поведения в деловом мире. Необходимыми признаются инновации, влияющие на общую организационную структуру предприятия и его подразделений и, что особенно сложно, затрагивающие психологию и поведение работников.

Особенную актуальность приобретает разработка основных принципов и моделей новой теории организации и управления предприятиями посттейлоровской эпохи, определяющих лицо информационного (постиндустриального) общества ближайшего будущего. Суть происходящих в организационно-управленческих структурах изменений можно выразить лозунгом "от классического механизма к интеллектуальной организации", т.е. рассматривать как сдвиг от традиционных, централизованных моделей управления к сетевым, распределенным.

Каковы же основные принципы или признаки, характеризующие организационную структуру предприятия нового типа как сложную динамическую систему? На наш взгляд, наиболее показательными являются характеристики открытости и распределенной структуры, гибкости и автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (типа максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяют подклассы предприятий нового типа.

В условиях труднопредсказуемой конъюнктуры рынка рождается поколение предприятий, которые, не пытаясь стать монолитными, имеют открытую, распределенную и переменную сетевую структуру. В ее центральном узле (внутри головного предприятия) сосредоточиваются важнейшие стратегические ресурсы и накапливаются знания. Менее значимые процессы и компоненты выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие с его системным ядром можно отождествлять с "мозгом", сигналы от которого поступают на внешние "эффекторы" — в сеть лучших мировых поставщиков.

Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более эффективно использовать ограниченные ресурсы, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбе. Так, можно выделить больше средств на развитие, подготовку и переподготовку персонала, закупку передового оборудования, наем инженеров и менеджеров высшей квалификации. Часто таким образом ускоряется запуск продукта в производство.

Концепция расширенного предприятия выходит за рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного предприятия на другие, чаще всего отдаленные территориально. Речь идет о создании гибкого предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой, которая состоит из автономных моделей. Последние наращиваются в зависимости от объема функций и решаемых задач. Предполагается, что они не являются предварительно заданными и способны к динамичной самоорганизации. Эти системы сочетают лучшие черты иерархических организаций.

Преимущества расширенного предприятия по сравнению с классической организацией легко объяснить, рассмотрев две принципиально различные стратегии роста.

Первая, хищническая, стратегия, подчиняющаяся принципу жесткой конкурентной рациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на "черно-белой" шкале доминирования — подчинения. Это означает, что ситуация взаимодействия рассматривается как абсолютное соперничество, т.е. поиск и достижение преимуществ над конкурентами с их последующим устранением (поглощением). Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку часть опыта и ресурсов поглощенного предприятия навсегда утрачивается и целое оказывается в некотором смысле меньше составных частей.

Другая, более гибкая, стратегия предусматривает обращение к "серым" шкалам "конкуренция-кооперация", "субординация- координация" и др., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, т.е. их сосуществование и поиск компромиссов. Возможны относительно плавные переходы от конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, наличие у конкурентов общих целей и потребности в опыте друг друга создает ситуацию сотрудничества, которое при взаимных обязательствах и общих ресурсах становится координируемым.

Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опыта и прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживания и повышения конкурентоспособности. В таких ситуациях образование союзов, коалиций или ассоциаций означает появление организационной структуры более высокого порядка — расширенного предприятия, или мегапредприятия.

За счет нелинейных эффектов при объединении предприятий образуются новые качества и расширенные возможности. Такая стратегия дает эффект, в результате которого целое оказывается больше составных частей, и, следовательно, предприятие получает большую прибыль.

Для ресурсосберегающего предприятия характерно оптимальное управление различными (временными, материальными, человеческими) ресурсами, интеграция тотального управления качеством и совмещенной разработки минималистских стратегий "точно в срок".

Тотальное управление качеством нацелено на долгосрочные результаты благодаря более полному удовлетворению запросов клиента. Обязательно участие всех членов организации (или, по крайней мере, большинства работников на всех уровнях организационной иерархии) в улучшении продуктов, процессов, услуг и вообще культуры предприятия, которое видится как сообщество единомышленников, сотрудничающих ради достижения общих целей. Идеология тотального управления качеством дополняется стратегиями реинжиниринга: если управление качеством предполагает инициативу "снизу вверх" и ориентировано на постепенные улучшения текущих процессов, то реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые для достижения резких скачкообразных улучшений и всегда инициируется сверху.

Стратегия "точно в срок" направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной продукции, и уменьшение неоправданных расходов материалов и времени.

Совмещенная разработка — это вариант системного подхода к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовления и сопровождения. Совмещенное проектирование — это проектирование с учетом производственных и эксплуатационных ограничений. Важно учесть влияние всех аспектов жизненного цикла продукции на начальный проект. В более широком смысле речь идет о системной разработке и управлении жизненным циклом продукции — от формирования потребности в некотором продукте и подготовки технического задания до конца его эксплуатации и утилизации.

На горизонтальном предприятии горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи являются более важными параметрами эффективности, чем субординационные связи, характерные для традиционного вертикального управления. Основная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и стремлении к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такое предприятие образуется скорее вокруг процессов, чем вокруг задач, и имеет немного уровней иерархии. Его основные единицы — автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы, которые способны охватывать весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решать основные проблемы взаимоотношений с ними (что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании).

Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами.

Реализация этой идеи связана с выполнением, как минимум, двух условий.

Во-первых, необходимо специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредоточиться на основных задачах.

Во-вторых, нужно уменьшить количество элементов и разнообразие связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Нужно не просто передать им большие полномочия для принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, но и воспитать у них чувство ответственности, всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельному анализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессиональные качества менеджеров. От них в большей степени требуется инициативность, чем исполнительность, а также обязательность и убежденность в том, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них непосредственно зависят результаты работы предприятия.

Подвижное или гибкое, предприятие представляет собой полностью интегрированную организацию, в которой информационные потоки пронизывают все службы и отделы. Его архитектура определяется принципами наиболее полной адаптации к изменениям среды, максимально быстрой реакции на них и максимальной гибкости организационной структуры.
  1   2   3   4


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации