Конспект лекцій з дисципліни Теорія організацій - файл n1.doc

приобрести
Конспект лекцій з дисципліни Теорія організацій
скачать (1479.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1480kb.01.06.2012 12:08скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

Розділ 7. СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЧИННИК ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

  1. Поняття структури організації та принципи її
    побудови.


  2. Формальна та неформальна організаційна струк­
    тура.


  3. Елементи структури та зв’язки в організації.

  4. Концепції організаційних структур.

  5. Підходи до формування організаційної структури.

  6. Характеристики організаційної структури.

7.1. Поняття структури організації та принципи її побудови

Організація як система може бути представлена у вигляді сукупності певним чином взаємозв’язаних підсистем (елемен­тів), що утворюють єдине ціле. Склад, розташування і харак­тер відносин між ними визначають структуру організації.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати коор­динацію та контроль діяльності своїх підрозділів і працівни­ків. Структури організацій відрізняються складністю (тобто рівнем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тоб­то ступенем використання наперед встановлених правил та процедур), співвідношенням централізації та децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).

У межах структури організації відбуваються різні процеси (управління, виробництва), між учасниками яких розподіля­ються відповідні завдання і функції, а отже, і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру організації можнаСтруктура організації як чинник забезпечення її ефективності

розглядати як форму розподілу різних видів діяльності між її компонентами і координації діяльності цих компонентів, спря­мованої на досягнення мети організації. Одна й та сама струк­тура не може підходити для всіх типів організацій, але кожна організація володіє тією або іншою структурою, яка пристосо­вана до досягнення конкретної мети.

Структура дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації й одночасно забезпечує координацію функцій, які вони виконують. Основними характеристиками структури ор­ганізації є розподіл на відділи, підзвітність відповідно до нор­ми управління та підлеглість, що відображаються на організа­ційній схемі.

Організаційна схема (органіграма) показує, як влаштована організація. Графічно таку схему можна представити шляхом зображення горизонтальних і вертикальних ліній та блоків (рис. 7.1). Блоки визначають види діяльності людей, лінії ука­зують на зв’язок між ними. Кількість горизонтальних блоків вказує, скільки рівнів має організація.

Ефективна організаційна структура має відповідати таким принципам: економічності (витрати на утримання організа­ційної структури повинні бути мінімальними); оптимальності (забезпечення раціонального зв’язку між рівнями та ланками управління); оперативності (зв’язки в організації не повинні бути бар’єром при передачі інформації); надійності (інформа­ція, яка проходить через певні рівні та ланки управління має бути чіткою, правильною та достовірною).

7.2. Формальна та неформальна організаційна структура

Організаційна схема відображає заплановані, формальні зв’язки, необхідні для роботи організації, тобто її формальну структуру. Термін «формальний» означає, що організаційна структура спеціально розробляється менеджерами для досяг­нення стратегічної мети. Можна сказати, що формальна структура — це офіційний план виконання завдань, що приводять до досягнення мети ор­ганізації. Формальна структура включає стійку систему фор­мальних прав і обов’язків, посадові інструкції, положення про організацію, процедури виконання робіт. Іншими словами, формальна структура організації характеризує ті стандарти поведінки в організації, які поволі змінюються і є порівняно стійкими. Саме наявність формальної структури в організації робить поведінку людини в ній певною мірою відмінною від її поведінки в інших умовах.

Проте виконання робіт часто вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень та покладається на неформальні зв’язки членів організації. Ці незаплановані зв’язки і види діяльності, що прискорюють роботу організації, визначаються неформальною структурою організації.

Неформальна структура — це організаційні характерис­тики та відносини, що не є складовою формальної структури організації, але впливають на її успіхи в досягненні мети. Не­формальна структура організації може виникати спонтанно або бути результатом певної політики її членів. Для нефор­мальної структури не характерна ієрархія влади, оскільки зв’язки в ній — громадські. Така структура не спирається на формальні правила, вона управляється вільно за допомогою суспільних норм. Комунікаційна схема, характерна для не­формальної організації, отримала назву «виноградний кетяг» (рис. 7.2). Така аналогія використовується тому, що канали неформальних зв’язків прокладають свій шлях вгору, вниз та через формальну структуру організації.

Неформальні групи, об’єднуючи людей різних підрозділів, часто з’являються усередині формальних організацій. Це при­родний процес, що виникає тоді, коли штатний розвиток ко­мунікацій відстає від розвитку технологій, професіоналізму персоналу в організації. Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи по­в’язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів.

Неформальні групи є в кожній організації. Вони незмінно «виростають» з дружніх відносин та відносин, що не визнача­ються організаційною схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували. Неформальні організації

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації, тому можна виділити ознаки, властиві неформаль­ним організаціям.

Соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Йдеться про встанов­лення та зміцнення норм — групових еталонів прийнятної та неприйнятної поведінки. Природно, тих, хто порушує ці нор­ми, чекає відчуження. Менеджерові слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може зробити позитивний вплив на досягнення мети формальної ор­ганізації.

Опір змінам. У неформальних організаціях завжди спосте­рігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести загрозу подальшій діяльності не­формальної організації.

Неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів, їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді деле­гованих йому офіційних повноважень та діє у відведеній йому конкретній функціональній сфері. Опора неформального ліде­ра — визнання його групою. Сфера впливу неформального лі­дера може виходити за адміністративні межі формальної ор­ганізації. Неформальний лідер виконує дві першорядні функ­ції: допомагає групі в досягненні її мети, підтримує та зміцнює її діяльність.

Вплив неформальних відносин можна контролювати, але для цього, менеджер повинен мати чітке уявлення про те, як і чому функціонує неформальна організація. Коли у менеджера виникає базова мотивація функціонування неформальної гру­пи, тоді він може розробити відповідну стратегію поведінки. Наявність неформальних груп в організації — цілком нормаль­не явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колек­тив, і тому формальний керівник організації повинен їх під­тримувати.
7.3. Елементи структури та зв’язки в організації

Елементами структури є окремі працівники, функціональ­ні підрозділи, а також служби та інші ланки апарату управлін­ня організацією.

Структура будь-якої організації в контексті її базових еле­ментів може бути представлена у вигляді системи, що включає п’ять компонентів:

  1. операційний центр. Операційний центр утворюють пра­цівники, діяльність яких безпосередньо пов’язана з виробниц­твом товарів або послуг;

  2. стратегічний центр. Він включає працівників і підроз­діли, які відповідають за розробку і реалізацію довгострокових цілей організації та розподіл ресурсів у коротко- і довгостро­ковій перспективі;

  3. проміжна середня ланка. Середня ланка передає рішен­ня стратегічного центру та забезпечує їх реалізацію, а також служить для підтримки інформаційних потоків обох центрів;

  4. техноструктура. До неї належить діяльність аналіти­ків (плановиків), що полягає в реалізації впливу на роботу ін­ших членів організації. Вони знаходяться поза безпосереднім процесом праці та несуть відповідальність за стандартизацію діяльності. Аналітиків представляють технологи, плановики, механіки тощо;

  5. персонал підтримки. Персонал підтримки виконує фун­кції, пов’язані з непрямою підтримкою функціонування ос­новного виробництва. Прикладами таких підрозділів є юри­дичний відділ, канцелярія, відділ досліджень, редакційно-ви­давничий відділ в університетах. Наявність цих підрозділів у структурі відображає прагнення організацій до інтеграції всіх аспектів їх життєдіяльності та зменшення невизначеності зов­нішнього оточення.

Відносини між елементами структури здійснюються завдя­ки встановленню стійких зв’язків, які прийнято розділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки мають ха­рактер узгодження і виражають відносини між рівними за поСтруктура організації як чинник забезпечення її ефективності ложенням в ієрархії компонентами організації, тому їх відно­сять до однорівневих. їх головне призначення — сприяти най­більш ефективній взаємодії частин організації у процесі вирі­шення питань, що виникають між ними. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підпорядкування, вони сполучають ієрархічні рівні та слугують каналами передачі розпорядчої й звітної ін­формації.

Зв’язки, що встановлюються, можуть мати лінійний або функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень та інформації між керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язки, які час­то називають штабними, мають місце за лінією руху інформа­ції між окремими частинами організації та виконують роль інформаційного забезпечення координації.

7.4. Концепції організаційних структур

Проблему раціонального аналізу і побудови структури ор­ганізації розглянули і за деякими аспектами вирішили пред­ставники класичної теорії організації. У їх розумінні «струк­тура — це логічні відносини функцій в організації, встановлені для ефективного досягнення її мети».

Розробка структури організації здійснюється в цьому ви­падку відповідно до таких принципів:

Перераховані принципи набули значного поширення та становлять основу класичного розуміння структури організа­ції як чітко регламентованого «бюрократичного» інструменту.

Сучасна теорія організаційних систем розширює кла­сичне поняття структури організацій шляхом включення люд­ського чинника в перелік основних структурних характе­ристик. Структура організації розглядається як постійно від­творюваний у відносинах людей формально-неформальний розподіл повноважень, відповідальності, впливів, завдань, зв’язків.

Об’єднання формально-неформальних та поведінкових ас­пектів структури організації становить основу ситуативної теорії організаційних структур, її основні положення сформу­льовано в роботах Р. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса. Вони полягають у такому:

  1. Первинною основою організації є система взаємозв’яза­них соціальних поведінок низки людей учасників організа­
    ції.
    Відповідно структура організації повинна складатися з тих аспектів, шаблонів поведінки в організації, які є порівняно стабільними та змінюються поволі. Каркас структури — це склад підрозділів і посад, а в більш загальному сенсі — система центрів ухвалення рішень та процесів, що на них замикають­ ся, реальне ж його наповнення — внески окремих членів ор­ганізації в процеси ухвалення рішень та досягнення організа­ційної мети.

  2. Головним моментом структури є не сама логіка роз­поділу загального завдання на підзавдання та не встановлення

Структура організації як чинник забезпечення її ефективності відповідальності за їх виконання, а «поведінкові ефекти спе­ціалізації», тобто ступінь впливу структури на поведінку лю­дей.

  1. Важливішим є не розподіл завдань на підзавдання, а по­дальший процес їх виконання, зв’язки, що виникають при цьо­
    му, зокрема для подолання знову виявлених проблем.

  2. Сфера ефективного використання функціональної спе­ціалізації (за окремими функціями, етапами, роботами в єди­
    ному виробничо-господарському процесі) є об’єктивно обмеже­ною. Найбільш, доцільною є спеціалізація за цілями, оскільки
    вона дає змогу зосередити увагу і зорієнтувати працівника нарезультат, а не на процес, примушує проводити пошук най­ефективніших (необов’язково наперед заданих) шляхів до­сягнення результатів та правильніше оцінювати ефективність
    своєї діяльності.

Складовою більш загальної теорії спеціального підходу до побудови структури організаціями є теорія диференціації й інтеграції П. Лоуренса і Дж. Лорша. На основі обстеження низки підприємств П. Лоуренс і Дж. Лорш прийшли до виснов­ку, що на відносини між підрозділами поряд з іншими вплива­ють такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідної співпраці підрозділів (ін­теграція).

Диференціація означає розподіл робіт між частинами або підрозділами організації так, щоб кожна з них отримала пев­ний ступінь завершеності в межах цього підрозділу. Диферен­ціація — це виділення частин в організації, кожна з яких про­понує щось у відповідь на попит, що визначається зовнішнім середовищем. Для визначення ступеня диференціації в органі­зації П. Лоуренс і Дж. Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

• часові межі зворотного зв язку — чи отримують люди Ін­формацію про результати роботи через короткі або тривалі ін­тервали.

Розмірність вказаних змінних диференціації розкриває ступінь відмінності між підрозділами (табл. 7.1). Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одно­го за цими чотирма змінними, тим диференційованішою є ор­ганізація. Коли організація одночасно є сильно диференційо­ваною або сильно децентралізованою з позиції управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, які повинні виконувати спеціальну роботу з інтеграції різних частин ор­ганізації.

Таблиця 7.1. Диференціація між підрозділами організації за чотирма змінними


Основні змінні диференціації

НДЦКР (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи)

Виробництво

Маркетинг

І.Цілі

Новий продукт

Собівартість

Обсяг продажу

2. Структура

Високоорганічна

Механістична

Органічна

3. Дія на лю­дей

Сильно орієнтова­на

Орієнтована на завдання

Орієнтована безпосередньо на людей

4. Зворотний зв’язок

Дуже тривалий

Тривалий

Швидкий


Інтеграція означає рівень співпраці, наявний між частина­ми організації та забезпечує досягнення їх цілей в межах ви­мог, що висуваються зовнішнім оточенням. Потреба в інтегра­ції спочатку створюється розподілом та взаємозалежністю робіт в організації.

Певні форми диференціації породжують властиві їм форми інтеграції, при цьому те й інше залежить від умов функціону­вання організації. Вивчення ступеня диференціації частин ор­ганізації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а знаходження відповідного інтеграційного механіз-

Структура організації як чинник забезпечення ЇЇ ефективності

му створює умови для зниження рівня можливої конфлікт­ності. Порушення взаємозалежності об’єктивно обумовлених диференціації та інтеграції зовнішнього середовища призво­дить до зниження ефективності діяльності організації.

7.5. Підходи до формування організаційної структури

Будь-яка організація характеризується постійністю її скла­дових. Залежно від особливостей їх поєднання і переважаючих механізмів координації діяльності розрізняють основні типи організацій, що мають різну будову.

Організації використовують три основні способи координа­ції діяльності: взаємне узгодження, безпосередній контроль та стандартизацію.

Взаємне узгодження передбачає координацію діяльності на основі неформального спілкування. У процесі взаємного узго­дження контроль за роботою здійснюють самі оператори (ви­конавці). Цей спосіб координації використовується як у дуже простих, так і в дуже складних структурах. Головною умовою взаємного узгодження є уміння працівників адаптуватися один до одного.

У міру зростання організації й ускладнення її діяльності з’являється необхідність у відносинах підпорядкування або безпосередньому контролі. В цьому випадку певна особа (керів­ник) наділяється відповідальністю за роботу підлеглих йому операторів. Керівник дає певне завдання операторам та конт­ролює його виконання.

Стандартизація передбачає включення координації в про­граму праці до початку її виконання. Наприклад, у робітників на конвеєрній збірці немає необхідності в узгодженні діяль­ності, оскільки вони точно знають, що можуть чекати від ін­ших учасників процесу, і діють відповідно до цих очікувань. Якщо виконувані дії досить прості та мають рутинний харак­тер, як, наприклад, в конвеєрній збірці, то стандартизується процес праці. У випадках ускладнення діяльності організація

Розділ 7

вдається до стандартизації результатів праці, залишаючи ви­конавцям свободу вибору в способах дій (наприклад, форму­ються автономні складальні бригади, кожна з яких має в своє­му розпорядженні всі необхідні ресурси для випуску закінче­ного виробу або реалізації повного циклу обслуговування).

За допомогою координації досягається об’єднання зусиль частин (базових елементів) організації в одне узгоджене зусил­ля, спрямоване на здійснення загальної мети.

Між розглянутими механізмами координації й організа­ційними характеристиками елементів організації є певна від­повідність. Так, стандартизація процесу праці пов’язана з фор­малізацією поведінки організації, спирається на малокваліфі-кований операційний центр та має місце за традиційної бюрок­ратичної форми структури. Вказана відповідність досягається в процесі взаємодії основних компонентів структури. Функції, що виконуються кожним з п’яти компонентів, можуть поєдну­ватися та іноді виконуватися одним учасником, наприклад в організації малого бізнесу. Але залежно від переважання од­нієї з них над іншими та використовуваного механізму коорди­нації діяльності встановлюється певне розташування основних компонентів, і організація набуває однієї з п’яти можливих структурних форм:

Проста структура характеризується переважанням стра­тегічного центру та використовує як основний механізм коор­динації безпосередній контроль. Це нескладна, невеликих роз­мірів організація з низьким ступенем формалізації ухвалюва­них рішень і централізацією влади, за якої майже кожен вико­навець (оператор) подає інформацію в центр для ухвалення рі­шень.

Проста структура організації має свої сильні та слабкі сто­рони: простота, гнучкість, чітка відповідальність, відсутність відмінностей у цілях керівника і підлеглого. Внаслідок того, що в простих структурах має місце централізація всіх рішень, можливе порушення рівноваги між ними, коли одним рішенСтруктура організації як чинник забезпечення її ефективності

ням, наприклад, стратегічним, приділяється більше уваги, ніж операційним, або навпаки. Прості структури схильні до найбільшого ризику з боку зовнішнього середовища, напри­клад малі підприємства у момент утворення. Внаслідок нефор­мального спілкування та відсутності формалізації поведінки прості структури є ідеальними з позицій соціальної комфорт­ності працівника.

Машинна бюрократія як ключовий елемент структури має технологічну компоненту (техноструктуру) та використо­вує стандартизацію процесу праці як основний механізм коор­динації діяльності. Для машинної бюрократії характерні цент­ралізація влади, формалізація поведінки, горизонтальна і вер­тикальна диференціація праці. Такі організації реалізують точні цілі, що мають, як правило, функціональний характер. До машинної бюрократії належать усі підприємства з масовим випуском продукції, а також підприємства торгівлі, готельно­го господарства, громадського харчування, банки і пошта.

Сильні і слабкі сторони машинної бюрократії: здатність ви­конувати стандартні дії високоефективним способом; мож­ливість використовувати менеджерів та операторів із невисо­ким рівнем кваліфікації; надмірність контролю на всіх рівнях ієрархії та кількості конфліктних ситуацій, особливо в опера­ційному центрі, внаслідок монотонного і рутинного характеру праці; спотворення інформації — у зв’язку з жорсткою і бага­торівневою ієрархією підпорядкування інформація, яка «дохо­дить» до стратегічного центру, або максимально «узагальне­ною» (хороші новини прикрашаються, а погані блокуються), або сильно запізнюється. Звідси неадекватність отримуваної інформації конкретній ситуації.

Професійна бюрократія ґрунтується на ключовій позиції оперативного центру. Організації такого типу використовують складні технології, що змінюються. Тому стандартизація зав­дань поєднується з детальним розподілом праці та передбачає активну участь висококваліфікованого персоналу. Процедури ухвалення рішень у цьому випадку мають переважно децент­ралізований характер, використовуються малоформалізовані правила, що забезпечує свободу (гнучкість) вибору. Прикла­дом професійної бюрократії є всі установи системи освіти, ме­дичного обслуговування (за винятком науково-дослідних центрів), юридичні консультації, тобто ті організації, які застосо­вують стандартні набори програм (методів, процедур) до певно­го набору завдань.

Сильні і слабкі сторони професійної бюрократії:

Дивізіональна структура може бути представлена як су­купність самостійних відділень (дивізіонів), зорієнтованих на якийсь кінцевий результат — продукт, споживача або ринок. Пануючим компонентом такої структури є проміжні інстанції. У теорії організації дивізіональну схему визначають як скоор­диновану децентралізацію. Вищий рівень в організації цент­ралізує планування та розподіл ресурсів, ухвалює стратегічні рішення, тоді як проміжні інстанції приймають оперативні рі­шення та є відповідними за отримання результату.

Принципова відмінність дивізіональної структури від по­передніх полягає в тому, що її елементи — дивізіони — не тіль­ки мають власну адміністративну надбудову, але і ніби «на­криті» зверху ще однією структурою з власною адміністратив­ною надбудовою — штаб-квартирою.

Сильні і слабкі сторони дивізіональної структури: вона за­безпечує зростання та ефективне управління різними видами діяльності; створює кадровий резерв для стратегічного рівня організації; розподіл рішень за рівнями прискорює їх ухвален­ня та підвищує якість. Разом з тим усередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Внаслідок зростання управлінського апарату за рахунок ство­рення відділень збільшуються накладні витрати. Централізо­ваний розподіл ключових ресурсів у разі їх нестачі може при­звести до розвитку конфліктів між підрозділами. У великих дивізіональних організаціях утруднена кар’єра між підроз­ділами, і за механістичного підходу людина виявляється втра­ченою, а її ресурс використовується неефективно.

Адхократія (від лат. ай Нас — для окремого випадку) — це такий тип організації, за якого ключовим елементом є персо­нал підтримки, що зумовлено високоспеціалізованим характе­ром забезпечення діяльності організації. Адхократична орга­нізація характеризується високим ступенем свободи в діях працівників та умінням вирішувати проблеми, що виникають. До основних особливостей адхократичного дизайну можна від­нести такі: висока або складна технологія, що вимагає твор­чості, інноваційності та ефективної спільної роботи (груповий взаємозв’язок робіт); працівники є висококваліфікованими експертами в своїй справі, виконують складні виробничі опе­рації та вміють продуктивно спілкуватися один з одним; пере­важають неформальні та горизонтальні зв’язки, ієрархічна бу­дова постійно змінюється, у багатьох менеджерів немає жорс­ткого прив’язування до якоїсь однієї роботи, частини структу­ри зберігаються в невеликих розмірах; право ухвалення рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий конт­роль здійснюється зверху; відносини по вертикалі і горизон­талі мають переважно неформальний характер.

Таким чином, розглянуті профілі п’яти типів структур можна звести до єдиного класифікатора форм побудови органі­зації (табл. 7.2).

Нове в побудові організації. Першими альтернативами класичній формі бюрократії були проектна та матрична будова організації. Нині фахівцями в сфері теорії організації запропо­новано такі види структур, як мережева і віртуальна.

Проектна структура використовується в тих випадках, коли ухвалюється рішення зосередити максимальну кількість
Таблиця 7.2. Форми побудови організації


Елементи і характерис­тики організацій

Проста структура

Механістична бю­рократія

Професійна бю­рократія

Дивізіональна структура

Адхократична структура

Основний механізм координації

Безпосередній контроль

Стандартизація процесу

Стандартизація кваліфікації

Стандартизація результату

Взаємне узго­дження

Ключовий елемент структури

Стратегічна верхівка

Техноструктура

Операційний центр

Лінійні зв’язки

Функції

логіс-тичної

підтрим­ки

Організаційні харак­теристики і чинни­ки:
















1 . Формалізація по­ведінки

Мала

Значна

Незначна

Значна

Незначна

2. Спеціалізація підрозділів

Функціональна

Функціональна

Функціональна і ринкова

Ринкова

Функціональна і ринкова

3. Тип структури

Органічна

Бюрократична

Бюрократична

Бюрократична

Органічна

4. Навчання і со­ціалізація

Незначні

Незначні

Значні

Помірні

Значні

5. Розміри підроз­ділів

Великі і малі

Великі

Великі і середні

Великі

Малі

Елементи і характерис­тики організацій

Проста структура

Механістична бю­рократія

Професійна бю­рократія

Дивізіональна структура

Адхократична

структура

6. Децентралізація

Централізація

Обмежена гори­зонтальна де­централізація

Горизонтальна й вертикальна децентралізація

Обмежена вер­тикальна децен­тралізація

Вибіркова

де­централізація

7. Середовище

Проста і дина­мічна

Проста і ста­більна

Складна і ста­більна

Порівняно про­ста і стабільна (диверсифіко-вані ринки)

Складна і

дина­мічна



ресурсів організації на певному проекті протягом конкретного терміну. Проектом вважається будь-який процес цілеспрямо­ваних змін в організації (наприклад, модернізація виробниц­тва, освоєння нових видів продукції або технологій), що вклю­чає такі характерні риси: цілісний характер діяльності; участь у роботі різних фахівців, між якими встановлюються відно­сини кооперації; чітко сформульований кінцевий результат діяльності; обмеження в часі і ресурсах, що виділяються для досягнення мети проектування. Проектна структура визна­чається великою гнучкістю, але проведення декількох проек­тів призводить до необхідності розподілу ресурсів між ними. Дослідження показують, що дві третини проблем, пов’язаних із проектною структурою, виникає внаслідок поганої коопера­ції між проектними групами, відсутності зв’язку з зовнішнім середовищем та базовою структурою управління організації.

Матрична структура є решітковою організацією, побу­дованою, на відміну від проектної, за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньо­му керівникові базового підрозділу (служби), який виділяє ре­сурси (зокрема персонал); з іншого — керівникові тимчасової цільової групи, який наділений необхідними повноваженнями для організації робіт за конкретною програмою. Організація, побудована за матричним принципом, поєднує преваги простої і проектної структур: для успішної реалізації проекту призна­чається одна конкретна особа, гнучкіше і ефективно викорис­товуються співробітники, з’являється можливість швидко ре­агувати на потреби проекту і замовників, стимулюється групо­ва організація робіт. Водночас матрична структура порушує класичні принципи організаційної побудови — принципи ієрархії та єдиноначальності, перешкоджає виникненню не­формальних груп. Аналіз практики організаційного будівниц­тва свідчить, що матрична структура ефективна там, де потріб­но об’єднати зусилля професіоналів з метою якісного вирішен­ня складних проблем.

Мережева структура означає, що організація дезагригує свої основні функції (виробництво, продаж, фінанси, науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактом, посередником яких виступає невелика головна організація. Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів низкою ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потока­ми ресурсів. По-друге, багато розроблених мереж передбача­ють дієвішу і зацікавленішу роль учасників. По-третє, у пере­важній більшості галузей мережі є об’єднанням організацій, заснованим на кооперації та взаємному володінні акціями учасників групи, — виробниками, постачальниками, торгови­ми і фінансовими компаніями.

З мережевою структурою тісно пов’язана так звана вірту­альна організація або структура. Віртуальна організація є тимчасовою мережею компаній, які оперативно об’єднуються з метою використання швидко змінних можливостей ринку. На відміну від традиційного злиття та поглинань, партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, обмінюються вироб­ничим досвідом і використовують можливість доступу до між­народних ринків. Відмінні ознаки віртуальних організацій майбутнього можна представити так: використання інформа­ційних технологій для встановлення міцних контактів; об’єд­нання зусиль для реалізації нових можливостей; відсутність традиційних меж — у процесі тісної співпраці виробників, по­стачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша; довіра — партнерам властиве відчуття «загальної долі» — доля кожного з них залежить від іншого.
7.6. Характеристики організаційної структури

Збільшення кількості характеристик та чинників, що залу­чаються до розгляду у процесі проектування організацій та оцінювання їх ефективності, обумовлює необхідність виділен­ня загальних параметрів організаційних структур. До основ­них характеристик структури організації належать: склад­ність, формалізація та централізація.

Складність. Складність визначає ступінь диференціації організаційної системи на основі розподілу праці по горизонталі (кількість функцій, відділів, посад, зокрема спеціалізова­них), по вертикалі (кількість рівнів ієрархії), за територією (кількість місцезнаходжень).

На ефективність та необхідність розподілу праці вперше звернув увагу відомий шотландський економіст А. Сміт у 1776 р. Він показав переваги розподілу праці й ефективність, що досягаються робочими мануфактурами з виробництва шпи­льок. Один робочий тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій — обрізав і т. д. Такий розподіл праці дав змогу 10 пра­цівникам виробляти 48 000 шпильок щоденно, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла виробляти тільки 20 шпильок в день. Оскільки лише небагато працівни­ків мають кваліфікацію, необхідну для виконання всіх функ­цій, яких потребують організації, вони можуть діяти тільки завдяки розподілу праці.

Горизонтальна диференціація передбачає поетапний роз­поділ праці та базується на спеціалізації та конкретизації ро­біт (визначеності обов’язків працівників).

Розрізняють два основні види спеціалізації — що ґрун­тується на знаннях і рутинна. Перший вид пов’язаний з роз­витком знань та техніки і припускає виділення робіт, які вима­гають знань і майстерності. В цьому випадку увагу працівників сконцентровано на порівняно вузькому колі проблем. Проте зазвичай ці проблеми достатньо складні та вимагають ухвален­ня рішень і проведення досліджень. Другий вид спеціалізації передбачає розподіл завдань на окремі елементи та виконання кожного з них окремим працівником. Така спеціалізація дося­гається за допомогою дроблення, спрощення та стандартизації шаблонних, виробничих і канцелярських завдань.

Визначити рівень спеціалізації можна за допомогою двох параметрів — глибини діяльності і розмаху діяльності. Глиби­на діяльності — це ступінь контролю, який працівник здійс­нює над своєю діяльністю. Глибина діяльності пов’язана зі сво­бодою планування і організації своєї роботи (працювати на своєму робочому місці або переміщуватися навколо нього, взаємодіяти з іншими). Розмах діяльності визначається про­тяжністю в часі циклу діяльності та кількістю включених опе­рацій. Робота, яка містить менше повторень і більше операцій, має ширший розмах. У випадках, коли діяльність глибока і масштабна, є можливість для реорганізації роботи з метою ви­користання більшої спеціалізації.

Відомо, що спеціалізація має низку переваг: сприяє вдоско­наленню трудового процесу завдяки тому, що її виконавець має можливість до найдрібніших деталей розібратися в сут­ності справи; дає змогу виявити найважливіші, критичні сфе­ри діяльності в організації; полегшує процес формалізації ро­боти.

Проте спеціалізація породжує і негативні результати. П. Ло-ренс і Дж. Лорш називають такі напрями негативного прояву надспеціалізації: по-перше, вона відводить загальну мету ор­ганізації від працівника та є причиною зайвого функціона­лізму; по-друге, вона обумовлює необхідність в більшій коор­динації діяльності; по-третє, надспеціалізація розвиває внут-рішньоособову орієнтацію і породжує відмінності в культурі праці.

Деякий рівень спеціалізації є основоположним при дифе­ренціації робіт в організації. Вибір, з яким менеджери стика­ються при вирішенні структурних проблем, полягає в тому, щоб запровадити спеціалізацію та отримати від неї користь, але при цьому уникнути надмірної спеціалізації та супутніх негативних наслідків.

Є три стандартні способи усунення негативних результатів спеціалізації та раціоналізації рутинних робіт: розширення фронту робіт; чергування діяльності; збагачення діяльності. Розширення фронту робіт (розмах діяльності) полягає в збіль­шенні кількості спеціалізованих завдань, що виконуються од­ним працівником. Це дає змогу збільшити розмах діяльності, оскільки робочий цикл (час між окремими видами робіт) по­довжується. При зміні завдань виконавець переходить від ви­конання одного виду робіт до іншого через досить часті інтер­вали часу, наприклад кожні декілька годин. Чергування діяль­ності є одним із різновидів розширення фронту робіт, що ґрун­тується на переміщенні працівника по колу від одного робочого місця до іншого. В обох випадках посилюється відчуття вибору і усувається одноманітність робіт. Збагачення діяльності по­лягає в наданні працівникові більшої самостійності і відпові­дальності за виконувану роботу. В цьому випадку досягається вирішення таких завдань: подовжується робочий цикл; у загальний процес вбудовуються додаткові елементи, наприклад перевірка або обслуговування; забезпечується відповідність змісту роботи можливостям та бажанням працівника; дося­гається ідентифікація результатів праці з кінцевим продук­том.

Вертикальна диференціація пов’язана з розподілом робіт за рівнями ієрархії в організації і є підставою для формування її вертикальної структури. Кожна вертикальна структура має абсолютно визначені канали реалізації владних повноважень і обміну інформацією. У процесі розподілу завдань, повнова­жень і обов’язків формується система підпорядкування напря­мів, за якими визначаються владні повноваження між праців­никами, що знаходяться на різних рівнях ієрархії. Лінія під­порядкування визначає, хто уповноважений давати розпоря­дження та хто кому підзвітний.

Найбільш проста і поширена система підпорядкування на­зивається лінійною організаційною структурою. В цьому ви­падку передача влади здійснюється від верхніх ешелонів до нижчих. Організації, що мають лінійну структуру, характери­зуються низкою переваг. Завдяки тому, що в лінійній організа­ції менеджери чітко уявляють сферу своїх повноважень, іс­тотно прискорюється процес ухвалення рішень та спрощується підтримка дисципліни. Крім того, легко встановлюються ка­нали ділового спілкування, що має в цьому випадку безпосе­редній характер. Проте в лінійній організації є два істотні не­доліки: по-перше, вищі керівники можуть не володіти спе­ціальними знаннями, необхідними для ефективного управлін­ня діяльністю організації; по-друге, розширення масштабів діяльності може призвести до збільшення кількості рівнів під­порядкування, що уповільнить обмін інформацією і ухвалення рішень.

Складнішою є лінійно-штабна організаційна структура. У організації цієї форми також чітко виражене підпорядкуван­ня від низу до верху, але вона представлена функціональними групами працівників, що знаходяться під керівництвом ад­міністративного апарату. Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури полягає в можливості підключати до процесу ухвалення рішень фахівців з конкретних галузей.

При формуванні вертикальної структури управління від­бувається групування людей і робіт відповідно до оптимально­го інтервалу або масштабу управління. Масштаб (інтервал) управління (називається також сферою контролю) — це кіль­кість людей або виробничих одиниць, за якими спостерігає ме­неджер. Інтервал управління часто визначають як вузький або широкий.

Вузький інтервал управління характеризується мінімаль­ною кількістю підлеглих у одного керівника і передбачає побу­дову багаторівневої організаційної структури. Таке групуван­ня людей та робіт має як переваги, так і недоліки. За меншої кількості підлеглих керівникові легше здійснювати контроль за їх роботою, тому у нього з’являється можливість робити це якісніше і швидко. Проте за такої побудови зв’язків у керівни­ка може з’явитися прагнення до втручання в їх безпосередню роботу. Крім того, багаторівневість робить ці зв’язки громізд­кими, довгими і дорогими.

Широкий масштаб управління передбачає максимально можливу кількість підлеглих у одного керівника та мінімаль­ну кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт ха­рактеризується певними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник вимушений делегувати свої повноваження, що є пози­тивним фактом. При цьому наділяючи своїх підлеглих права­ми з виконання роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею справляться, тому зазвичай підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу управ­ління можна віднести так званий «ефект темно-зеленого гор­ла», тобто перевантаженість керівника рутинними завданнями та як наслідок можлива втрата контролю над підлеглими.

Територіальна (за географічним положенням) диференціа­ція характеризує процес розподілу за групами видів діяльності та ресурсів залежно від особливостей місцезнаходження. Ди­ференціація за географічним положенням найчастіше спо­стерігається там, де операції або ринки організації дуже поши­рені. Але вона також використовується і в одному місті, напри­клад фірмами з торгівлі нерухомістю. Як правило, розподіл праці, заснований на географічному положенні, можна спо­стерігати в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні або коли особливі вимоги споживання розрізняються залежно від місцезнаходження. Головна перевага тери­торіальної диференціації в тому, що вона робить організацію більш пристосованою до потреб своїх споживачів та особливос­тей різних регіонів. Недолік такого розподілу компонентів ор­ганізації полягає в тому, що контроль та узгодження усклад­нюються та вимагають збільшення адміністративного штабу.

Формалізація. Формалізація характеризує набір засобів, що використовуються організацією для обмеження свободи ви­бору працівників у процесі їх діяльності. Формалізація по­ведінки — це спосіб стандартизації процесу праці та регламен­тації діяльності людини, що призводить до вертикальної дифе­ренціації праці та передбачає відділення процесу виконання від процесу задуму трудової діяльності за допомогою різного роду специфікацій, наприклад технологічних карт. Крім того, формалізація поведінки обумовлює і горизонтальний розподіл праці, тобто виділення найбільш простих видів діяльності, що повторюються, і розробку правил та процедур їх виконання.

Формалізація здійснюється в трьох формах:

Формалізація характеризує певний ступінь стандартизації та досягається такими способами:

• навчання і соціалізація, тобто сукупність професійних знань та вимог, що висуваються до певного робочого місця. Якщо вони визначені, то організація може або включити їх як критерії найму на роботу і здійснювати відбір кандидатів від­повідно до цих критеріїв, або створювати програми з навчання та соціалізації працівників для того, щоб вони відповідали цим критеріям.

Організації, що використовують техніку формалізації для прогнозування і контролю своєї поведінки, належать до класу бюрократичних. Бюрократична структура передбачає, що поведінку організації та її компонент можна зумовити, тобто вона стандартизована. Органічна структура заснована на слабкому або помірному використанні техніки формалізації. Характерними рисами такої структури є: неформальні відно­сини; підгонка та переформулювання індивідуальних завдань в процесі взаємодії членів організації; скасування поняття від­повідальності як органічного набору прав і обов’язків (ніхто не «переадресує» вгору або вниз проблеми, що виникають, поси­лаючись на чиїсь обов’язки); рішення ухвалюються в тих підрозділах, де для цього є відповідні знання і досвід, і саме ці підрозділи (структурні блоки) стають центрами влади, контро­лю і комунікацій. Органічні структури протилежні бюрокра­тичним. При цьому, якщо в бюрократичній структурі основ­ний акцент зроблено на стандартизації, то в органічній — на взаємному узгодженні. Проте в цьому випадку органічна структура розглядається тільки як структура, що характери­зується незначним ступенем формалізації.

Централізація організаційної структури. У невеликій організації всі рішення можуть ухвалюватися її керівником. Однак зі збільшенням розмірів організації, та підвищенням складності робіт може виникнути ситуація, коли керівник буде переобтяжений ухваленням рішень, що зумовить необхідність делегування повноважень (децентралізація). Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, тоді як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.

Централізація — це концентрація прав ухвалення рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керів­ництва організацією. Децентралізація — це передача або делеРозділ 7

гування відповідальності за низку ключових рішень, а отже, передача характерних цій відповідальності прав на нижні рів­ні управління організацією. Ступінь централізації або децен­тралізації в організації або її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних: кількість рішень, що прийма­ються на кожному рівні управління; можливість рішення для організацій в цілому; ступінь контролю за виконанням ухвале­ного рішення.

Абсолютна централізація або децентралізація існує в ор­ганізації досить рідко. Чинники, що впливають на ухвалення рішення про децентралізацію, можна розподілити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх чинників належать оточення органі­зації, показники її положення на ринку, конкурентна ситуа­ція, а також розкиданість споживачів та постачальників, ступінь однорідності виробництва. Чим більш розкидані по­купці або постачальники фірми, тим сильнішою є потреба в де­централізації. Внутрішні чинники включають такі характе­ристики організації та її культури, як розмір, прагнення до одноманітності політики, філософія менеджменту. Коли орга­нізація стає більшою, потреба в децентралізації зростає. Якщо вищий управлінський персонал поставить своєю метою стан­дартизувати політику у всій організації, то в ній, імовірно, спостерігатиметься тенденція до централізації влади. Крім того, в багатьох організаціях є тенденції або культура цен­тралізації (або децентралізація), і філософія менеджерів відоб­ражає цю культуру.

Централізація має декілька переваг: вона полегшує верти­кальну координацію (оскільки рішення «спускаються» зверху вниз), дає змогу використовувати багатший досвід та краще розуміння цілей організації, забезпечує сильне керівництво, оскільки сприяє концентрації влади на вершині організацій­ної структури. Разом з тим, централізоване ухвалення рішень займає більше часу, ніж децентралізоване. При делегуванні повноважень підлеглим рішення прийматимуться швидше. Підлеглі не тільки не втрачають часу на спілкування з керів­ництвом, але і здійснюють менше кроків для успішного ухва­лення рішень. Крім того, децентралізація забезпечує більше стимулів працівникам низових ланок і є одним із способів під­готовки підлеглих до висунення на керівні посади.

Останнім часом намітилася тенденція до децентралізації влади, оскільки децентралізація сприяє підвищенню ефектив­ності, даючи змогу прискорити ухвалення рішень, звільнити керівників вищої ланки від дрібних обов’язків і легше присто­суватися до оточення, що змінюється. Проте ця тенденція не означає, що всі організації мають бути децентралізованими. Для кожної організації характерний свій рівень ієрархії, на якому ухвалюються рішення. Завдання менеджерів у тому, щоб вирішити, яка точка на «безперервній лінії» від централі­зації до децентралізації підходить для їх організації.

Питання для самоконтролю

  1. Дайте визначення поняттю «структура організації» та охарактеризуйте принципи її побудови.З яких елементів складається організаційна схема?

  2. Що таке формальна та неформальна організаційна структура? Наведіть приклади неформальних організацій­них структур.

  3. Назвіть елементи структури та зв’язки в організації.Яка роль стратегічного центру в організації?

  4. Охарактеризуйте концепції організаційних структур.
    Чим відрізняються класична та сучасні концепції організа­ційних структур?


  5. Дайте характеристику концепції побудови структури
    організації, яка базується на теорії диференціації та інтегра­ції Лоуренса
    — Лорша.

  6. 1. Назвіть підходи до формування організаційної струк­тури.

  7. Охарактеризуйте просту структурну форму органі­зації.

  8. Що таке механістична бюрократія? Назвіть її основні
    риси. Чим вона відрізняється від професійної бюрократії?


  9. Назвіть особливості адхократичного дизайну.Які є нові підходи до побудови організації?Дайте характеристику проектної структури органі­зації.

  10. Що таке мережева структура організації? Чим відріз­няється від неї віртуальна організація?

  11. Назвіть характеристики організаційної структури.Що таке складність організаційної структури?

  12. Назвіть переваги та недоліки централізованого та де­ централізованого типів організаційної структури.
1   2   3   4   5   6   7   8   9


Розділ 7 . СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ЧИННИК ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации