Курсовая работа - Совершенствование системы управления созданием и продвижением бренда - файл n1.docx

Курсовая работа - Совершенствование системы управления созданием и продвижением бренда
скачать (257.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx258kb.01.06.2012 11:47скачать

n1.docx

  1   2
Содержание:
Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Социально-экономическая природа управления созданием и продвижением бренда……………………………………………………….5

    1. Понятие и сущность брендинга……………………………………...5

    2. Подходы и принципы формирования и управления брендом. Портфельный подход………………………………………………………..7

Глава 2. Анализ системы управления созданием и продвижением бренда на мировом фэшн-рынке………………………….………………………………….….….…15

2.1. Анализ структуры мирового фэшн-рынка…………………...…….15

2.2. Сравнительный анализ управления брендами компаний Armani Group и Gucci Group……………………………………………….….…..17

2.2.1. Особенности монобрендовой модели управления Armani Group………………………………………………………………….……17

2.2.2. Особенности мультибрендовой модели управления

Gucci Group…………………………………………………………..…..23

Глава 3. Пути совершенствования технологий управления брендами мировых компаний……………………………………………………....…32

3.1. Оптимизация архитектуры бренда в рамках монобрендового портфельного подхода. Опыт Armani Group………………………….....32

3.2.Совершенствование управления брендами в рамках

мультибрендового портфельного подхода. Опыт Gucci Group..…….…..34

Заключение………………………………………………….…………….....40

Библиографический список…………………………………….………..…42

Введение

Проблема оптимизации системы управления созданием и продвижением бренда относится к наиболее актуальным проблемам современного маркетинга. Это объяснется тем, что управление брендами на современном рынке стало намного более сложным, так как мировые компании не только постоянно создают новые бренды, с целью получить долгосрочный экономический рост, но и не отказываются от старых, с тем чтобы сохранить уже завоеванную долю рынка, прибыль и лояльность потребителей. Эта тенденция привела к необходимости создания портфелей брендов, которые требуют особого подхода к управлению, выработке новых и оптимизации старых моделей брендинга.

Таким образом, объектом настоящего исследования является система управления созданием и продвижением бренда на современном рынке.

Предметом исследования является портфельный подход к управлению брендами, как наиболее эффективный и наилучшим образом отвечающий стремительно изменяющимся условиям современного рынка.

Сферой исследования портфельного подхода в брендинге был выбран мировой фэшн-рынок. Это объясняется тем, что главной целью применения портфельного подхода является наиболее эффективное удовлетворение потребностей сегментированных рынков, а фэшн-рынок достаточно четко сегментирован и поэтому подробно иллюстрирует процесс реализации данного подхода.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов управления созданием и продвижением бренда, а также определение путей оптимизации существующих систем управления в рамках портфельного подхода к брендингу в мировых компниях.

Для реализации данной цели был поставлен ряд задач:

Теоретической основой данной курсовой работы стали труды наиболее известных теоретиков маркетинга, таких как Ф.Котлер, Д. Аакер и др., учебные пособия по маркетингу и рекламе (Багиев, Г.Л. «Маркетинг»[5], Бейкер М. «Маркетинг. Эциклопедия»[6], Джоунс Дж. «Рекламный бизнес»[11] и др.), материалы научных докладов, статьи периодических экономичесеих изданий, практические пособия по бренд-билдингу и бренд-менеджменту, среди которых можно выделить следующие: Бойетт Дж., Бойетт Дж. «Гуру маркетинга»[7], Тамберг В., Бадьин А. «Бренд. Боевая машина бизнеса»[20], Райс Л, Райс Э. «22 закона создания брэнда»[18] и другие. В ходе исследования активно использовались зарубежные источники на языке оригинала (английский). Цифоровой анализ проводился на основе финансовых отчетов и других корпоративных документов исследуемых компаний, официальных статистических данных и обзорах международных экономических организаций.

Работа состоит из введения, одной теоретической главы, двух практических глав, заключения и библиографического списка.
Глава 1.

Социально-экономическая природа управления созданием и продвижением бренда.

    1. Понятие и сущность брендинга.

Брендинг — является одной из областей, маркетинга и представляет собой совокупность маркетинговых мероприятий по созданию и продвижению торговой марки с целью формирования долгосрочного предпочтения к ней [5, C.12].

Анализируя подход В.Тамберга и А.Бадьина, общее понятие брендинга можно сформулировать следующим образом: это процесс создания и последующего управления уникальным объектом потребления (брендом), который является привлекательным для потребителя и служит носителем добавленной стоимости [20, C.8].

Категория «бренд» является одной из наиболее распространенных в современной литературе по маркетингу и рекламе. В то же время насегодняшний день среди исследователей отсутствуют согласованные представления о границах и содержании данной категории. В определении одного из классиков маркетинга, Ф. Котлера, бренд – это термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов [16, C.321]. При таком понимании бренд по существу совпадает с категорией торговой марки.

Однако в современной литературе принято разводить понятия бренд и торговая марка, несмотря на то, что во многих случаях их используют как абсолютные синонимы. Торговая марка  — это оригинально зарегистрированный специальный отличительный знак торгового предприятия, торговой фирмы, который они вправе размещать на продаваемых товарах, изготовленных по заказу данной фирмы [8, C.378].В то время как понятие брэнда более широкое, поскольку помимо самого знака в него еще дополнительно входят: сам товар или услуга со всеми его характеристиками, набор характеристик, ожиданий, ассоциаций, воспринимаемых пользователем [20, C.9].

Большинство современных исследователей рассматривают категорию бренда в контексте поведения потребителя. Так, Дж. Джоунс (John Jones) определяет бренд как товар, отвечающий функциональным потребностям некоторых пользователей и представляющий для них некую дополнительную ценность, способную удовлетворить определенные психологические потребности и побудить к покупке [11, C.26]. Многие другие известные маркетологи, такие как Д. Трэвис (Daryl Travis), Джозеф и Джимми Бойетт (Joseph Boyett, Jimmie Boyett) при трактовке категории «бренд» переносят центр тяжести с потребительских характеристик самого товара на то, как они отражаются в сознании потребителя, какое представление и эмоциональное впечатление формируется у потребителя в отношении товара [7, C.34].

Например, Д. Нэпп (Duane Knapp) рассматривает бренд как сложившуюся сумму всех впечатлений, получаемых потребителями и пользователями в результате отчетливого места, занимаемого этими впечатлениями в их уме на основе воспринимаемых эмоций и функциональных выгод [17, C.42]. Или, как лаконично определил Д. дґАлессандро (David d’Alessandro): бренд – это все то, что думает потребитель, когда он слышит название компании. Иными словами, то, как потребитель относиться к определенной торговой марке можно приравнять к его отношению абсолютно ко всем сферам деятельности компании, включая методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты, обслуживание клиентов, ее репутацию и статус. Стихийное формирование потребительского впечатления может оказаться не в пользу компании (покупатели могут не разобраться в достоинствах товара, не оценить преимуществ, преувеличить имеющиеся недостатки и даже придумать новые). Управляемый брэнд, напротив, выявляет, выставляет напоказ все достоинства товара, выделяет его из общей массы похожих предлагаемых товаров или услуг в выгодном свете [10, C.51]. Именно поэтому так важен грамотный брендинг и правильно выбранный подход в выборе брендинговых стратегий.


    1. Подходы и принципы формирования и управления брендом. Портфельный подход.


Управление брэндом (Brand Management) - это процесс создания индивидуальных черт брэнда, изменения их для достижения максимальной эффективности, проверки, что индивидуальные черты не корректируются в угоду тактической выгоде, а также составления планов антикризисного управления брэндом в случае необходимости, с целью стратегического увеличения стоимости брэнда[1, C.113].

При формировании брэнда компания должна определить, желает ли она сделать свой брэнд лидирующим или предпочитает поставить его " в ряду других". В связи с этим маркетологами было выработано множество стратегий, обеспечивающих успешное фукционирование торговых марок. Однако в основе большинства из низ лежат три основных принципа, которые применяются при создании и управлении брендом в зависимости от рыночных условий, это: принцип позиционности, принцип расширения бренда (brand expansion), а также принцип «растягивания» бренда (brand extension) [9].

Принцип позиционности заключается в том, что первую компанию, уже занявшую свою позицию в умах потребителей, уже невозможно лишить этого места: IBM - компьютеры, напитки- Coca Cola, "Сбербанк" - сберегательные услуги для населения.

Суть успешной стратегии маркетинга при применении этого принципа - следить за открывающимися новыми возможностями и делать ход, закрепляя продукт на лестнице. В дальнейшем все действия брэндинга будут сводиться лишь к удержанию этого первого места в сознании потребителей. Если компания не имеет возможности быть первой (не хватает финансовых ресурсов или она пришла на этот рынок позже других), то она всегда должна учитывать, что нельзя предпринимать лобовую атаку на компании, уже имеющие лидирующие позиции на рынке. Если у нее есть желание стать первой, то сначала необходимо закрепиться как лидер в другой области, а потом уже выходить на желаемый рынок.

Другой вариант завоевания брэндом лидирующего положения - создать принципиально новый товар (он должен выглядеть принципиально новым в глазах потребителя) и стать лидером благодаря ему. Компания, обладающая сильным брэндом, может провести ряд мероприятий, которые позволят ей увеличить доходы от имеющегося брэнда. Прежде всего, брэнд может быть применен к более широкому целевому сегменту потребителей, географическому рынку или каналу дистрибуции. Это действие называется в западной практике расширение брэнда (Brand Expansion) [9]. Примером расширения брэнда может служить любой импортный брэнд, продающийся на российском рынке - Mars, L'Oreal, Palmolive или Camel.

Дополнительный доход брэнд может принести и при его растягивании (Brand Extension) - то есть при применении за пределами того товарного ряда, к которому он применялся изначально.

Анализ эффективности данных принципов в брендинге привел к тому, что в процессе фомирования и управления брендами они стали широко использоваться совместно. Т.е создавался новый товар, занимал лидирующие позиции, а затем происходило его расширение внутри одного товарного ряда, а в последствии и выход на рынки других товаров, т.е. внутри одной торговой марки создавалась группа брендов, которую позже стали именовать «портфель брендов». Таким образом появился новый подход в брендинге, получивший название портфельного. Большинство маркетологов по всему миру признали, что скоординированное управление несколькими брендами одновременно позволяет компании получить лояльность широкого круга потребителей, избежать повторных трат на одни и те же мероприятия по раскрутке бренда, а также расширять свой товарный ряд не за свой счет, а засчет своих конкурентов. [21].

Количество продуктов различных по своему качеству присоеди-ненных к бренду стало принято называть марочным портфелем (brand portfolio) [22, C. 240]. Следует отметить, что единой, стройной и непротиворечивой классификации подходов к принципам формирования портфеля брендов сегодня не существует.

Создание портфеля торговых марок позволяет компании предлагать товары различным сегментам потребителей, при этом расширяя долю рынка и прибыль и обеспечивая защиту от конкурентов. При этом компании необходимо учитывать, что количество торговых марок, которыми модет обладать компания, ограничено, так как появление каждой новой марки затратно с точки зрения инвестиций, требуемых для того, чтобы выделить данную марку среди других и придать ей уникальность. Но до тех пор, пока новый бренд добавляет больше ценности товару, чем издержек компании в новых сегментах рынка, он позволяет увеличивать прибыль [6, C.461].

При наличии портфеля торговых марок, каждый отдельный бренд может выступать критерием распределения ресурсов внутри компании. Так же, как конкурирующие компании в рыночной эконмике являются механизмом, с помощью которого ограниченные ресурсы направляются в наиболее преуспевающие отрасли, торговые марки в рамках одной компании позволяют направлять ресурсы с недостаточно удачной торговой марки на более упешную, чтобы более эффективно окупить затраты[6, C.464].

Следует подчеркнуть, что терминология портфельного подхода к управлению брендами является неустойчивой и противоречивой, когда одни и те же процессы носят различные зачастую несинонимические названия. Такое положение с неустоявшейся терминологией, безусловно, свидетельствует о новизне научных подходов к управлению портфелями брендов.

Подход Аакера. Аакер определяет марочный портфель как «все бренды и суббренды, присоединенные к рыночно ориентированным предложениям продукта, включая совместные бренды с другими фирмами», отмечая, что «идентификация всех этих брендов и суб-брендов временами является небанальной задачей [1, C. 134]. Аакер предложил два базовых сценария формирования портфеля брендов: дом брендов (House of Brands) и брендированный дом2 (Branded House).

Принципиальные различия данных сценариев подразумевают, что в «дом брендов» входят независимые, зачастую не связанные между собой продукты под индивидуальными марочными названиями. Фактически, при таком подходе к организационной структуре портфеля, потребитель имеет контакты с независимыми брендами, объединенными в единый управляющий холдинг и воспринимает бренды по отдельности, вне связи друг с другом. К преимуществам такого подхода относятся большие возможности по расширению (сужению) марочного портфеля, т.к. потребитель чаще всего не идентифицирует вла-дельца портфеля. А также практические соображения, что неудача одного бренда не влияет на другие. Еще одной возможностью являет-ся распределение компетенций и ресурсов (включая управленческие, финансовые и производственные) внутри портфеля. Недостатки же заключаются в высоких расходах на содержание отдельных управ-ленческих команд каждого бренда и в необходимости формирования отдельных коммуникационных программ и, соответственно, бюдже-тов каждого бренда.

Брендированный дом — является обратной ситуацией дому брендов, когда бренды, входящие в марочный портфель тесно связаны семантически, креативно и организационно друг с другом. Наиболее часто в литературе такой подход называют суббрендингом. Считая, что суббренды тесно связанны с родительским (parent), зонтичным (umbrella), групповым (range) или мастер (master) брендом, а их основная цель — усиление или модификация ассоциаций, связанные с родительским брендом [1, C.103].

Сегодня — это наиболее популярный метод растяжения дизайнерских брендов в фэшн-бизнесе, который требует четкой и ясной диверсифицированности суббрендов от родительского бренда, сегментации потребителей и сформулированных (часто в марочном имени, при помощи дескриптора) выгод бренда.

Аакер отмечает, что если роль суббрендов в марочном портфеле является дескриптивной, а доминантным драйвером (dominant driver) остается родительский бренд, то такая ситуация носит название брен-дированный дом (Branded House) [1, C.116]. К преимуществам брендированного дома относится экономия масштаба: растяжение происходит за счет появления функциональных диффузных брендов, что резко сокращает расходы, связанные с выводом нового продукта на рынок, включая коммуникационные программы. Портфель брендов при такой организации позволяет потребителям сильнее идентифицировать имя бренда и дает возможность замены суббрендов без негативных последствий на бренд в целом.

К недостаткам такого подхода оносятся опасность потери экс-клюзивности, в случае размывание (dilution) бренда при сильном рас-тяжении в сторону массового рынка.

Подход Келлера. Келлер также отмечает, что основной задачей создания портфеля брендов является стремление к удовлетворению потребностей нескольких сегментов рынка. При этом сегменты могут выбираться по разным критериям: по ценам, каналам дистрибуции, странам и т.п. [15, С.493]. При создании оптимального портфеля брендов маркетологам приходится задумываться о компро-миссе между стремлением к охвату рынка, минимизацией затрат и максимизацией доходов. Келлер особенно подчеркивает, что оценить размер портфеля возможно только при анализе прибыли: портфель брендов чересчур велик, если прибыль увеличивается после отказа от брендов, и, наоборот, портфель недостаточно велик, если прибыль увеличивается при добавлении новых брендов [15, С.497].

Критерии формирования оптимального портфеля брендов просты. Каждый товар с торговым знаком фирмы должен иметь параметры, приносящие выгоду фирме и обеспечивающие четкое позиционирование товара. Организация портфеля, по мнению Келлера, строится по принципу иерархии, позволяя упорядочить бренды, показав их количество и особенности общих и отличительных элементов. Простейшая схема иерархии сверху вниз выглядит следующим образом: бренд корпорации — бренд семейства товаров — индивидуальный бренд — модификации бренда [15, С.523].

В целом же следует подчеркнуть, что Келлер проблемы люксовых брендов практически не рассматривает, лишь иногда иллюстрируя общие рассуждения известными примерами с брендами категории роскоши, иногда с фактическими ошибками. Единственная ссылка есть в его работе на LVMH как на компанию «создавшую эффектив-ную систему ценообразования для дорогих изделий из кожи» [15, С.241]. Gucci упоминается в связи с расширением «престижной марки … ухудшившей свой имидж» [15, С.54]. То есть проблема брендинга для категории роскоши этого исследователя не занимает.

Подход Олинза. Гораздо более любопытные и логичные варианты портфелей брендов предложил в 1995 г. Олинз в своей книге «Новый путеводитель по идентичности» [30, C.118]. Им предложено три широких категории структур брендов: монолитная, поддерживаемая и марочная.

Монолитная структура (monolithic structure) имеет место, когда название компании используется применительно ко всему ее портфелю. Одно и то же сообщение отправляется по всем товарным линиям. В качестве примера он приводит бренд Virgin — лидера в таких секторах как воздушные перевозки, финансовые услуги, прохладительные напитки и музыка (звукозаписывающий лейбл и музыкальный ритейл). Общий бренд, по мнению Олинза, должен отражать устойчи-вую культуру, имеющуюся во всех подразделениях компании, обещать одни и те же ценности по самым разным товарам и услугам, и если это удается делать должным образом, помогать передавать гудвил и добиваться экономии масштаба при проведении кампаний по продвижению [30, C.124].

Поддерживаемая структура (endorsed structure) появляется в ситуациях, когда компания группирует свои товары и услуги в особые группы, узнаваемые как части корпорации, но предлагающие потре-бителям разные преимущества. Например, Toyota Avensis и Toyota Yaris. Такой тип структуры обычен, когда компании растут при помощи слияний и поглощений, например так у Nestlй появились такие бренды как Nestlй KitKat и Nestlй Shreddies. Используя такой тип структуры портфеля компания получает более высокую гибкость при разработке различных типов своих предложений. Опасностью является излишне высокая нагрузка на корпоративное название, что ведет к размыванию бренда в целом [30, C. 137].

Марочная структура (branded structure) — фактически это аналог подхода Аакера дом брендов, когда компания несколько названий брендов, не демонстрируя их явной связи с друг другом или с компанией-владельцем. Самые типичные примеры: P&G и Unilever. При та-ком подходе возможно применять очень эффективное сегментирование и целенаправленно воздействовать на выбранные сегменты, которые могут очень сильно отличаться. Однако расходы на реализацию такого подхода к формированию портфеля брендов весьма высоки [30, C.159].

Подход Лафоре и Сондерза. Проведя серию исследований по-священных структурам портфелей брендов, которые используются ведущими компаниями на рынке FMCG, британские исследователи выработали иерархию брендов описывающая новую типологию портфельных стратегий [28] (табл.1).

Таблица 1 Иерархия брендов FMCG согласно Лафоре и Сондерзу

Иерархия брендов Стратегия

формирования

портфеля брендов

Уровни иерархии, пример

Корпоративный

брендинг

Название корпорации (поддерживающее товарный бренд) ?

Бренд производителя

Пример: Heinz Tomato Ketchup

Поддерживаемый +

Название корпорации (поддерживающее товарный бренд) ?

Бренды производителя (поддерживаемый товарный бренд) ?

Семейный/ супер бренд (поддерживаемый товарный бренд)

Пример: Always Alldays Black Panty Liners

Двойной бренд

Название корпорации, бренд производителя, семейный бренд + товарный бренд

Товарный бренд 1 + товарный бренд 2

Пример: Nestlй (название корпорации) Blue Riband (бренд производителя)

Мультибрендовая

Поддерживающий мульти-бренд (семейный бренд под-держиваемый двумя товарными брендами)

Тройной бренд (корпоративное название + бренд 1 + бренд 2)

Пример: Cadbury’s (корпоративный бренд) Wispa (товар-ный бренд) Toppers (товарный бренд) Hot Chocolate (се-мейный бренд)

Брендированная

Моно-бренд

Скрытый бренд

Пример: Mars, Sneakers


Приведенные подходы к формированию портфелей брендов позволяют сделать ряд выводов об их применимости к люксовым фэшн-брендам. Подходы Келлера и Лафоре-Сондерза целиком концентрируются на анализе FMCG, не рассматривая экономическую и маркетинговую среду категории роскоши. Традиционно принципы массового маркетинга не применимы к рынкам селективного потреб-ления. Модели Аакера и Олинза являются более универсальными и логичными, что позволяет опираться на них при анализе структур портфелей фэшн-брендов в категории роскоши [3].

Марочный портфель дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе в идеале объединяет брэнды, принадлежащие к разным категориям одежды: от кутюр, прет-а-порте, диффузные брэнды. Отличительной особенностью марочных портфелей дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе является не только достаточно четкая ориентация на внешний образ человека, включая одежду, аксессуары (обувь, сумки, очки, часы, ювелирные изделия), парфюмерию и косметику и даже предметы домашнего обихода (мебель, домашний текстиль, посуда), но и обязательная стилистическая, эмоциональная и семантическая связь с родительским брэндом, идентифицирующим дизайнера. При этом организационные структуры такого марочного портфеля могут принимать различные виды. Рассмотрим подробнее структуры портфелей дизайнерских брэндов, таких как Armani Group и Gucci Group.
Глава 2. Анализ системы управления созданием и продвижением бренда на мировом фэшн-рынке.
2.1. Анализ структуры мирового фэшн-рынка.
Для понимания достаточно устойчивой современной диверсифицированной модели брэндов на фэшн-рынке необходимо обратиться к его структуре. Классический фэшн-рынок имеет пирамидальную структуру, на вершине которой находится категория одежды от кутюр (haute couture), далее располагаются категории прет-а-потре де люкс (prйt-a-porte de luxe) и прет-а-порте, за ними следует катего рия диффузных брэндов, потом — фабричных брэндов и брэндов розничного продавца и, наконец, в основании пирамиды — массовый рынок одежды [3]. При этом одежда (впрочем, как и обувь и аксессуары) категорий от кутюр, прет-а-порте де люкс и прет-а-порте относится к товарам категории роскоши. Особенностью фэшн-рынка является то, что такие категории одежды, как от кутюр, прет-а-порте и диффузные брэнды, исторически были созданы великими модельерами, в современной трактовке — дизайнерами. Именно в этих трех верхних сегментах фэшн-рынка и сконцентрированы глобальные дизайнерские брэнды, такие как Louis Vuitton, Gucci, Giorgio Armani, YSL, Chanel, Dior, Dolce & Gabbana и многие другие. Именно дизайнерские брэнды в силу своей мощной креативной составляющей (существование линий от кутюр) формируют модные тенденции на фэшн-рынке. Вместе с тем практика менеджмента, взвешенные маркетинговые решения позволяют говорить и о формировании тенденций в отношении управленческих приемов в сфере брэндинга в мире моды.

На конец 2009 г. лидерство среди глобальных дизайнерских брэндов по версии консалтинговой компании Interbrand выглядит следующим образом [26] (табл. 2).

Таблица 2. Лидеры мирового рынка товаров категории роскоши. (Источник: Interbrand, Top 100 Global Brands, ranking 2005-2009)

Бренд

Стоимость (Brand Value) ($ млрд.)

% роста к предыдущему году

Страна


Место в списке 100 ведущих мировых брендов

(2009)

2009

2008

2006

2005










Louis Vuitton

21,12

21,6

17.61

16.01

-2%

Франция

16

Gucci


8,18

8,25

7.16

6.62

-1%

Италия

41

Chanel

6,04

6,35

5.16


4.78

-5%

Франция

59

Hermйs


4,59

4,57

3,86

3,54

1%

Франция

70

Prada


3,53

3,58

2,88

2,76

-2%

Италия

87

Armani

3,3

3,52

2.79

2.68


-6%

Италия

89

Burberry

3,09

____

Нет данных

Нет данных

Нет данных

Англия

98


2.2 Сравнительный анализ управления брендами компаний Armani Group и Gucci Group.
В качестве примеров компаний, реализующих в своей маркетинговой деятельности портфельный подход к управлению брендами, я взяла двух крупнейших представителей мирового фэшн-рынка - Armani group и Gucci group. Определяющим фактором при выборе было то, что данные, компании при реализации портфельного подхода, тем не менее, придерживаются противоположных моделей бренлинга. Таким образом, это позволми нам более глубоко и всесторонне изучить данный подход.
2.2.1. Особенности монобрендовой модели управления

Armani Group.
Анализ системного подхода к управлению существующими брэндами в компании Armani Group уместно начать с краткого экскурса в историю этой организации. В 1975 г. Джорджио Армани вместе с другом и бизнес-партнером Сержио Галеотти открывает собственный модный дом. Начальные инвестиции в компанию Giorgio Armani SpA составили 10 тыс. долл. [23, C.2]. Ведущий мотив, который лежит в основе творчества и бизнес-стратегии, можно сформулировать как инновационность.

В 1981 г. впервые в фэшн-бизнесе Армани запускает в производство вторую линию прет-а-порте Emporio Armani, за которой вскоре последовало создание джинсовой линии AJ|Armani Jeans (1981 г.), молодежной линии A/X Armani Exchange (1991 г.) и строгой стилистической диффузной линии Armani Collezioni (1992 г.). Инновационный подход Джорджио Армани к расширению бизнеса был немедленно адаптирован подавляющим числом фэшн-дизайнеров, которые расширяют свои брэнды таким образом.

Несмотря на существование линии одежды от кутюр в Armani Group, которая обслуживала частных клиентов, только в 2005 г. Армани впервые в рамках недели высокой моды в Париже показывает коллекцию от кутюр Armani Privй, войдя тем самым в весьма немногочисленный клуб домов, создающих коллекции от кутюр. Такой шаг позволил компании заявить в 2006 г., что благодаря кутюрной коллекции Armani Privй формирование мультибрэндового портфеля в рамках Armani Group завершено [23,C.2]. В современном фэшн-бизнесе Armani Group является вертикально интегрированной компанией.

sales 2008 armani.pngsales 2009 armani.png

Рис. 1. Годовой оборот оптовых продаж Armani Group (по категориям продуктов) в 2008-2009 гг.

Сегодня на Armani Group работают 5208 человек по всему миру, 13 собственных фабрик, группа контролирует 609 бутиков. Годовой оборот оптовых продаж (wholesale turnover) в 2009 г. достиг 2,227.9 млрд евро, выручка (revenues) — 1,517.6млрд евро, чистая прибыль (net profit) — 218.0 млн евро, что составляет 14,4% от выручки [23, C. 4–5]. Armani Group производит одежду, парфюмерию и косметику, очки, часы, ювелирные украшения и предметы для декорирования дома (мебель, постельное белье). Более половины годового оборота компании приходится на продажу одежды (59%), более четверти оборота занимает продажа парфюмерии и косметики (26%), третьей по значимости категорией продуктов, существенно влияющих на уровень оборота, являются очки (7%) (рис. 1).

Группирование (конфигурация) брэндов

Рассмотрим систему брэндов Armani, пользуясь методологией, предложенной Аакером и Йохимштайлером [1, C. 159–187]. Начнем с рассмотрения группирования брэндов. Понимая под группированием (или конфигурацией) брэндов «логическое сочетание брэндов, которые вместе имеют значимую характеристику» [1, C. 169], в анализе системы брэндов Armani можно выделить следующие характеристики: сегмент фэшн-рынка (от кутюр, прет-а-порте де люкс, прет-а-порте, диффузные брэнды), товар (одежда, мебель и предметы для декорирования интерьеров, автомобиль, ресторан, отель), дизайн (табл. 3).

Таблица 3. Группирование брэндов Armani

Вовлеченность дизайнера

Категория

Дизайнерские брэнды

Комбинированные брэнды

Высокая

От кутюр

Armani Prive

 

 

Прет-а-порте де люкс

Giorgio Armani

Mercedes-Benz CLK Giorgio Armani Design Car Armani Luxury Hotels & Resorts

 

Прет-а-порте

Emporio Armani

Armani Fiori Armani Nobu

Низкая

Диффузный брэнд

Armani Collezioni AJ|Armani Jeans A/X Armani Exchange Armani Junior

Emporio Armani Caff e

Иерархия брэндов

После группирования брэндов Armani проведем анализ иерархической структуры данного марочного портфеля. Брэнды внутри системы Armani располагаются в определенной иерархии (табл. 4). Каждый брэнд на каждом уровне иерархии играет свою роль в системе и имеет значимые связи с брэндами других уровней. На вершине иерархии находится корпоративный брэнд Armani, который, с одной стороны, идентифицирует корпорацию (Armani Group), осуществляющую дизайн, производство и маркетинг фэшн-продуктов, а с другой — самого дизайнера Джорджио Армани. По мнению Аакера, корпоративный брэнд «отражает наследие, ценности, культуру, людей и стратегию» [1, C. 16].

Родительским брэндом является брэнд Giorgio Armani, первый по времени создания, использующий в качестве названия полное имя дизайнера. Статус брэнда Giorgio Armani, который определяется квинтэссенцией стиля дизайнера, высочайшим качеством, уникальными материалами и наиболее высокими ценами (мужской костюм — от 3 тыс. евро, вечернее платье — от 5 тыс. евро), оправдывает главные ожидания потребителя от покупки. Покупая одежду Giorgio Armani, потребители приобретают главным образом определенный стиль жизни, внешними проявлениями которого выступают сочетание элегантности и свободы, монохромная цветовая гамма, строгая красота классических линий и пропорций, лаконичность и отказ от всего случайного. По объему продаж брэнд Giorgio Armani является лидером — ему стабильно принадлежит 32% от общего объема оптовых продаж группы.

Брэнд Emporio Armani — вторая линия одежды прет-а-порте, которая создана для энергичных жителей мегаполисов, склонных носить повседневную (casual) одежду, стремящихся использовать элитарность имени Armani как статусный символ и самоидентификатор, — является растяжением вниз, необходимым для позиционирования в более низком ценовом сегменте по сравнению с Giorgio Armani. При этом статусность брэнда Emporio Armani поддерживается как самим названием (Империя Армани), так и ценой: костюм или платье стоят от 1 до 1,5 тыс. евро. По объему продаж брэнд Emporio Armani занимает второе место — 28% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы, при этом чрезвычайно высока и дистрибьюционная активность брэнда.

По утверждению самой компании, брэнд Armani Collezioni является «диффузной линией Giorgio Armani с безупречным дизайном строгой одежды, стильной спортивной одежды, верхней одежды и аксессуаров для профессионалов» [23. C.19]. Она возникла как реакция на подделки и копирование утонченного стиля Армани другими производителями, предлагавшими собственную версию костюмов Giorgio Armani, но на 20–30% дешевле оригинала. Для потребителя оригинал по той же цене, что и подделка, оказался гораздо более выгодным вложением средств во внешний вид. Фактически Armani Collezioni — это экономически просчитанная элегантность и утонченность на каждый день для тех, кто видит в этом брэнде также и альтернативу роскоши Giorgio Armani. Продажи брэнда Armani Collezioni занимают 12% от общего объема оптовых продаж Armani Group.

Функциональной линией является брэнд AJ|Armani Jeans, который позиционируется как «молодая, современная и сексуальная линия одежды, целиком сфокусированная на технологии и экологии, где особое внимание уделяется экологически чистым тканям и материалам» [23, C. 26].

Основу линии, согласно названию AJ|Armani Jeans (Джинсы Армани), составляют джинсовая одежда, трикотаж, одежда свободного стиля с диапазоном цен от 200 до 500 евро. По объему продаж брэнд AJ|Armani Jeans занимает 14% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы.

Брэнд A/X Armani Exchange, использующий стилистические тенденции «уличной моды», позиционируется как «молодежная, трендовая линия, переосмысляющая стиль Armani через утонченное использование денима4 и элементы урбанистической моды» [23, C. 30]. Ценовое позиционирование брэнда в системе Armani находится в низшем ценовом сегменте и варьируется от 50 до 250 евро за вещь. По объему продаж брэнд A/X Armani Exchange занимает 11% в 2004 г. от общего объема оптовых продаж группы.

К остальным брэндам Armani Group относятся: Armani Junior и Armani Baby— линия детской одежды; Armani Casa — «домашняя линия», предметы для украшения интерьера; Emporio Armani Caffe — фирменные кафе, сегодня расположенные только в США; Armani Fiori — цветочный магазин с уникальным флор-дизайном. Будучи экономически не слишком эффективными, эти брэнды, все вместе занимающие 3% от общего объема оптовых продаж группы, тем не менее создают эффект присутствия корпоративного брэнда Armani почти во всех областях секторах рынка «персонального украшательства» [23, C.32].
Таблица 4. Иерархия системы брэндов Armani

Вид брэнда

Название брэнда

Описание

Годовой оборот оптовых продаж

2008 г.

2009 г.

объем, млн евро

доля,

%

объем, млн евро

доля,

%

1

2

3

4

5

6

7

Корпоративный брэнд, брэнд-драйвер (driver brand) для всего марочного портфеля

Armani

Идентифицирует корпорацию и дизайнера, используется как составная часть имени брэнда при расширении марочного предложения на рынке

2,516,9

100

2,227.9

100

Родительский брэнд (parent brand), брэнд-драйвер для категории одежда

Giorgio Armani

Квинтэссенция стиля модного дома, высочайшее качество, наиболее высокие цены; Прет-а-порте де люкс, или первая линия прет-а-порте. Позиционируется как «вечная классика»

874,9

32

722,4

32

Суббрэнд

(вертикальное растяжение в нижний ценовой сегмент)

Emporio Armani

Вторая линия прет-а-порте для более молодых и современных клиентов

729,8

28

632,9

28




Диффузный брэнд

Armani Collezioni

Растяжение родительского брэнда в сторону повседневной строгости и элегантности. Одежда и аксессуары для профессионалов

305,5

12

261,9

12




Суббрэнд

AJ|Armani

Jeans

Джинсовая линия, основной акцент на экологические материалы и стильный дизайн

310,3

14

302,0

14




Функциональный брэнд




Суббрэнд

A/X Armani

Молодежная линия, наиболее дешевый брэнд в системе Armani

231,8

11

244,4

11




Диффузный брэнд

Exchange




Другие брэнды

Armani Junior

Одежда для детей

64,6

3

64,3

3




Armani Baby

Детская одежда




Armani 
Casa

Домашняя линия




Emporio 
Armani 
Caffe

Кафе




Armani Fiori

Цветы




Графическое изображение портфеля является наглядным представлением брэндов и контекстов рынка. Центральным графическим изображением брэнда выступает его логотип, который демонстрирует брэнд в его различных ролях и контекстах рынка. Так, логотип Giorgio Armani представляет белую надпись на черном фоне. Подобное графическое решение позволяет неофициально называть эту линию одежды «черным лейблом» Armani. Написание имени собственного, использованное для визуализации родительского брэнда, повторяется и в написании Armani Collezioni, здесь используется обратное графическое решение — черная надпись на белом фоне (т.е. «белый лейбл» Armani), и в написании остальных марочных имен, входящих в марочный портфель Armani Group. Таким образом, в визуальной презентации брэнда постоянно подчеркивается тесная связь с брэндом-драйвером, т.е. собственным именем дизайнера [3].

Растяжение брэнда по всем категориям одежды, защищающее брэнд от копирования и имитации, четкое ценовое сегментирование (система брэндов) и географическая экспансия бутиков по всему миру позволяют брэнду Armani занимать лидирующие позиции в глобальном фэшн-бизнесе. Самому дизайнеру Джорджио Армани такая мощная позиция на фэшн-рынке позволяет занимать весьма нетрадиционный для творца пост председателя и управляющего директора группы.

Система брэндов, созданная Армани, распространяется сегодня почти на все категории продуктов, связанных в той или иной степени с дизайном (одежда, аксессуары, предметы домашнего обихода, гастрономический ресторан, автомобиль, отели). Последовательность в дизайне — вот ключевая особенность, объединяющая все брэнды, входящие в систему Armani. Самое же главное, по мнению самого дизайнера, — «вертикально интегрированный подход, когда мы самостоятельно контролируем все аспекты дизайна, производства, дистрибьюции и ритейла. Это самая правильная стратегия для долгосрочного процветания брэнда» [31, C. 8]. Фактически в Armani Group весьма успешно функционирует система создания суббрэндов, иначе называемая брэндированным домом (randed House) в терминологии Д. Аакера, когда портфель брэндов формируется вокруг родительского брэнда.

2.2.2. Особенности мультибрендовой модели управления Gucci Group

В качестве кейса, иллюстрирующего подход дома брэндов (house of brands), в котором в марочный портфель объединяются различные, исторически и стилистически не связанные между собой брэнды, рассмотрим Gucci Group. Созданная в самом конце ХХ в. (1999 г.) Gucci Group является люксовым подразделением международного холдинга PPR (Pinault-Printemps Redoute) и имеет в своем марочном портфеле четыре принципиальных направления: RTW6, Accessories, Shoes (одежда прет-а-порте, аксессуары, обувь), Fragarances & Cosmetics (парфюмерия и косметика), Watches (часы), Jewelry (ювелирные украшения) [25, C.8]. На рис. 2 показаны брэнды, входящие в состав Gucci Group.

http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/brand_portfolio-02.gif

Рис. 2. Структура Gucci Group 
Примечание: в % указана доля собственности Gucci Group в каждом брэнде.

Создание Gucci Group

В новейшей истории компании исследователями выделяются три периода в развитии современной Gucci Group [24](табл. 5).

Таблица 5. Развитие Gucci Group

Период с 1995 по октябрь 1999 г.

Стабилизация брэнда Gucci

1

2

Основные мероприятия

Установление полного контроля над дизайном и производством фэшн-продуктов Gucci

Прекращение или выкуп более чем 100 лицензий на производство

Сокращение продуктовой номенклатуры с 22 тыс. наименований продуктов до 7 тыс.

Концентрация производства на 45 итальянских фабриках, формирование партнерских отношений

Приобретение лицензии сроком на 20 лет на производство часов у Severin Montres Group за 170 млн долл., переименование компании в Gucci Timepieces

Установление контроля над дистрибьюцией

Выкуп франшиз на дистрибьюцию — 1996 г.: из 180 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 69

Переход под прямой контроль бутиков Gucci в Бельгии, Италии, Испании, Корее и Тайване Выкуп долей в совместных предприятиях для получения мажоритарных прав по управлению бутиками в Сингапуре, Малайзии и Австралии

1999 г.: из 181 бутиков Gucci в мире компания напрямую контролирует 130

Создание сбалансированного продуктового портфеля для брэнда Gucci в категории роскоши

Новая стратегия в отношении одежды категории прет-а-порте: создание узнаваемой и модной одежды, которая станет драйвером имиджа и стиля жизни Gucci

Для полного креативного контроля над линиями прет-а-порте компания выкупает все лицензии на производство женской одежды

1996 г.: прет-а-порте занимает 7% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 60%

1999 г.: прет-а-порте занимает 14% в общем объеме продаж брэнда, а изделия из кожи — 40%

Создание маркетинговой коммуникационной платформы для формирования люксового имиджа брэнда Gucci

Новая коммуникационная стратегия: скоординированная фокусная стратегия для трансляции единого, четкого и эффективного брэнд-сообщения по всему миру

Коммуникационные инструменты: показы, специальные события, реклама, PR, визуальные дисплеи и Интернет

1996 г.: 61 млн долл. инвестировано в рекламу (6,9% от чистой выручки)

1999 г.: 87 млн долл. инвестировано в рекламу (7,3% от чистой выручки) Затраты на маркетинговые коммуникации начиная с 1999 г. поддерживаются на уровне 7–7,5% от оборота

Создание провокационных и скандальных рекламных сообщений Gucci — начало ренессанса имиджа брэнда

Создание условий для формирования уникального потребительского опыта при покупке

Новая концепция бутиков: создание нового потребительского опыта, «драматичного и хорошо узнаваемого»

Все продукты Gucci представлены потребителям в эксклюзивной и пленительной манере

На всех уровнях контакта с потребителем (флагманские магазины и бутики) используется единая мировая концепция визуального мерчендайзинга и дизайна торгового пространства

Том Форд как креативный директор

Изменение функций креативного директора брэнда: вовлеченность дизайнера не только в создание новых коллекций одежды, но и во все визуальные воплощения брэнда: интерьер бутиков, упаковка, маркетинговые коммуникации, образцы для оптовых продаж

Т. Форд становится публичным лицом брэнда Gucci, являясь персонификацией ценностей и атрибутов брэнда

Период с ноября 1999 по июль 2001 г.

Мультибрэндовые поглощения

Основные мероприятия

Создание Gucci Group — мультибрэндовой компании в категории роскоши

1999 г. (ноябрь) — Yves Saint Laurent

1999 г. (ноябрь) — Sanofi Beaute (переименована в YSL Beaute)

1999 г. (ноябрь) — Sergio Rossi

2000 г. (июнь) — Boucheron

2000 г. (декабрь) — Alexander McQueen

2000 г. (декабрь) — Bedat & Co

2001 г. (февраль) — Bottega Veneta

2001 г. (март) — Di Modolo

2001 г. (апрель) — Stella McCartney

2001 г. (июль) — Balenciaga

Период с августа 2001 по апрель 2004 г.

Консолидация Gucci Group

Основные мероприятия

Применение бизнес-модели Gucci ко всем брэндам, входящим в портфель Gucci Group

Сохранение автономии брэндов в сферах продаж и мерчендайзинга

Единое управление брэндами на уровне группы в области коммуникаций, имиджа и финансов

Новая система управления ресурсами

Совершенствование и рационализация внутренних ресурсов брэндов, например:

 Sergio Rossi производит обувь для Yves Saint Laurent.

 Gucci производит изделия из кожи для YSL

 Gucci Timepieces производит часы для YSL и Boucheron

 YSL Beaute производит парфюмерию для Boucheron, Stella McCartney, Alexander McQueen

Централизованные функции Gucci Group

Риэлторская экспертиза в отношении расположения бутиков и флагманских магазинов

Информационные системы

Управление персоналом

Создание новых продуктов, производство и логистика для брэндов Stella, McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga

Складская логистика в США

Закупка сырья

Закупка времени и пространства в СМИ

Иерархия брэндов

Каждый из брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, управляется независимо. Однако существует общая концепция управления брэндами, опирающаяся на финансовые показатели каждого отдельно взятого брэнда. Выручка Gucci Group в 2010 г. составила 4011 млн долл., причем 66% доходов пришлось на брэнд Gucci, 13% — Bottega Veneta, 7% — брэнд Yves Saint Laurent, 14% — остальные подразделения группы. Своим основным брэндом Gucci Group считает брэнд Gucci, следующими по значимости в 2010 г. считются Yves Saint Laurent и Bottega Veneta, многообещающими были названы брэнды Boucheron, Sergio Rossi, Bedat & Co, дизайнерскими брэндами, подающими надежды, считаются Stella McCartney, Alexander McQueen, Balenciaga.

Таблица 6. Иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2010 г.

Позиция

Брэнд

Драйверы прибыльности и внутреннего роста

Gucci

Bottega Veneta Yves Saint Laurent

Брэнды, облегчающие доступ в новые сегменты рынка, а также дополнительная компетенция группы в области ювелирного искусства, часового производства, парфюмерии и косметики

Boucheron

Gucci Group Watches

YSL Beaute

Долгосрочные перспективы роста, достижение точки безубыточности в 2007 г.

Sergio Rossi

Alexander McQueen

Balenciaga

Stella McCartney

На позиции брэнда в иерархической структуре группы также влияет и объем выручки по категориям фэшн-продуктов (рис. 3).

гуччи, категории товаров 2010.png

Рис.3. объем выручки по категориям фэшн-продуктов на 2010 г. (Источник: PPR Reference Document 2010, Gucci Group)

Так, к категориям фэшн-продуктов, наиболее интенсивно в 2010 г. генерировавшим выручку, в Gucci Group относятся изделия из кожи (55%), обувь (14%), одежда (14%) и часы и украшения (8%). Подобный подход к продуктовому миксу получил даже неофициальное название «принцип Gucci»: когда изделия из кожи и обувь в совокупности занимают более 60% ассортиментного ряда брэнда, на втором месте находится парфюмерия, часы и украшения (около 17%) и только потом идет одежда (лишь 14%). Такая ситуация помогает компаниям в фэшн-бизнесе избежать неопределенности, связанной со спросом на фэшн-продукты, и заложить определенные гарантии высокого уровня продаж [24, C.4].

Начиная с 2002 года в Gucci Group также четко были обозначены позиции, к которым стремятся брэнды, для группы в целом философия позиционирования была сформулирована следующим образом: «Выдающиеся брэнды и продукты», при этом для мягких товаров (soft goods), куда входит одежда, обувь, сумки, текстильные аксессуары, желаемыми позициями являются «ведущие позиции в индустрии»; для твердых товаров (hard goods), куда включены ювелирные изделия и часы, — «развитие этих видов бизнеса» [31, C. 8].

Для каждого брэнда, входящего в марочный портфель Gucci Group, четко описывались цели, к достижению которых должна стремиться команда, управляющая брэндом. В первую очередь определялись финансовые цели брэндов. [24, C. 7].

Во вторую очередь определялись цели, формирующие имидж брэндов. Так, например, для основного брэнда Gucci одна из целей в отношении брэнд-имиджа была сформулирована в отличной от остальных дизайнерских брэндов плоскости: «Поддерживать эксклюзивность брэнда, одновременно генерируя рост брэнда за счет дифференциации продукта при помощи техник «Сделанный по меркам» (Made-to-measure), «Сделанный на заказ» (Made-to-order) и «Ограниченный тираж» (Limited edition)» [31, C. 18].

В 2004 г. была предложена и внедрена новая структура управления Gucci Group (в рамках управленческих инноваций всей PPR, подразделением которой является группа), которая теперь в финансовой отчетности носит название Luxury Group, а также введены новые стандарты финансовой отчетности и в 2005 г. принят новый 3-летний стратегический план развития группы. Финансовые показатели Gucci Group 2004–2005 гг. во многом предопределили новую стратегию группы [24, C.26].

Стратегия развития подразделения PPR Luxury Goods (Gucci Group), принятая в 2004 г, подразумевает три основные цели: продолжать развитие каждого брэнда, входящего в портфель группы; использовать знания о потребителях и маркетинговые технологии в процессе создания, брэнд-билдинга и коммуникаций брэндов и, наконец, высокая производительность и эффективность на каждой стадии цепочки поставок [30].

Важно отметить, что на основе общих целей, поставленых перед портфелем Gucci Group, для каждого бренда создавалась индивидуальная стратегия развития и более узкие цели, определяющие роль и функции каждого отдельного бренда внутри портфеля. (табл. 7, 8).

Таблица 7 . Цели брэнда Gucci, 2004–2007 гг.

Реорганизация управления (2004 г.)

Президент и управляющий директор Gucci Division — Марк Ли Креативные директора — Фрида Джанинни, женское прет-а-порте и аксессуары, и Джон Рей, мужское прет-а-порте

Текущее положение

Брэнд-лидер, брэнд-звезда, генератор прибыли Прибыльность (gross margin): 30,5% в 2004 г., 30,4% в 2005 г. Количество сотрудников: 4688 в 2004 г., 5060 в 2005 г.

Количество собственных бутиков: 207 в 2005 г.

Финансовые цели

Удвоение выручки (revenues) в течение 7 лет

Увеличение прибыльности брэнда до 70%

Сохранение высокого уровня инвестиций в маркетинг и коммуникации

Исторически успешные продукты

Изделия из кожи и обувь

Быстрорастущие товарные категории

Ювелирные украшения, часы, прет-а-порте

Основные рынки

США, Япония, Азиатско-Тихоокеанский регион, Европа

Приорететные новые рынки

Китай, Индия

Ключевое событие

2006 г. — 85 лет со дня основания Gucci

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 8. Цели брэнда Bottega Veneta, 2004–2007 гг.

Управление

Креативный директор — Томас Майер (2001 г.)

Идентичность брэнда

Материалы высшего качества и ремесленное мастерство

Уникальный дизайн мягких сумок, основанный на плетении из кожаных полос

Стиль, не позволяющий логотипам находится на внешней, видимой части продуктов, а только внутри

Основные продукты

Женские сумки, багаж

Ассортимент

Обувь, одежда, аксессуары, ювелирные изделия, изделия из льна

Текущее положение

Прибыльность: (0,2)% в 2004 г., 13,9% в 2005 г.

Количество сотрудников: 536 в 2004 г., 643 в 2005 г.

Количество собственных бутиков: 83 в 2005 г.

Финансовые цели

Точка безубыточности — 2006 г.

Увеличить годовой объем продаж до 200 млн евро к 2007 г.

Увеличить количество собственных бутиков до 85 к 2007 г.

География

Усиление глобального присутствия брэнда

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 9. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2004–2007 гг.

Реорганизация управления

Креативный директор — Стефано Пилати — назначен в марте 2004 г.

Председатель и CEO — Валери Херманн — назначен в марте 2005 г.

Репозиционирование

Продолжение деятельности по репозиционированию брэнда

Сокращение лицензий — 9 в 2004 г.

Инвестиции в сеть магазинов, находящихся под полным контролем группы

Инвестиции в производство

Рост объема продаж и улучшение финансовых показателей брэнда

Расширение продуктового микса

Сохранение исторического наследия брэнда

Географическая экспансия

Новые бутики в Гонконге, Чикаго, Хиросиме, Барселоне и Сеуле (2004 г.)

Текущее положение

Новая система ценообразования

Прибыльность: (32,4)% в 2004 г., (31,3)% в 2005 г.

Количество сотрудников: 929 в 2004 г., 945 в 2005 г.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таким образом, компания Gucci Group пошла по пути мультибрендовый подхода при создании портфеля своих дизайнерских брендов, объединенных единой организационной структурой, в которой каждый из брендов сохраняет творческую независимость[24].

Стратегия компании базируется на 2 основных целях: обеспечение растущей прибыли всех брендов группы, а также стремление создавать инновационные товары высочайшего качества, основываясь на особенностях каждого бренда в отдельности, сохраняя индивидуальные традиции и образ каждой марки, придерживаясь строгой категоризации отваров и сегментации рынка.

Принятая в Gucci Group модель «свободы в рамках единой концепции» обеспечивает автономию для глав каждого из подразделений, которые сами вправе работать над дизайном, продумывать сбытовую политику, а также другие аспекты работы с вверенными им брендами, с учетом единого направления, установленного Gucci Group [30].

  1   2


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации