Конспект лекцій з дисципліни Теорія організацій - файл n1.doc

приобрести
Конспект лекцій з дисципліни Теорія організацій
скачать (1479.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1480kb.01.06.2012 12:08скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

Розділ З. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК СИСТЕМА

  1. Поняття організаційної системи. Організація
    як відкрита система.


  2. Життєвий цикл організації.

  3. Соціальна організація.

  4. Внутрішнє середовище організаційної системи.
    Підсистеми організації.


  5. Зовнішнє середовище організаційної системи.

  6. Класифікація організацій.

  7. Еволюція соціальних організацій.


3.1. Поняття організаційної системи.

Системна методологія у менеджменті отримала визнання та значне поширення вже в другій половині XX ст. Науково-технічний прогрес, що дав могутній поштовх автоматизації ви­робничих процесів, став впливати й на процеси управління. Потрібною стала кібернетика — теорія, що пояснювала деякі закономірності авторегулювання в біології, фізиці і техніці. Відкрилися можливості застосування цих закономірностей в теорії та практиці управління соціально-економічними органі­заціями. В Україні це знайшло застосування спочатку в проек­туванні автоматизованих систем управління (АСУ), а потім і в формуванні системного підходу до всіх процесів організації й управління в соціально-економічних структурах. Серед праць зарубіжних авторів, що визнавали системний підхід як один з універсальних інструментів менеджменту, в Україні здобули

популярність роботи Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. Оптнера, С. Янга, Дж. Ріггса, М.Х. Мескона.

Системний підхід увійшов до теорії організації як особлива методологія наукового аналізу і мислення. Здатність до сис­темного мислення стала однією з вимог, що висуваються до су­часного керівника. Сутність системного підходу в менеджмен­ті полягає в уявленні про організацію як про систему. Система, за визначенням багатьох авторів, — це сукупність взаємопо­в’язаних елементів. Характерною особливістю такої сукупно­сті є те, що її властивості як системи не зводяться до простої суми властивостей вхідних елементів.

Якість організації системи зазвичай виражається в ефекті синергії. Він виявляється в тому, що результат функціонуван­ня системи в цілому є вищим, ніж сума однойменних резуль­татів окремих елементів, що становлять сукупність. На прак­тиці це означає, що з одних елементів ми можемо отримати системи різних або однакових властивостей, але різної ефек­тивності, залежно від того, як ці елементи будуть взаємопо­в’язані, тобто як буде організована сама система.

Організація, що є в найбільш загальній абстрактній формі організованим цілим, становить граничне розширенням будь-якої системи. Поняття «організація» як впорядкований стан цілого тотожне поняттю «система». Поняттям протилежним «системі» є поняття «несистема».

Система — це певна сукупність взаємопов’язаних і вза­ємодіючих елементів, що характеризується цілісністю, емер-джентністю та стійкістю. З цієї позиції поняття «організація» відповідає поняттю «система». Проте поняття «організація» дещо ширше за поняття «система», оскільки відображає не тільки стан порядку, але і процеси впорядкування. Саме ця подвійність природи поняття «організація» робить його трак­тування набагато змістовнішим. Будь-яка система може роз­глядатися як результат організаційних перетворень, що змі­нюють один її стан рівноваги іншим.

Система — це не що інше, як організація в статиці, тобто зафіксований на певний момент стан впорядкованості.

Розгляд організації як системи є продуктивним, оскільки це дає змогу систематизувати і класифікувати організації за низкою загальних ознак. Так, за рівнем складності виокрем­люють дев’ять рівнів ієрархії:

• соціальна організація, що є різноманітністю суспільних інститутів;

• трансцендентальні системи, тобто організації, які існу­ють у вигляді різних структур і взаємозв’язків.

В основу системного підходу до вивчення організації, що дав можливість розглядати її в єдності всіх складових підсис­тем та процесів, покладена загальна теорія систем (В. Афа-насьєв, І. Блауберг, В. Дружинін, П. Лоуренс, Е. Юдін). Спо­чатку організація досліджувалася як закрита система, проте згодом виявилося, що в природі таких організацій немає. Тому сьогодні визначальним є підхід до організації як до відкритої системи, що характеризується такими рисами:

• наявність взаємодії (компоненти впливають один на од­ного і лише у взаємодії всіх елементів і зв’язків можливими є процеси, за допомогою яких досягається результат);

Застосування системного підходу для вивчення організації дає змогу значно розширити уявлення про її сутність і тенден­ції розвитку, більш глибоко та всебічно розкрити зміст про­цесів, що відбуваються, виявити об’єктивні закономірності формування цієї багатоаспектної системи.

Нині в літературі є безліч визначень системного підходу. Найбільш повною та лаконічною за змістом є дефініція В. Са-довського, який зазначав, що системний підхід, або системний метод, є експліцитним (очевидним, відкритим) описом проце­дур визначення об’єктів як систем та способів їх специфічного системного дослідження (описи, пояснення, прогнози).

Системний підхід при дослідженні властивостей організа­ції допомагає встановити її цілісність, системність і організо­ваність. За системного підходу увага дослідників спрямована на склад організації, властивості елементів, що виявляються у взаємодії. Встановлення у системі стійких взаємозв’язків еле­ментів на всіх рівнях, тобто встановлення закону зв’язків еле­ментів, є виявленням структурної системи як наступний сту­пінь конкретизації цілого.

Структура як внутрішня організація системи, віддзерка­лення її внутрішнього змісту виявляється у впорядкованості взаємозв’язків її частин. Це дає змогу визначити низку іс­тотних проявів організації як системи. Структура системи, ви­ражаючи її сутність, становить сукупність законів певної сфе­ри явищ.

Дослідження структури організації — важливий етап пізнання різноманітності зв’язків, що мають місце всередині досліджуваного об’єкта. Це однин із проявів системності. Ін­ший прояв полягає у виявленні внутрішньоорганізаційних відносин та взаємин об’єкта з іншими складовими системи ви­щого рівня. У зв’язку з цим необхідно, по-перше, розглядати окремі властивості досліджуваного об’єкта в їх співвідношенні з об’єктом як цілим, а по-друге, розкрити закони поведінки.

Системний підхід до дослідження організації в сучасному його тлумаченні тісно пов’язаний з самокерованими процеса­ми систем. Соціально-економічні системи в більшості випадків нерівноважні, що спонтанно забезпечує розвиток ефекту само­організації людського чинника та відповідно самоврядування.

Організаційна наука, застосовуючи системну методологію, передбачає вивчення і врахування досвіду організаційної ді­яльності в різних типах організації — економічних, держав­них, військових. Розгляд організації як системи дає змогу зба­гатити та урізноманітнити методологічний інструментарій до­слідження організаційних відносин.

На основі розуміння організації як системи можна виокре­мити низку загальних властивостей, притаманних організа­ціям будь-якої природи.

Відоме арістотелівське положення — «ціле більше за суму його частин» — досі залишається найважливішою характерис­тикою організованої цілісності. Створення цілого здійснюєть­ся за допомогою інтеграції. Інтеграція — це об’єднання частин в єдине ціле. Будь-яку організацію можна розглядати як інтег­роване ціле, в якому кожен структурний елемент займає своє місце.

Поняття цілісності нерозривно пов’язане з поняттям емер-джентності. Емерджентністю називається наявність якісно нових властивостей цілого, що відсутні в його складових час­тин. Це означає, що властивості цілого не є простою сумою властивостей складових його елементів, хоча і залежать від них. Проте об’єднувані в систему (ціле) елементи можуть втра­чати властивості, притаманні їм поза системою, або набувати нових.

Організація, будучи цілісним, системним утворенням, ха­рактеризується стійкістю, тобто завжди прагне відновити по­рушену рівновагу, компенсуючи зміни, що виникають під впливом зовнішніх чинників.
3.2. Життєвий цикл організації

Життєвий цикл організації відіграє важливу роль в системі чинників її внутрішнього середовища, хоча й незавжди ви­окремлюється внаслідок того, що сприймається не як ситуа­тивна змінна, а як загальносистемна властивість організації, що відображається на інших її складових частинах. Однак ба­гато труднощів та проблем організації визначаються рівнем її зрілості.

Життєвий цикл організації — сукупність стадій, які про­ходить організація за період свого життя: народження, дитинс­тво, юність, зрілість, старіння, відродження.

Народження будь-якої організації пов’язане з необхідністю задоволення інтересів нового клієнта, з пошуком та займанням вільної ринкової ніші. Головна мета організації на цій стадії — виживання, що вимагає від керівництва організації таких якостей, як віра в успіх, готовність ризикувати, висока пра­цездатність. Характерною для стадії народження є невелика кількість компаньйонів. Особливе значення на цьому етапі має надаватися всьому новому та незвичайному.

Дитинство — стадія небезпечна, оскільки саме в цей пе­ріод відбувається неспівмірне в порівнянні зі зміною управ­лінського потенціалу зростання організації. На цій стадії біль­шість організацій, що утворюються, переживають крах через недосвідченість та некомпетентність своїх менеджерів. Тому основним завданням організації є зміцнення своїх позицій на ринку, при цьому особливе значення надається посиленню конкурентоспроможності. Головна мета організації на цій ста­дії — короткочасний успіх та забезпечення бурхливого зрос­тання.

Юність — це період переходу від комплексного менедж­менту, здійснюваного невеликою командою однодумців, до ди­ференційованого менеджменту з використанням простих форм фінансування, планування та прогнозування. Головна мета ор­ганізації в цей період — забезпечення швидкого зростання і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Стадія юності характерна тим, що інтуїтивна оцінка ризику керів­ництвом організації вже не є достатньою, що примушує мене­джерів використовувати математичні оцінки можливих втрат у результаті дії ризику. У цей період організація потребує поя­ви фахівців у вузьких сферах знань.

Зрілість — розвиток організації на цій стадії спрямовуєть­ся на користь збалансованого зростання на основі стійкої струк­тури та чіткого управління. Керівник організації, як правило, задоволений логічністю та стрункістю системи управління, що зменшує його інтерес щодо таких питань, як адаптація до змін зовнішнього середовища, а також оновлення і децентраліза­ція. Таким чином, стадія зрілості пов’язана з проникненням організації в нові сфери діяльності, розширенням і диферен­ціацією. Проте саме в цей період активно зароджується бюрок­ратизм у системі управління. Виділяють три стадії зрілості ор­ганізації: рання, проміжна й остаточна. Період ранньої зрілості характеризується систематичним зростанням організації, у період проміжної зрілості відбувається збалансоване зростан­ня, а стадія остаточної зрілості — це період формування ін­дивідуальності та іміджу організації. Етап зрілості небезпеч­ний, оскільки є можливість виникнення у керівництва органі­зації думки щодо завершення руху вперед.

Стадія старіння характеризується тріумфом бюрократії на всіх етапах управління, загибеллю нових ідей в громіздких структурах управління. Головним завданням організації в цей період є боротьба за виживання і стабільність.

У період відродження в організацію приходить нова коман­да менеджерів, специфічні погляди яких дають змогу розро­бити програми внутрішньої перебудови, змінити структуру управління. У керівництві організації, як правило, з’являється лідер, здатний дати поштовх структурі управління. Головна мета в цей період — пожвавлення організації.

Для ефективного управління менеджерові необхідно врахо­вувати особливості управління на кожній з розглянутих стадій життєвого циклу організації.

3.3. Соціальна організація

Розрізняють біологічні, фізичні, технічні організації. Дис­ципліна «Теорія організації» вивчає соціальні організації — складні, динамічні, відкриті, цілеспрямовані, керовані систе­ми, що створені людиною і у функціонуванні яких людина відіграє важливу роль.

Для того, щоб з’ясувати сутність соціальної організації на­самперед необхідно розглянути поняття «соціальна система».

Соціальною називається система, в яку входить людина або яка призначена для людини.

Загальні системоформуючі чинники соціальних систем: за­гальна мета всієї сукупності компонентів; підпорядкування цілей кожного компонента загальній цілі системи та усвідом­лення кожним елементом своїх завдань і розуміння загальної цілі; виконання кожним елементом своїх функцій, обумовле­них поставленим завданням; відносини субординації та коор­динації між компонентами системи; наявність принципу зво­ротного зв’язку між керуючою та керованими підсистемами.

Першим і найважливішим компонентом соціальних сис­тем є людина — істота насамперед суспільна, свідома, пов’яза­на з іншими людьми різноманітними відносинами та формами взаємодії. У процесі праці люди об’єднуються в групи, артілі, соціальні прошарки, спільноти та організації. Наявність люд­ського компонента — головна відмінність соціальної системи від інших цілісних систем.

Друга група компонентів соціальної системи — процеси (економічні, соціальні, політичні, духовні), сукупність яких є зміною станів системи в цілому або в якійсь частині її підсис­тем. Процеси можуть бути прогресивними та регресивними. Вони викликані діяльністю людей, соціальних і професійних груп.

Третя група компонентів соціальної системи — речі, тобто предмети, залучені до господарського і суспільного життя, так звані предмети другої природи (виробничі будівлі, знаряддя і засоби праці, комп’ютерна техніка, засоби зв’язку та управ­ління, технологічні пристрої, створені людиною, що викорис­товуються нею в процесі виробничої, управлінської та духовної діяльності).

Четверта група компонентів соціальної системи має ду­ховну природу — це суспільні ідеї, теорії, культурні, етичні цінності, звичаї, ритуали, традиції, вірування, які знову-таки обумовлені діями та вчинками різних суспільних груп і окре­мих індивідів.

Залежно від сутності, призначення, місця в суспільстві, типу організації, функцій, відносин з середовищем можна виділити деякі основні рівні соціальних систем.

Найширший і найскладніший рівень — все суспільство (українське, російське, американське, китайське та ін.), су­купність членів цього суспільства і весь комплекс суспільних відносин — економічних, політичних, власне соціальних, ду­ховних. У цьому найширшому розумінні соціального конкрет­не суспільство виступає як динамічна соціальна система.

Другий рівень соціальних систем — співтовариства, об’єд­нання людей меншого порядку (нації, стани, соціальні та ет­нічні групи, еліти, поселення).

Третій рівень соціальних систем — організації, що діють в реальному секторі економіки (кредитно-фінансові установи, наукові, науково-освітні фірми, корпорації, громадські об’єд­нання).

Четвертий (первинний) рівень соціальних систем — цехи, бригади, ділянки, професійні групи, кафедри, відділи та інші підрозділи в межах організації, їх особливість полягає у безпо­середніх контактах один з одним.

Суспільству властиві й інші системні утворення, наприклад адміністративно-територіальні, що мають декілька рівнів: за­гальнодержавний, регіональний (область, район), муніципаль­ний (місто, селище, село). Кожний із рівнів у свою чергу є складною системою з безліччю різних компонентів, специфіч­ною структурою, функціями, органами управління. Інший вид формування систем — за сферами суспільного життя: еконо­мічна, політична, соціальна і духовна. Наприклад, економіка — це промисловість, сільське господарство, транспорт, зв’язок, будівництво. Промисловість, сільське господарство у свою чер­гу поділяються на галузі, підгалузі, а ті — на корпорації, фі­нансово-промислові групи, фірми, підприємства (малі, серед­ні, великі), цехи, ділянки, відділи, бригади. Політична сфера — це держава (законодавчі, виконавчі та судові органи), гро­мадські об’єднання (політичні партії, суспільно-політичні рухи). Духовна сфера — засоби масової інформації, культурні фонди, творчі об’єднання, науково-професійні асоціації.

Соціальні організації об’єднують діяльність людей в су­спільстві. Взаємодія людей через соціалізацію створює умови і передумови для вдосконалення суспільних та виробничих від­носин. Є різні підходи до поняття «соціальна організація» (рис. 3.1).

Під поняттям «соціальна організація» можна розуміти штучне об’єднання інституційного характеру, призначене для виконання певної функції. У цьому сенсі соціальна організа­ція має свій соціальний статус, виступає як цільовий об’єкт, цільова спільність, в якій досягнення загальної мети визнаєть­ся за можливе тільки через досягнення індивідуальної мети, і навпаки, досягнення індивідуальної мети стає можливим тіль­ки через висунення та досягнення загальної мети.

Термін «соціальна організація» використовується для ха­рактеристики ступеня впорядкованості об’єкта, тобто для ви­явлення його структури і типу зв’язків цілого та його частин. У цьому сенсі термін «соціальна організація» зазвичай вжи­вається для позначення організованих та неорганізованих сис­тем, формальних і неформальних організацій.

Соціальна організація має соціальні властивості, до яких належать: організаційні цілі і функції, ефективність резуль­татів, мотивація і стимулювання персоналу. Організація фор­мується як соціальне середовище, що включає соціальні гру­пи, статуси, норми, відносини лідерства. Соціальна організа­ція є одним із найбільш розвинених видів соціальної системи.

На практиці соціальні системи реалізуються у формі ор­ганізацій, компаній, фірм, установ, органів. У теорії організа­ції виділяють різні види соціальних організацій: соціально-економічні, соціально-політичні, соціально-освітні. Кожен з цих видів має пріоритет власних цілей (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Цілі соціальних організацій


Види соціальних організацій

Цілі

Соціально-економічні

Головна ціль: одержання максимально­го прибутку на користь засновників

Соціально-культурні

Головна ціль: реалізація естетичних установок; вторинна ціль:

одержання максималь­ного прибутку

Соціально-освітні

Головна ціль: задоволення потреб клієнтів в інформації та знаннях;

вторинна ціль: одержання прибутку


Соціально-економічна організація характеризується наяв­ністю соціальних і економічних зв’язків між працівниками. До соціальних зв’язків належать: міжособові, побутові відно­сини; відносини за рівнями управління; відносини до людини громадських організацій. До економічних — матеріальне сти­мулювання і відповідальність, прожитковий мінімум, пільги та привілеї. Співвідношення цих зв’язків відіграє вирішальну роль у процесах створення або діагностики стану організації.

При організації або реорганізації можна скористатися таб­лицею впливу рівнів вказаних зв’язків на стан організації (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Вплив рівня зв’язків на стан організацій


Соціальні зв’язки

Економічні зв’язки



слабкі

середні

МІЦНІ

Слабкі

Нестійка організа­ція

Слабка організа­ція

Конфліктна ор­ганізація

Середні

Слабка організація

Середня органі­зація

Середня організа­ція

Міцні

Конфліктна фор­мальна і сильна не­формальна органі­зація

Середня органі­зація

Сильна організа­ція


В організації відбуваються об’єктивні (природні — за еко­номічними, управлінськими та організаційними законами) та суб’єктивні (штучні — за волею людини або суспільства) про­цеси. До об’єктивних відносять процеси спаду і піднесення в діяльності організації, баланс попиту та пропозиції, процеси, пов’язані з законами організацій. До суб’єктивних — процеси, пов’язані з реалізацією технологічних, економічних, управ­лінських та інших рішень суб’єктів управління.

Сутність соціальної організації можна виразити такою за­лежністю:

Соціальна організація = Колектив + Матеріально-техніч­на база + Фінанси + Інформаційне забезпечення + Трансфор­маційний процес.

Трансформаційний процес характеризує перетворення ре­сурсів організації, що надходять ззовні, в певний кінцевий ре­зультат, який може виступати у формі товару, в матеріально-речовій формі або у формі послуги. Особливим видом послуги є управлінські послуги, що виробляються органами державної влади та органами місцевого самоврядування.

Як видно із наведеної залежності, центральним елементом соціальної організації є колектив, проте не можна ототожню­вати колектив з усією соціальною організацією. Колектив — це об’єднання всіх працівників організації, що здійснюють спіль­ну трудову діяльність. Організація не може функціонувати без колективу, який становить її основу. Показники багатьох складових, що входять в організаційну систему, залежать від складу та настрою колективу. Колектив може бути повністю замінений, проте організація продовжить свою діяльність.

З іншого боку повністю автоматизовану структуру, що фун­кціонує без участі людини не можна визнати соціальною ор­ганізацією. Прикладом такої організації можуть бути повніс­тю автоматизовані магазини, що набули поширення в Японії, які працюють без продавців і касирів. Приватне підприємство, в якому працює тільки одна людина, теж не можна вважати організацією, оскільки воно позбавлене основної складової ор­ганізації — колективу.

3.4. Внутрішнє середовище організаційної системи. Підсистеми організації

Організація є відкритою системою, що складається з певної кількості взаємозалежних частин, що тісно переплітаються із зовнішнім світом. Це і розкриває сутність внутрішніх змінних організації, кожна з яких відіграє важливу роль у забезпечен­ні ЇЇ ефективного функціонування. Внутрішні змінні в основ­ному є результатом діяльності менеджерів та знаходяться під їх впливом. Внутрішні змінні — це частини самої організації, ситуативні чинники всередині неї, її склад та взаємозв’язки.

Склад є сукупністю елементів, що створюють систему. Це насамперед елементи, які є компонентами першого рівня. Про­те ґрунтовне дослідження системи передбачає також і поглиб­лене вивчення складових її елементів. Цим пояснюється вико­ристання поняття складу в широкому сенсі, тобто до нього вхо­дять і складові самих елементів системи — компоненти друго­го, а потім третього та інших рівнів. У цьому сенсі склад ор­ганізації може включати і відділи, й підвідділи, і цехи, й ді­лянки, і бригади.

Таким чином, склад містить декомпозицію системи, тобто розчленовування єдиного цілого на елементи. Структура, навпаки, забезпечує композицію системи — з’єднання окре­мих складових в єдине ціле. Вона визначає роль, місце та при­значення елементів у системі, їх розташування і взаємовідно­сини, характер, форми та ступінь впливу на інші елементи. Встановлення ролі, місця та призначення елементів в системі забезпечується:

Очевидно, що певний склад організації зумовлює можливі варіанти формування її структури. У свою чергу певній струк­турі відповідають і конкретні варіанти компонентного складу організації.

Якщо, наприклад, прядильна фабрика включає сортуваль-ний-тіпальний, чесальний, стрічковий та прядильний цехи, то між ними неодмінно буде встановлено послідовний технологіч­ний зв’язок: від першого цеху до останнього. І навпаки, якщо між виробничими підрозділами підприємства наявний послі­довний технологічний зв’язок, то це означає, що на кожному технологічному переході є тільки один підрозділ.

Проте відповідність між складом та структурою організації не є повною, відсутня жорстка закріпленість конкретної струк­тури за певним складом організації. За однакового складу мо­жуть бути різні, іноді значно відмінні структури.

Організація може мати різний компонентний склад навіть за однакових цільової орієнтації, функціонального призначен­ня, умов діяльності (підприємства, що мають тотожні цілі і ви­пускають ідентичну продукцію, можуть мати різний склад підрозділів). Це ще більше підсилює багатоваріантність струк­тури організацій. Структура — це найважливіша, але не єди­на, характеристика організаційної системи. Тому виділяють різні чинники внутрішнього середовища організації: структу­ра, цілі, завдання, технології, персонал, спільні цінності, стиль організації, фінансова система, інформаційна система, страте­гія, навички персоналу, бізнес-процеси, влада, культура ор­ганізації та деякі інші параметри.

Одним із підходів до групування чинників внутрішнього середовища може бути визначення їх через певні загальні ха­рактеристики, параметри — це наявність загальних цілей, пе­ретворення ресурсів, залежність організації від зовнішнього середовища, розподіл праці, утворення підрозділів, необхід­ність та наявність органу, що управляє. У цьому сенсі чинники можна згрупувати таким чином (табл. 3.3).

Аналіз табл. 3.3 дає змогу зробити висновок, що дослідни­ки акцентують в основному на одому критерії — перетворенні ресурсів.

Таблиця 3.3. Групування чинників внутрішнього середовища організації


Критерій класифікації

Найменування чинника

Наявність загальних цілей

Цілі, спільні цінності

Перетворення ресурсів

Персонал, технологія, фінансова система,

інформаційна система,

бізнес-процеси

Залежність організації від зов­нішнього середовища

Стиль організації, стратегія

Розподіл праці

Навички персоналу, завдання

Утворення підрозділів

Структура

Необхідність і наявність органу, що управляє

Влада

Інші

Культура організації


Це пов’язано з тим, що організація власне і створюється з метою перетворення ресурсів у кінцевий результат. Крім того, необхідно відзначити певний взаємозв’язок і вза-ємообумовленість чинників, що виключає можливість зараху­вання тільки до однієї групи. Наведене в табл. 3.3 групування чинників внутрішнього середовища базується на системному і ситуативному підходах і характеристиці організації як єдино­го цілого, що має свої спільні зі всіма організаціями та спе­цифічні риси.

Окрім цієї класифікації можна використовувати поділ чин­ників на об’єктивні і суб’єктивні, ґрунтуючись на тому, що ор­ганізація є соціотехнічною системою. До групи об’єктивних чинників внутрішнього середовища належать структура, цілі, завдання, технологія, фінансова система, інформаційна систе­ма, стратегія, бізнес-процеси, а також персонал. До групи суб’єктивних чинників, що визначаються характеристиками та відносинами людей в організації, — спільні цінності, стиль організації, навички персоналу, влада, культура організації.

Крім цього, розглядаючи організацію як перетворювальну систему, можна розподілити всі чинники на три групи: входу (ресурси); виходу (результати); перетворення (виробництво).

Є різні підходи до виокремлення параметрів внутрішнього середовища організацій. За визначенням М. Мескона, М. Аль-берта і Ф. Хедоурі1, основними внутрішніми змінними органі­зації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Цілі — конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.

В організації можуть бути різноманітні цілі. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнесмени та менеджери організацій повинні сформулювати цілі у таких сферах, як обсяги продажу (частка ринку), розробка нової продукції, ціни на неї, якість послуг, підготовка та відбір персоналу. Некомерційні органі­зації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, більше уваги приділяють соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі подальші рішення керів­ництва. Підрозділи організації мають власні конкретні цілі, які повинні робити свій внесок у досягнення мети всієї органі­зації та не протирічити одна одній.

Всебічно обґрунтована мета є початковим пунктом та ор­ганізуючим чинником ухвалення рішення. Метою може бути намічене завдання або умова, що стала причиною ухвалення рішення. Мета вказує напрям. Якщо відомо, в якому напрямі потрібно йти, то шлях набагато полегшується. Через встанов­лення цілей можна впливати на події. Мета повинна бути кон­кретною, об’єктивною, реальною, передбачати дії, мати від­повідне вимірювання.

Цілі поділяються на короткострокові, проміжні, довгостро­кові, за черговістю досягнення, великі й малі (за критерієм витрат ресурсів), такі, що конкурують, незалежні та додаткові. Класифікація цілей дає змогу встановлювати пріоритети, тоб­то віддавати перевагу одним цілям, а інші відкидати. Залежно від зміни умов, можливостей, досягнутих результатів цілі мо­жуть залишатися тими ж, коректуватися або змінюватися. Нові цілі з’являються також у результаті аналізу інформації, рішень попередніх років, тобто на основі висновків. Розгляда­ються нові альтернативи: чи ведуть вони швидше до досягнен­ня мети, що для цього додатково потрібно. Якщо вимоги нових альтернатив високі та найближчим часом не можуть бути задо­волені, то встановлюються короткострокові, але досяжні цілі. До досягнення великої та складної цілі йдуть поступово, почи­наючи з тих, що мають найбільший пріоритет. При цьому фік­сують досягнення проміжної цілі.

Структура організації — це логічний взаємозв’язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації. Характерною рисою організації е розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальний і вертикаль­ний розподіл праці. Як саме здійснити розподіл праці в органі­зації? Це питання належить до найважливіших управлінських питань. Вибір підрозділів визначає структуру організації а, отже, можливості її успішної діяльності. Вертикальний роз­поділ праці створює ієрархію управлінських рівнів в органі­зації.

Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Кількість осіб, підлеглих одному керівникові, називається сферою контролю. Чим біль­ша сфера контролю, тим менше (за інших рівних умов) рівнів управління створюється в організації, і навпаки. Сфера конт­ролю в організації часто варіюється значною мірою як за рів­нями управління, так і за підрозділами. Ідеальної сфери конт­ролю немає, її прийнятні значення коливаються від 2—3 до 50 і більше осіб.

Як найважливіша організаційна характеристика, структу­ра є сукупністю зв’язків і відносин, що склалися в системі між її елементами. Отже, структура — це організаційна характе­ристика системи, що є сукупністю стійких системоутворю­ючих зв’язків і відносин, що забезпечують стабільність та рів­новагу системи, взаємодію, підпорядкованість та пропорцій­ність між ЇЇ елементами. Структура знаходиться в тісному взаємозв’язку зі складом системи, визначається цим взаємо­зв’язком та, в свою чергу, сама значною мірою його визначає.

Ще одним напрямом розподілу праці в організації є форму­лювання завдань. Завдання — це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь вста­новленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На осно­ві рішення керівництва про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок в до­сягнення мети організації.

Завдання організації за видами робіт традиційно поділять­ся на три категорії: робота з людьми; робота з предметами; ро­бота з інформацією.

Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винаходами, машинами, наприклад, напівпровідниками та комп’ютерами. Проте технологія є ширшим поняттям. За ви­значенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія — засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріа­лу) в кінцеві продукти або послуги.

Технологія, шо використовується в організації, залежить від типу виробництва. Типи виробництв: одиничне, серійне, масове.

В одиничному виробництві випускаються окремі зразки виробів або їх невеликі партії, які повторюються через неви-значений проміжок часу. Одиничне виробництво характеризу­ється великою часткою операцій, що не повторюються. Серій­не виробництво є випуском партій виробів через певні проміж­ки часу. Однорідні операції тут повторюються. Масове вироб­ництво характеризується випуском невеликої номенклатури виробів, яка є постійною тривалий час. Такий тип виробництва має частку однорідних операцій, що повторюються. У масово­му виробництві поширені механізація та автоматизація вироб­ництва, конвеєрний спосіб збірки. Значний вплив на техноло­гію має також індивідуалізація виробництва: завдяки гнучким технологіям навіть в масовому виробництві враховуються ви­моги індивідуального замовника до якості виробу. Прикладом є виробництво автомобілів з урахуванням побажання замовни­ка щодо кольору, оббивки салону, автоматизації зміни передач тощо.

Завдання та технології тісно пов’язані між собою. Виконан­ня завдання неможливе без використання конкурентної техно­логії як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цієї змінної на управ­ління значною мірою визначався чотирма великими переворо­тами в технологи: промисловою революцією, стандартизацією І механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній та комп’ютеризацією.

Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п’яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає ці­лей організації через своїх співробітників. Отже, люди є цент­ральним чинником у будь-якій системі управління. Якщо ке­рівництво — окремі менеджери — не визнають, що кожен пра­цівник є особою зі своїми неповторними переживаннями і за­питами, здатність організації досягти поставлених цілей неве­лика.

Є три основні аспекти людської змінної в ситуативному під­ході до управління: поведінка окремих людей; поведінка лю­дей в групах; характер поведінки керівника як лідера, його вплив на поведінку окремих людей і груп. Розуміння і успішне управління людською змінною — складне завдання. Поведін­ка людини в суспільстві і на роботі є наслідком складного поєд­нання індивідуальних характеристик особи та зовнішнього се­редовища. Особливо важливими індивідуальними характерис­тиками є здібності людини, її потреби, очікування, характер сприйняття та соціальні установки.

Сфера, в якій люди різняться найнаочніше, — це індивіду­альні здібності. Організації мають враховувати відмінності в здібностях при вирішенні питання, щодо посади, яку займати­ме конкретний працівник і роботи, яку він виконуватиме. Здібності переважно пояснюються спадковістю та вихованням. Але в основному здібності отримуються з досвідом і за допомо­гою освіти. Будь-яка людина використовуватиме в роботі і роз­виватиме здібності, якщо це забезпечить задоволення її потреб. Потреба — це внутрішній стан психічної або фізіологічної не­достатності чого-небудь. Базові потреби (фізіологічні — потре­би в їжі, теплі, одязі; психологічні — потреби в приналежності до суспільства, певної групи людей, в друзях) мають бути задо­волені в першу чергу. З погляду управління це означає, що ор­ганізація повинна прагнути до того, щоб задоволення потреб людини відбувалося шляхом реалізації цілей організації. На­приклад, при досягненні організацією цілі — виконання плану реалізації та прибутку — працівники, що забезпечили її, отри­мують достатньо вагомий виграш у формі оплати або конкретні необхідні матеріальні блага (престижний автомобіль, кварти­ру, відпочинок за рахунок фірми). Важливою потребою будь-якої людини є самоствердження, прагнення до влади та впли­ву. Якщо ця потреба не задоволена, то людина всіма силами прагнутиме її задовольнити, навіть якщо це буде суперечити інтересам організації.

Спираючись на минулий досвід і конкретну ситуацію, люди очікують відповідних результатів своєї діяльності. Свідомо або підсвідоме вони вирішують, наскільки можливе або неможли­ве здійснення чогось значущого для них. Ці очікування накла­даються на їх поведінку.

Дуже сильно впливає на поведінку людей їх сприйняття того, що оточує. Люди реагують не на те, що насправді відбу­вається в їх оточенні, а на те, що вони сприймають як таке, що дійсно відбувається. Немає двох осіб, які сприймали б щось од­наково. Ще один аспект відмінностей між людьми — це со­ціальні установки, індивідуальне ставлення до чого-небудь. Ставлення до роботи є важливим чинником, що визначає, як люди реагуватимуть на зміну умов праці. Якщо у вас особисто або у вашій групі сформувалося негативне ставлення до певно­го виду діяльності, то у випадку доручення цієї справи вам ставлення залишиться різко негативним.

Окрім цього на поведінку людини істотно впливає її оточен­ня. Психолог У. Мішель довів, що всі особисті характеристи­ки, навіть такі важливі риси особи, як чесність і здатність ви­кликати довіру, залежать від ситуації. Майже всі поводяться чесно в одних ситуаціях і нечесно — в інших. Ці висновки ма­ють дуже велике значення, тому що вказують на важливість створення такої обстановки на роботі, яка підтримувала б тип поведінки, бажаний для організації.

Проте це не означає, що особисті якості людини не є значи­мими. Т. Харрел встановив, що через 5, 10 і 15 років після за­кінчення Стенфордського університету його випускники добре заробляють, але більшого успіху досягають ті, що володіють такими якостями, як енергійність, соціальна сміливість і здат­ність ухвалювати рішення.

Таким чином, однією з найбільш відомих в Україні і за кор­доном позицій щодо виокремлення чинників внутрішнього се­редовища, є розроблена М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі теорія, відповідно до якої основними змінними внутріш­нього середовища виступають цілі, завдання, структура, тех­нологія, а також люди (персонал організації). На наш погляд, ця позиція — це розвиток відомої теорії «діаманта» Г. Лівітта, який виділив чотири змінні організації: завдання або місія; структура; технологія; індивіди. Дослідник підкреслював зна­чення кожного елементу та взаємозв’язків, наявних між ними, — зміна в одному з них обумовлює трансформації в інших (рис. 3.2).

За аналогічним принципом побудована і відома модель «7-8» компанії МакКінсі (Т. Пітере, Р. Уотермен), яка перед­бачає виокремлення таких змінних внутрішнього середовища, як спільні цінності, стратегія, структура, системи, стиль, спів­робітники, здібності. Недолік цієї моделі внутрішнього середо­вища організації — відсутність такої важливої складової, як цілі та місія організації, а перевага — чимала увага до так зва­них «м’яких» змінних управління, або суб’єктивних парамет­рів внутрішнього середовища (спільні цінності, стиль, здіб­ності). Т. Пітере і Р. Уотермен, як і Г. Лівітт, підкреслювали взаємозалежність змінних, що природно, оскільки всі вони є елементами однієї системи.

Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації розробили Д. Бодді і Р. Пейтон. Вони створили ін­тегральну модель організації, яка включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології, люди, влада, структура, культура

організації. Д. Бодді і Р. Пейтона складається з наступних еле­ментів.

Цілі. У центрі моделі (символічно) — цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, що є бажаним станом організації в майбутньому.

Бізнес-процеси. Групи видів діяльності і технології, за допо­могою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, отримання замовлень, виробництва продук­ту, доставки, оплати). Члени організації в процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси та створюють нові цін­ності, досягаючи бажаних результатів.

Технології. Устаткування, використовуване індивідами для перетворення ресурсів на корисний продукт (будівлі, верстати, офіси, комп’ютери, телекомунікації та інформаційні систе­ми).

Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації та роблять для досягнення її мети внесок у формі навиків, знань та участі в процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, що формально не є членами організації, але вплива­ють на її діяльність.

Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування якого здійснюється в міру відособлення управлін­ня як особливого виду діяльності та його інституціоналізації в організації. Деякі учені розглядають насамперед роль відно­син менеджменту та працівників у досягненні балансу влади в суспільстві, предмет дослідження інших — проблеми розши­рення владних повноважень індивідів в ієрархії організації.

Структура. Це спосіб розділення та координації праці в організації в широкому сенсі. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм. Формальну структуру зазвичай до­повнюють неформальні механізми, що роблять не менш іс­тотний вплив на роботу організації.

Культура. Порівняно з іншими елементами організації це поняття базується в основному на нематеріальних категоріях. Нині багато менеджерів вважають організаційну культуру од­ним із найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють особливі методи праці, які у свою чергу можуть впливати на способи виконання робо­чих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.

Одним з сучасних підходів до виокремлення внутрішніх змінних, що мають інтегративне значення, є підхід, викладе­ний у підручнику «Управління організацією» за редакцією А. Поршнева, 3. Румянцевої та Н. Саломатіна1. Сутність цього підходу становить думка, що внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять без­посередній вплив на процес перетворень (виробництва продук­ції, послуг). Це структура організації, її культура та ресурси.

Ми пропонуємо як синтезуючий підхід використовувати таку систему внутрішніх змінних:

Взаємопов’язані внутрішні змінні, які становлять тільки частину сукупності чинників, що впливають на організацію, називають соціотехнічними підсистемами. Вони отримали цю назву, оскільки мають соціальний компонент (людей) та тех­нічний компонент (інші внутрішні змінні). Зміна в одній з них певною мірою впливає на всі інші. Вдосконалення однієї змін­ної, наприклад технологій, необов’язково може привести до підвищення продуктивності праці, якщо ці зміни позначають­ся негативно на іншій змінній — людях.

Враховуючи вищевикладене, можемо стверджувати, що внутрішнє середовище організації — це все те, що знаходить­ся всередині організації, сформоване матеріально-технологіч­ною, фінансово-економічною та соціально-психологічною під­системами. Інтегруючу та спрямовуючу роль у процесі їх фун­кціонування та розвитку відіграє управлінська підсистема (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Підсистеми внутрішнього середовища організації

Матеріально-технологічна підсистема організації також є системою, її доцільно поділити на матеріально-технічну, інформаційно-комунікативну та організаційно-управлінську підсистеми. Організаційно-управлінська підсистема, викорис­товуючи певні управлінські важелі справляє безпосередній вплив на матеріально-технічну та інформаційно-комунікатив-ну підсистеми. До складових матеріально-технічної підсисте­ми організації можна віднести: основні фонди організації; ма­лоцінні швидкозношувані предмети; водо-, тепло- та енергоза­безпечення; тару для зберігання товарно-матеріальних ціннос­тей на складах або для здійснення технологічних процесів. До складу інформаційно-комунікативної підсистеми потрібно включити такі складові: комунікаційні мережі; інформаційні технології (технології обробки, передачі та зберігання інформації, програмне забезпечення); інформаційні системи; діло­водство та документообіг. Основу інформаційно-комунікатив-ної підсистеми становить управлінська інформація та комуні­кації, що виникають під час її надходження, обробки та збері­гання. Організаційно-управлінська складова матеріально-тех­нологічної підсистеми включає: організаційне, комунікативне та нормативно-правове забезпечення процесу управління ма­теріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсис­темами організації.

Важливе місце у функціонуванні будь-якої організації, особливо державної, займає фінансово-економічна підсисте­ма, яка є комплексом економічних відносин всередині органі­зації, що опосередковують рух фінансових ресурсів, спрямова­них на реалізацію функцій і завдань організаційної системи в умовах нестабільності та мінливості зовнішнього середовища. Особливістю фінансово-економічної підсистеми державної ор­ганізації є те, що її формування і межі чітко регламентовані законодавством та регулюються державою. Фінансово-еконо­мічна підсистема організації характеризує систему фінансово-економічних відносин щодо надходження, формування, роз­поділу і використання фінансово-економічних ресурсів для забезпечення ефективного функціонування організації в ціло­му. Систему фінансово-економічних відносин організації на­самперед, слід поділяти на зовнішні і внутрішні (які форму­ються в системі самої організації). У свою чергу, в системі зов­нішніх фінансово-економічних відносин організації варто ви­діляти фінансово-економічні відносини з державою (держав­ними органами) та фінансово-економічні відносини з іншими суб’єктами господарювання.

Соціально-психологічна підсистема організації включає ко­лектив, формальні та неформальні групи, організаційну куль-ТУРУ> соціально-психологічний клімат та імідж організації.

Внутрішнє середовище організації залежить від зовнішньо­го, будучи його органічною складовою, отримуючи від нього все необхідне для реалізації своєї місії та передаючи йому ре­зультати своїх трансформаційних зусиль.
3.5. Зовнішнє середовище організаційної системи

Розглянуті вище питання характеризують в основному зміст самої організації, її внутрішнє середовище. Звичайно, насамперед керівник повинен добре знати свій об’єкт управ­ління — свою організацію. Адже внутрішнє середовище ор­ганізації, формуючись під впливом ухвалюваних керівниц­твом рішень, визначає рівень ефективності діяльності органі­зації. Проте успіх її діяльності залежить також від сил зовніш­нього оточення, які визначають «загальні правила гри», тому їх необхідно враховувати та використовувати.

Якщо, наприклад, ви запізнилися на заняття в університет через те, що не встигли на приміський автобус (потяг), то мож­на сказати, що ви могли врахувати, але не врахували сили зов­нішнього оточення. Добре знаючи розклад та завчасно прий­шовши на зупинку, до відправлення автобуса, ви б не допусти­ли цього порушення. Звичайно, не завжди можна передбачити дію сил зовнішнього середовища. Так, автобус, що відправився в рейс за розкладом, може потрапити в затор на дорозі або в дорожньо-транспортну пригоду. В цьому випадку об’єктивно неминуче ваше запізнення на заняття. Так і в бізнесі.

Для ефективного виконання управлінських функцій необ­хідно розуміти дію зовнішніх сил та вживати заходи з ней­тралізації їх негативної дії на організацію.

У зарубіжній управлінській думці уявлення про значення зовнішнього оточення та необхідність враховувати зовнішні сили, стосовно організації, з’явилося в кінці 50-х років XX ст. Це розуміння стало найважливішим внеском системного під­ходу в науку управління. Підкреслювалася необхідність для керівника розглядати свою організацію як систему, що скла­дається з взаємопов’язаних частин, які в свою чергу пов’язані із зовнішнім світом. Ситуативний підхід розширив це розумін­ня. Він вимагає від керівника не просто знати ці взаємозв’язки з навколишнім середовищем, але і в кожній конкретній ситуації враховувати, як впливають зовнішні чинники: глибоко або поверхово, прямо або побічно, позитивно або негативно.

Для вітчизняних організацій необхідність враховувати всі чинники зовнішнього середовища особливо актуальною стала останнім часом. Це пов’язано з швидкими змінами в економіч­них умовах діяльності підприємств.

У ринковій економіці керівникам доводиться враховувати зміни зовнішнього середовища, оскільки організація як від­крита система залежить від зовнішнього світу щодо постачан­ня ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер зобо­в’язаний уміти виявляти суттєві чинники зовнішнього середо­вища. Більш того, він повинен запропонувати відповідні спосо­би реагування на зовнішні дії. Адже вижити і ефективно функ­ціонувати в мінливому середовищі може лише та організація, яка вчасно перебудується та пристосується до навколишнього середовища. Даючи визначення зовнішнього середовища, не потрібно намагатися обійняти неосяжне та враховувати абсо­лютно всі його чинники. Керівник повинен виділяти тільки ті аспекти зовнішнього середовища, які вирішальним чином впливають на успіх організації. Виходячи з цієї передумови, за основу визначення зовнішнього середовища можна узяти сло­ва Дж. Бела: «Зовнішнє середовище організації включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, поста­чальники, фінансові організації і джерела трудових ресурсів, що релевантні щодо операцій організації»1. Всі названі чинни­ки прямо і безпосередньо впливають на операції організації, тому їх можна віднести до середовища прямої дії.

Проте термін «зовнішнє середовище» включає ширший спектр чинників: економічні умови, споживачів, профспілки, конкуруючі організації, природні чинники, чинне законодавс­тво та інші складові. Ці взаємопов’язані чинники впливають на функціонування організації, на її виробничу, інноваційну, комерційну, фінансову діяльність. Зовнішнє середовище та ор­ганізація не просто співіснують, вони взаємодіють найактивні­шим чином та взаємопроникають.

1 Чинники зовнішнього середовища поділяються на дві ос­новні групи — мікросередовище і макросередовище, або пря­мої та непрямої дії. На рис. 3.4 зображена узагальнена схема функціонування організації, що розглядається з позицій її ре­альної або можливої взаємодії з основними економічними суб’єктами і середовищами. Чинники прямої дії представлені у вигляді прямокутників з прямими та зворотними зв’язками. Вони безпосередньо впливають на функціонування організації та випробовують на собі вплив її операцій. До цієї групи відно­сять постачальників трудових, фінансових, інформаційних, матеріальних та інших ресурсів, споживачів, органи держав­ної влади та органи місцевого самоврядування, конкурентів, контактні аудиторії засобів масової інформації. Чинники не­прямої дії представлені на схемі у вигляді широких стрілок од­носторонньої дії. До цієї групи належать економічні, природні, соціально-політичні, нормативно-правові та інші чинники.

У процесі проведення операцій організація вимушена в першу чергу враховувати вимоги зовнішнього середовища пря­мої дії. Так, продаючи свою продукцію на ринку, організація має враховувати купівельний попит на неї, а також позицію конкурентів. Організація, звичайно, прагне продати більше продукції за якомога вищими цінами, але чи буде вона купле­на взагалі, якщо ціни виявляться неприйнятними для спожи­вача або значно вищими за ціни на аналогічну продукцію кон­курентів? Інтереси вступають у протиріччя і при покупці необ­хідних матеріальних ресурсів у постачальників, при отриман­ні кредитів в банках, визначенні рівня заробітної плати та умов праці, а також при виплаті різних податків до бюджету.

Окрім чинників прямої дії керівник повинен враховувати також зовнішнє середовище непрямої дії. Воно не робить пря­мого впливу на операції організації, оскільки при цьому узго­джуються інтереси обох сторін, немає альтернативи. Середови­ще непрямої дії не впливає на стан організації в даний момент. Водночас такі чинники, як нові технології, економічний спад, інфляція, політичні зміни в сусідній державі, ставлення преси до певного бізнесу або конкретного бізнесмена позначаються на діяльності організації в майбутньому та можуть навіть ви­явитися вирішальними. Вплив чинників непрямої дії опосе­редкований через зміну чинників середовища прямої дії. Наприклад, економічний спад призведе до скорочення кількості робочих місць, а отже, — до зменшення доходів населення і по­питу на вашу продукцію. Або застосування нової технології вашим конкурентом дасть йому виграш у формі продукції, що зміцнить його позиції на ринку та знизить ваші. Тому мене­джер зобов’язаний передбачати вплив чинників середовища непрямої дії та вчасно реагувати на них.

Таким чином, реакція організації на чинники прямої та не­прямої дії різна. На зміни в чинниках прямої дії організація може реагувати подвійно: перебудувати внутрішнє середовище і почати політику активного пристосування або політику про­тидії. До чинників непрямої дії організація вимушена макси­мально пристосовувати свої внутрішні змінні: цілі, завдання, структуру,технологію,персонал.

Невід’ємними характеристиками розвиненості зовнішньо­го середовища є його в’язкість, взаємопов’язаність, складність, рухливість та невизначеність.

Під в’язкістю зовнішнього середовища розуміється кіль­кісна міра зусиль, необхідних для цілеспрямованого пере­міщення, концентрації та освоєння у виробництві одиниці ма­теріальних, фінансових і інформаційно-технологічних ресур­сів. Чим вона вища, тим важче сконцентрувати ресурси в по­трібний час у визначеному місці, щоб адекватно реагувати на зміни, що відбуваються, і тим важче здійснювати стратегічне управління

Всі чинники зовнішнього середовища взаємопов’язані. Сту­пінь взаємопов’язаності чинників — це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші. Особливо сильна вза­ємопов’язаність цінових чинників. Підвищення цін на ресур­си, що постачаються, призводить до зростання цін на продук­цію, зниження попиту та обсягів збуту. Зміна постачальників, якості ресурсів, що постачаються, також впливає на результа­ти роботи організації, технологію переробки, використовува­ні трудові ресурси. Взаємопов’язаність чинників середовища особливо важлива для світового ринку, який поступово стає єдиним.

Рис. 3.4. Зовнішнє середовище організації

.Під складністю зовнішнього середовища розуміється кіль­кість чинників, на які організація зобов’язана реагувати, а та­кож рівень варіативності кожного чинника. Кількість чинни­ків залежить від складності виробництва: кількості використовуваних початкових компонентів, технологій, рівня кваліфі­кації кадрів, асортименту та якості продукції, що випускаєть­ся. Рівень варіантності або зміни чинників визначається зрос­танням та розвитком самого виробництва і навколишнього се­редовища. Порівнюючи складність середовища двох організа­цій — місцевого молокопереробного заводу і заводу радіоелек­тронної апаратури, можна зробити висновок, що в менш склад­ному середовищі знаходиться перше підприємство. Але для нього необхідна і менш складна організаційна структура. За­вод радіоелектронної апаратури, навпаки, повинен мати склад­ну, цілеспрямовану структуру, в якій враховуються необхід­ність вивчення світового ринку, розробка нових видів продук­ції, проведення науково-дослідних і проектних робіт. В іншому разі завод не витримає конкуренції світового ринку.

Рухливість зовнішнього середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в середовищі організації. Багато до­слідників указують, що середовище сучасних організацій змі­нюється з наростаючою швидкістю. Але навколо одних органі­зацій зовнішнє середовище змінюється повільніше (виробниц­тво меблів, тари, харчових продуктів), навколо інших середо­вище особливо рухливе (виробництво комп’ютерів, телеко­мунікації, хімічна промисловість). Окрім цього, рухливість зовнішнього середовища може бути вищою для одних підроз­ділів організації (служба маркетингу, відділи досліджень і розробок) та нижчою для інших (виробничі цехи, допоміжне виробництво).

Невизначеність зовнішнього середовища залежить від на­явності необхідної інформації, яку має в своєму розпоряджен­ні організація, за конкретним чинником, а також від її точ­ності. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає більш невизначеним, ніж за ситуації, коли є достатня кількість надійної інформації.

В умовах підвищеної в’язкості, складності та рухливості для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість ухвалення рішень мають відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі (теорема необ­хідної різноманітності Ешбі).

Р. Уотермен підкреслює, що у міру розвитку суспільного виробництва та настання постіндустріальної епохи розвиток організацій стає вирішальним чином пов язаним з рівнем реа­гування на зміну чинників зовнішнього середовища.

Чинники зовнішнього середовища тією чи іншою мірою впливають на всі організації. Проте середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, у різних країнах характери­зується підвищеною складністю та невизначеністю. Економі­ка, культура, кількість та якість трудових ресурсів, закони, ступінь політичної стабільності відрізняються в різних краї­нах. І це потрібно брати до уваги. Якщо керівники вважають, що середовище іншої країни аналогічне до середовища їх краї­ни, то є велика небезпека ухвалення помилкових рішень.

Після ознайомлення із загальною будовою організаційного середовища організація має виділити із сукупності її елементів ті, які для неї найважливіші, тобто критичні точки. Іншими словами, вже на початковому етапі організації слід встановити межі аналізу середовища. Тобто для характеристики чинників зовнішнього середовища спочатку необхідно зробити їх відбір на основі логічного аналізу або експертного опитування керів­ників та фахівців організації, для чого слід дати за можливості повний перелік чинників, а потім зробити їх відбір. Напри­клад, до повної сукупності чинників прямої дії увійшли: по­стачальники, споживачі, податкові органи та система, митні органи та система, органи соціального страхування і забезпе­чення, банки, конкуренти, біржа праці. Після відбору залиши­лись: постачальники, споживачі, податкові органи і система, конкуренти. Після розгляду чинників прямої дії доцільно ви­конати аналіз чинників непрямої дії в такому ж порядку: дати повний набір чинників, логічно або експертним шляхом віді­брати найбільш значимі з них і охарактеризувати їх. Нині най­важливішими, як правило, є: рівень інфляції та інфляційні очі­кування, рівень політичної стабільності (нестабільності), нау­ково-технічний прогрес у галузі. Характеристика цих чинни­ків дається в якісній або кількісній формі. Кількісна харак­теристика необхідна для визначення рівня інфляції та його впливу на прибутковість і собівартість продукції.

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 3.5.)

При встановленні рівня нестабільності спочатку визнача­ють, які з умов діяльності будуть найменше стабільними най­ближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідни­ків, такими чинниками для українських організацій є полі­тичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3,5—4 балів, тобто як несподі­вані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж ор­ганізації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередба-чувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково перед­бачувані за слабкими сигналами.

І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовніш­нього середовища:

Таким чином, для середніх і великих соціально-економіч­них систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сиг­налів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управ­ління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.

Поширені й інші методи аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Для наших умов одним із найприйнятніших є метод «5 х 5» для визначення найбільш значимих елементів зовнішнього середовища, який запропонував М.Х. Мескон у 1984 році.

Аналіз зовнішнього середовища передбачає інтерпретацію статистичних показників та даних різних зовнішніх або внут­рішніх досліджень. Зазвичай інформація розглядається на двох рівнях. По-перше, аналізуються дані, що характеризують стан макросередовища (чинники зовнішнього середовища не­прямої дії, що знаходяться поза контролем організації, але роблять вагомий вплив на її діяльність). По-друге, досліджу­ється інформація про мікросередовище організації (про опера­ційне зовнішнє середовище прямої дії, споживачів, постачаль­ників і конкурентів). Організації мають можливість певною мірою контролювати чинники мікросередовища.

Дуже популярним методом дослідження подій, що відбува­ються в макросередовищі, є ПЕСТ-аналіз (політичний/право­вий, економічний, соціокультурний та технологічний). Пер­ший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Приклади деяких з них представлені на рис. 3.6.

Чинники макросередовища по-різному впливають (залеж­но від розміру, форми і стадії зростання організації) на страте­гію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв’язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.

Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чинників зовнішнього середовища, але і у використанні схеми з метою:

ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити менеджерам оцінку впливу чинників зовнішнього середовища на стратегію. Він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.

Статичний аналіз чинників зовнішнього середовища необ­хідно доповнювати динамічним, що дає змогу виявити тенден­ції його розвитку і визначити рівень можливих змін.

Вивчення економічних, політичних і соціокультурних чин­ників, що формують операційне середовище організації, —перший крок в аналізі навколишнього середовища. Особливу увагу слід звертати на чинники конкурентного середовища (мікросередовища), що впливають на здатність організації ефективно конкурувати на цільових ринках.

М. Портер пропонує декілька інструментів аналізу конку­рентного середовища, зокрема п’ятифакторну модель дослі­дження структури галузі, виділяючи в ній такі чинники.

Бар’єри на вході. Ці бар’єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері кому­нальних послуг, дотації для підтримки металургійної про­мисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.

Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується відносно невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня за­гроза об’єднання покупців, внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.

Відносна влада постачальників. Цей критерій неважливий в ситуаціях: коли пропозиція має фрагментарний характер; коли витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; коли загроза об’єднання постачальників, не одержу­ючих бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець ку­пує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.

Загроза субститутів. Така загроза може підірвати приваб­ливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про прямі імітації товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безпе­рервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомуні­кації). Отже, ризик морального зносу товарів або послуг неми­нучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде за­мінники товарів або послуг постачальників на нових ринках.

Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників приблизно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгор­тається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галу­зях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу спо­живачів від одного постачальника до іншого). М. Портер ха­рактеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.

Таким чином, аналіз структури галузі важливий у багатьох напрямках. Визначаючи природу та напрям дії основних сил конкурентного середовища, організації одержують можливість скористатися конкурентними перевагами, протистояти погро­зам та розробляти адекватні зовнішньому середовищу стра­тегії.

Поєднання ПЕСТ-аналізу та дослідження галузі має гаран­тувати ідентифікацію основних чинників зовнішнього середо­вища і вивчення їх впливу на діяльність організації, приверну­ти увагу до того, як коректування стратегії організації позна­читься на ситуації в економіці і, можливо, на зовнішньому се­редовищі загалом.

Значення чинників зовнішнього середовища підвищується в зв’язку з ускладненням усієї системи суспільних зв’язків та відносин, їх вплив на організацію може проявляється у ви­гляді можливостей чи загроз для розвитку організації.
3.6. Класифікація організацій

У державі є велика кількість соціальних організацій, що вирішують найрізноманітніші завдання: господарські, куль­турні, суспільні, релігійні. У будь-якій науці, у тому числі й в теорії організації, одним із основних завдань аналізу є класи­фікація об’єктів, тобто виокремлення об’єктів, схожих за свої­ми властивостями.

Для різних типів організацій використовуються різні мето­ди вивчення їх діяльності, оскільки організації ставлять перед

собою соціальні цілі, що істотно відрізняються. Соціальні ор­ганізації мають різноманітні форми. Як приклади можна на­звати підприємство, лікарню, ВНЗ, школу, політичну партію, спортивне товариство, орган влади. Складність і різноманіт­ність організацій зумовлюють необхідність їх класифікації. Виділяють такі основні критерії класифікації:

Як і системи, організації поділяються на штучні і природ­ні. Перші створюються штучним шляхом: вони проектуються, потім будуються і реалізуються на практиці. Прикладами штучних організацій є підприємства, школи, лікарні. Природ­ні організації виникають без попереднього проектування та ін­ших наперед визначених дій, наприклад поселення людей, що виникає стихійно.

Однією з основних класифікацій організацій є їх поділ на: 1) ділові. Такі організації мають штатних працівників, які одержують заробітну плату та інші виплати. Вони створюють­ся окремими підприємцями, колективами або соціальними ін­ститутами: державою, місцевим самоврядуванням, акціонерними товариствами. Ділові організації можуть бути державни­ми, муніципальними, приватними. Внутрішнє цільове регу­лювання діяльності в межах організації здійснюється за допо­могою адміністративно-управлінського апарату;

  1. громадські. Ці організації становлять союз індивідуаль­них учасників, об’єднаних суспільне значущою метою. На від­міну від ділових організацій, орієнтованих на задоволення потреб населення, громадські організації займаються вирішенням соціальних проблем суспільства або проблем членів своїх організацій. Регулювання діяльності в межах громадських ор­ганізацій забезпечується спільно прийнятим статутом та до­триманням принципу виборності керівництва;

  2. асоціативні організації. Вони побудовані на основі осо­бистих симпатій, взаємної прихильності, загальних інтересів— це сім’я, коло друзів і знайомих, студентська компанія, не­формальні групи і об’єднання.

Наведена класифікація має узагальнений характер. У де­яких випадках вирішення питання про приналежність конк­ретної організації до певної групи чи класу викликає трудно­щі. Наприклад, акціонерні товариства, які за характером своєї діяльності належать до ділових організацій, використовують статут і певну систему виборності керівних органів, тобто при­нципи, характерні для громадської організації.

На рис. 3.7. наведено класифікацію ділових організацій за функціональним та цільовим призначенням. Відповідно до цієї класифікації всі ділові організації підрозділяються на два основні класи: відособлені і корпоративні.

Відзначимо три особливості ділових організацій.

Перша полягає в тому, що основу цільових установок діло­вих організацій становить комерційна ідея (одержання при­бутку або соціального ефекту). Тому в сво’їй діяльності такі ор­ганізації повинні орієнтуватися на досягнення кінцевого ре­зультату, який, як правило, виражається в грошовому або ре­човому еквіваленті.

Друга особливість випливає з того, що ділові організації або оперують значними матеріальними і грошовими ресурсами, або здійснюють істотний вплив на управління такими ресурса­ми. Тому в їх системах управління найчастіше використовуєть­ся жорстка ієрархічна структура.

Третьою характерною рисою всіх ділових організацій є пе­ретворення матеріальних або інформаційних ресурсів, що над­ходять на вхід організації, в кінцевий продукт за умови вирі­шення соціально-значимих завдань.

Як цільова установка ділової організації часто використо­вується не одна ціль, а набір цілей або під цілей. Наявність на­бору альтернативних цілей діяльності дає змогу організації підвищити можливість виживання в умовах напруженої кон­курентної боротьби. Для цього, наприклад, підприємства роз­вивають паралельні види діяльності, щоб у разі вимушеної або запланованої ліквідації одного з напрямів робіт можна було безболісно переключитися на інший вид діяльності. Подібні стратегії називають диверсифікація.
1   2   3   4   5   6   7   8   9


Розділ З. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК СИСТЕМА
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации