Ответы на госы по специальности Менеджмент организации - файл n1.doc

приобрести
Ответы на госы по специальности Менеджмент организации
скачать (1388.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1389kb.11.06.2012 05:36скачать

n1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
41. Анализ альтернатив действий.

Альтернатива - это необходимость выбора между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями. Генерирование альтернативных вариантов решений входит в состав второго блока этапов разработки управленческого решения. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода типа «мозговой атаки», так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это методы аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма. При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер. Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе решений с четкой структурой, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность). Основными способами являются: -свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае; -нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других. На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как: -имеющееся число вариантов и качество их проработки; -длительность использования готовящегося решения и его регулярность; -состав и важность связанных с ним решений; -допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности. Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа. Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод.

42. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив.

Организация и окружающая ее среда – это единая система, и если происходит сбой в одном из ее элементов, вся система подвергается риску. Поэтому, прежде чем реализовать УР, необходимо проанализировать различные альтернативные решения и возможные последствия. Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю. Микровнешняя среда организации – это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства массовой информации, органы государственной и местной власти, рынки, субъекты хозяйствования). Организация управляет процессом формирования своей микровнешней среды, а эффективность ее деятельности напрямую зависит от того, какое УР будет принято по выбору партнеров. Так, принимая решения о выборе деловых партнеров, необходимо проанализировать их надежность, деловую репутацию, финансовую надежность, уровень развития материально-технической базы, методы ценообразования на различных рынках, сервисное обслуживание, уровень доверия, озможности выхода на региональные, международные рынки. Отношения организации с микровнешней средой регламентируются двусторонними договорами или соглашениями, имеющими юридическую силу. Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации эффективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа этих факторов. Макровнешняя среда организации – это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социальные, экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географические, демографические). Анализ макровнешней среды организации дает возможность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности. Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательскую способность разных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы. Правовые факторы характеризуют законодательную систему, включая нормативно-правовую базу по защите окружающей природной среды, стандартизацию производства и потребления продукции, защиту прав потребителей, законодательное регулирование рекламной деятельности, регулирование внешних и внутренних взаимоотношений государственной и местной власти, систем управления. Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Социокультурные факторы оказывают влияние на деятельность организации, так как предпочтение потребителя формируется на основе культурных, исторических, местных традиций. Природные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды. Организации не могут прямым воздействием изменить макровнешнюю среду, однако иногда они активно и даже агрессивно оказывают на нее косвенное воздействие с целью более эффективного приспособления к ней. Основные свойства внешней среды организации: объемность, сложность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность. При разработке, принятии и реализации управленческих решений необходимо проанализировать ее объемность, т. е. определить с каким числом элементов внешней среды организация взаимодействует. Если их от 7 до 10, то это большая объемность, до 4-6 элементов – средняя объемность, до 3-х – малая. Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем или перспективном состоянии элементов внешней среды, об условиях реализации решения, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, – это риск. Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, считается информацией (факты, оценки, прогнозы, связи, используемые для снижения или устранения возможных нежелательных последствий взаимоотношений фирмы с факторами внешней среды). Подвижность внешней среды характеризуется быстротой изменения параметров или их обновления. Параметры подвижности: количество, время, качественные показатели. Коммуникабельность объекта с внешней средой имеет существенное значение для обмена информацией между ними, так как от этого зависит качество УР. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель.

43. Условия неопределенности и риска.

Источники и виды неопределенности. Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий. По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: 1)определенности, 2)вероятностной определенности (риска), 3)в условиях неопределенности (ненадежности). Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преиму­щество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно. Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов: 1.Насколько велика существующая неопределенность? 2.Что следует сделать, чтобы ее уменьшить? 3.Каковы затраты на ее уменьшение? 4.Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса? Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды. В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: 1.количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; 2.информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; 3.стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; 4.профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение; 5.ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени); 6.внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения. Условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Риск и его разновидности. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся неопределенности политической ситуации, не­устойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использова­ния новейшего оборудования, создания новых товаров. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами: 1.ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности; 2.усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой; 3.частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее
владением, пользованием, распоряжением; 4.конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов; 5.всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на
сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную. В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых), т.е. если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов. К типичным признакам рисковых ситуаций относятся: 1.величина потенциального ущерба (или выигрыша); 2.вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); 3.альтернативность выбора (рисковать или не рисковать); 4.неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск; 5.возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); 6.надежда на успех.

44. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Ответ 43.

Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический – выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков при принятии решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска). С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного

ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия. Назначение анализа риска – дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. При анализе риска в процессе принятия решений используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером: 1.потери от риска независимы друг от друга; 2.потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому; 3.максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника. Риски подразделяются на два типа: 1.динамический; 2.статический. Динамический риск – это риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала или рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам. Статический риск – это риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям. По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: 1.качественный; 2.количественный. Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает. Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных и проекта в целом. Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: 1.объективные; 2.субъективные. К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни специализации, техники безопасности. Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы). Специалисты признают, что рискованные решения определяются внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска – в пределах 20%, хотя с учетом специфики ситуации выбор руководителя может быть и иным. Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего. На втором – производится оценка степени риска. Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени. Рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные. Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы при разработке в этих условиях управленческих решений.

45. Эффективность решений.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы: балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления. При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, показатели фондоотдачи и фондоемкости.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений. При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности. В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата. В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом. В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм. Процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации. Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

46. Контроль реализации управленческих решений.

Контроль - это одна из основных функций управления, пред­ставляющая собой процесс обеспечения достижения целей, по­ставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Именно результаты контроля являются основанием для ру­ководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Основная причина необходимости контроля - это неопре­деленность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежны некоторые отклонения, т.к. принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, которая всегда является неполной. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения
принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент. Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эф­фективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. Контроль подразделяется на: Предварительный; Текущий; Заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации – это самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. Для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения. Затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для организации чреватым большими неприятностями. При установлении системы контроля целесообразно при­держиваться таких принципов, как: 1.осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками; 2.двустороннее общение с сотрудниками; 3.отсутствие чрезмерного контроля; 4.установление жестких, но достижимых стандартов; 5.вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

47. Управленческие решения и ответственность.

Ответственности руководителя возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их. Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены: государством (законом) - и тогда речь идет о юридической ответственности; руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как корпоративную; гражданским обществом - тогда ответственность является социальной; группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной. Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения. Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подразделения принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия. Нижестоящее подразделение обладает, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. В управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего. Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя: Предприниматель; Специалист по исправлению нарушений в работе; Распределитель ресурсов; Специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной. Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Кроме формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура. Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

48. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. В понимании кризиса большое значение имеют последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его. Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия. Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и безболезненное его разрешение. Антикризисное развитие – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением. Признаки кризиса дифференцируются по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

49. Разновидность кризисов. 50. Особенности и виды экономических кризисов.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Виды кризисов. Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы. По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека. Кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими. Выделяют два этапа диагностики кризиса: – установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов; – выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми. Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой. Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной. На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

51. Потребность и необходимость в антикризисном управлении.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития. Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах. То есть антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию. Широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию: 1)стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок; 2)стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур. При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли; 3)стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли; 4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации. При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий. Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это в общем ослаблении всех участников делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень деятельности организации, в возникновении в следствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области.

52. Механизм антикризисного управления.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности. К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести: 1)низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах; 2)несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции; 3)низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями; 4)дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество; 5)расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия; 6)задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду; 7)неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку. Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): 1.Диагностика финансового состояния. 2.Оценка бизнеса предприятия. 3.Маркетинг. 4.Организационно-производственный менеджмент. 5.Управление персоналом. 6.Финансовый менеджмент. 7.Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9.Организация ликвидации предприятия. К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов. Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий. Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего. Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди. Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

53. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Государственное регулирование процессов санации экономики.

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками, устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата – повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики:



Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий. Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами. Государственное управление системой финансового оздоровления. В России функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий закреплены за ФСФО (финн. служба по финн. оздоровлению):



Действия ФСФО России: – утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций, ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы; – осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов; – проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета; – оформление заключений по вопросам, связанным с определением несостоятельности (банкротства) и финансовым оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников – юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ – должников. Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

54. Банкротство предприятий и банков. 55. Диагностика банкротства.

Банкротство – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Признаки банкротства: 1.Гражданин считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества. 2.Юридическое лицо считается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. Процедуры банкротства: 1.При рассмотрении дела о банкротстве должника – юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. 2.При рассмотрении дела о банкротстве должника-гражданина применяются следующие процедуры банкротства: конкурсное производство; мировое соглашение. Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также, если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Упрощенные процедуры банкротства. Особенности банкротства ликвидируемого должника. В случае, когда стоимость имущества должника – юридического лица, в отношении которого принято решение о ликвидации, недостаточна для удовлетворения требований кредиторов, ликвидационная комиссия (ликвидатор) обязана обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом; при обнаружении таких обстоятельств после принятия решения о ликвидации и до создания ликвидационной комиссии это заявление должно быть подано в суд собственником имущества должника унитарного предприятия, учредителем (участником) должника или руководителем должника. Суд принимает решение о признании ликвидируемого должника банкротом, открытии конкурсного производства и назначении конкурсного управляющего, причем обязанности конкурсного управляющего могут быть возложены на председателя ликвидационной комиссии независимо от наличия лицензии арбитражного управляющего. Если дело о банкротстве возбуждено по заявлению, поданному в суд собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителем (участником) должника или руководителем должника до создания ликвидационной комиссии, дело о банкротстве рассматривается без учета особенностей, предусмотренных Законом о банкротстве. Особенности банкротства отсутствующего должника. В случаях, когда должник-гражданин либо руководитель должника – юридического лица, фактически прекратившего свою деятельность, отсутствует и установить его местонахождение не представляется возможным, либо когда имущество должника – юридического лица заведомо не позволяет покрыть судебные расходы по делу о банкротстве или в течение последних 12 месяцев не проводились операции по счетам должника, а также при наличии иных признаков, свидетельствующих об отсутствии предпринимательской и иной деятельности должника, заявление о признании отсутствующего должника банкротом может быть подано кредитором, налоговым или иным уполномоченным органом и прокурором независимо от размера кредиторской задолженности. Арбитражный суд в двухнедельный срок с момента принятия к производству заявления о признании отсутствующего должника банкротом принимает решение о признании отсутствующего должника банкротом и об открытии конкурсного производства и направляет это решение в ФСФО России, которая в недельный срок представляет суду кандидатуру конкурсного управляющего. Заявление о признании кредитной организации банкротом принимается к рассмотрению арбитражным судом после отзыва Банком России имеющейся у кредитной организации лицензии на осуществление банковских операций, если иное не предусмотрено федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций. Процедуры банкротства кредитных учреждений. 1. По результатам рассмотрения заявления о признании кредитной организации банкротом арбитражным судом может быть принято одно из следующих решений: – о признании кредитной организации банкротом и об открытии конкурсного производства; – об отказе в признании кредитной организации банкротом. 2. В случае принятия арбитражным судом решения о признании кредитной организации банкротом конкурсное производство проводится в порядке, установленном настоящим Федеральным законом, с учетом особенностей, предусмотренных федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций. 3. Конкурсный управляющий в течение десяти дней с даты вынесения определения арбитражного суда о завершении конкурсного производства должен представить указанное определение в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц.

56. Санация предприятий.

Сущность санации предприятия. Санация – реорганизационная процедура. Она заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве одновременно предлагает условия своей санации; 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом. В зависимости от глубины кризиса предприятия и условий предоставления ему внешней помощи, различают два вида санации, каждая из которых имеет ряд форм. 1. Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия). Такая санация обычно осуществляется для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление: – погашение долга предприятия за счет средств бюджета. В такой форме санируются только государственные предприятия; – погашение долга предприятия за счет целевого банковского кредита. Такая форма санации осуществляется коммерческим банком, обслуживающим предприятие, после тщательного аудита деятельности последнего; – перевод долга на другое юридическое лицо. Таким юридическим лицом может быть любое предприятие, осуществляющее предпринимательскую деятельность, которое пожелало принять участие в санации предприятия-должника; – выпуск облигаций (и других ценных бумаг) под гарантию санатора. Такая форма санации осуществляется коммерческим банком, обслуживающим предприятие. 2. Санация предприятия с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия. Эта форма санации носит название реорганизации предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности (слияние, поглощение, разделение, преобразование в открытое акционерное общество, передача в аренду, приватизация). Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия. Санация осуществляется в порядке и на условиях, определенных в соглашении и под контролем арбитражного суда. Продолжительность санации не должна превышать 18 месяцев. Арбитражным судом ее срок может быть продлен, но не более чем на 6 месяцев. Санация завершается по достижении ее цели прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия либо в случае ее неэффективности решением арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства. Продажа бизнеса предприятия-должника. Под бизнесом предприятия-должника понимается имущественный комплекс, предназначенный для осуществления предпринимательской деятельности (далее – предприятие). Объектом продажи могут также служить филиалы и иные структурные подразделения должника – юридического лица. Продажа бизнеса предприятия может быть включена в план внешнего управления на основании решения органа управления должника, уполномоченного в соответствии с учредительными документами принимать решение о заключении соответствующих крупных сделок должника. В решении о продаже предприятия должно содержаться указание на минимальную цену продажи предприятия. При продаже бизнеса предприятия-должника отчуждаются все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности, в том числе земельные участки, здания, строения, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукция, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), другие принадлежащие должнику исключительные права, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам. Продажа бизнеса предприятия осуществляется в порядке, установленном федеральным законом, путем проведения открытых торгов в форме аукциона, если иное не установлено настоящим Федеральным законом. Начальная цена продажи бизнеса предприятия, выставляемого на торги, устанавливается решением собрания кредиторов или комитета кредиторов на основании рыночной стоимости имущества, определенной в соответствии с отчетом независимого оценщика, привлеченного внешним управляющим и действующего на основании договора с оплатой его услуг за счет имущества должника. Лицо, являющееся победителем торгов, и внешний управляющий не позднее чем через десять дней с даты подведения итогов торгов подписывают договор купли-продажи предприятия.

57. Управление рисками.

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Виды рисков при антикризисном управлении. Признак/Вид риска: 1. Назначение риска/Риск, предполагающий потери; риск, предполагающий выгоду. 2. Функциональные особенности риск-процесса/ Маркетинговый; инновационный; инвестиционный; производственный; страховой; финансовый. 3. Содержание риск-результата/Экономический; социальный; правовой; организационный; инновационный; психологический; имиджевый. 4. Последствия реализации риск-решения/Социальные; политические; экологические; демографические. 5. Уровень внешних факторов (источников) риска/Международный; макроэкономический; региональный. 6. Рыночный фактор риска/Конкурентный; конъюнктурный; ценовой; коммуникационный. 7. Рынки факторов производства как источники риска/Человеческих ресурсов; информационный; финансовых ресурсов; материальных ресурсов; временной. 8. Средства воздействия/Целевой; стратегический; тактический; прогнозируемый; планируемый; концептуальный; мотивационный; стимулирующий; структурный. 9. Характер проявления/Субъективный; объективный; неправомерный (правомерный); неоправданный (оправданный); криминогенный. 10. Метод (методология)/Экспертный; экономико-математический; дисконтирования; статистический; интуитивный. Примеры управленческого риска: – Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам. – Финансовый риск – риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений. – Производственный риск – превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов. – Инвестиционный риск – риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

58. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.

Инвестиционный процесс как фактор антикризисного управления. Инвестиционная политика - система мер, направленных на установление структуры и масштабов инвестиций, направлений их использования и источников получения в сферах и отраслях экономики. Инвестиционный процесс – совокупное, движение инвестиций различных форм и уровней. Представляет собой совокупность действий по привлечению на определенное время накоплений населения и юридических лиц с целью их использования путем образования производственного основного и оборотного капиталов для получения предпринимательской прибыли. Одним из важнейших факторов устойчивого развития национальной экономики является объем инвестиций. В настоящее время одной из главных задач является создание более выгодных условий для инвестиций в реальное производство по сравнению с денежными вложениями в финансовые операции. При анализе инвестиционной деятельности необходимо разграничивать капиталообразующие и финансовые инвестиции. В составе капиталообразующих инвестиций наибольший удельный вес составляют капитальные вложения (инвестиции в основные средства, на создание реального капитала). Кроме них следует выделить инвестиции в нематериальные активы (патенты, лицензии, программные продукты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и пр.), инвестиции в оборотные средства, на приобретение земельных участков и объектов природопользования, затраты на капитальный ремонт. Причины, обуславливающие необходимость инвестиций, можно сгруппировать следующим образом: - новое строительство, связанное с освоением новых видов деятельности; - реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий; - расширение действующих предприятий. Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики необходимо обеспечить связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Тактические инвестиционные решения нацелены на поддержание эффективной деятельности предприятий, осуществление государственной финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий для восстановления их платежеспособности или финансирования реорганизационных мероприятий. Тактические и стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложений и степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обуславливает различную степень финансовых рисков. Реализация государственной антикризисной стратегии опирается на ряд предпосылок, к которым относятся: - политическая и социально-экономическая стабильность в обществе; - наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, в том числе совершенствование налогового законодательства; - рост реальных налоговых поступлений в бюджет; - устойчивость национальной валюты; снижение темпов инфляции; - прекращение утечки капитала из страны. На преодоление негативных явлений в экономике России и направлена антикризисная инвестиционная стратегия. В управлении инвестиционным процессом необходимо учитывать следующие важные моменты: 1) должны быть четко определены цели инвестирования; 2) необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами; 3) следует выявить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных. Эти базовые условия должны способствовать решению основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства – обеспечить процесс накопления для обновления основного капитала и долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики. Основными источниками финансирования инвестиционного процесса являются: - собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми организациями в виде возмещения ущерба); - продажа основных фондов, земельных участков и других видов активов; - привлеченные средства от продажи акций, благотворительные и иные взносы; - ассигнования из бюджетов – федерального, субъектов Российской Федерации и местных; - иностранные инвестиции, предоставленные в виде финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также прямых денежных вложений международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий различных форм собственности и частных лиц; - различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов, облигационные займы, векселя, кредиты банков и других институциональных инвесторов. Эффективная антикризисная инвестиционная политика невозможна без хорошо налаженного управления финансами предприятия, поэтому столь важно в совершенстве владеть приемами финансового менеджмента. На фоне кризисного состояния предприятия деятельность финансового менеджера требует нетрадиционных путей решения возникающих проблем при гарантии сохранения платежеспособности, рентабельности фирмы, корректного управления финансовыми ресурсами. Именно поэтому стратегические цели такого предприятия стоят выше всего. Антикризисная инвестиционная политика предприятия непосредственно связана с реализацией выбранной стратегической цели. Поэтому стратегический финансовый менеджмент предполагает прежде всего: - финансовую оценку проектов вложения капитала; - отбор критериев принятия инвестиционных решений; - выбор оптимального варианта вложения капитала; - определение источников финансирования. Возможность привлечения различных финансовых ресурсов обусловлена в первую очередь оборачиваемостью капитала и соответствующей нормой прибыли. Для инвестора важное значение имеют три параметра: 1.максимальная величина вложений, 2.скорость возврата капитала, 3.размер кумулятивного дохода на последний год действия вложений. Критерий – доходность заемного капитала должна обеспечивать обслуживание долга и приносить определенную прибыль. Чтобы сохранить свою кредитоспособность и удержаться на рынке, многие фирмы временно вынуждены ориентироваться не на рост производства, а на получение чисто финансовой прибыли.

Финансовое состояние предприятия – комплексное понятие, его характеристики основываются на оценке степени эффективности размещения средств, устойчивости платежеспособности, наличия достаточной финансовой базы, обеспеченности собственными оборотными средствами и других показателей. Источником информации для характеристики финансового состояния являются данные финансовой отчетности, поэтому его оценивают за конкретный период. Важное значение для принятия инвестиционных решений приобретают: - Прогноз тенденций в финансовом состоянии предприятия и выявление основных направлений его изменения. - В условиях экономического спада, характерных для экономики России в настоящее время, важно ориентироваться на предприятия, которые даже в столь сложной экономической ситуации остаются прибыльными. Информация об этом может быть получена на основе анализа динамики прибыли за несколько предшеству­ющих периодов по данным отчета о прибылях и убытках. - Важное значение имеет наличие у предприятия собственных оборотных средств, которые являются показателем финансовой прочности предприятия и оценкой его надежности для партнеров. - Безусловный интерес для инвестора представляет анализ номенклатуры выпускаемой продукции с точки зрения соотношения постоянных и переменных затрат в структуре ее себестоимости. Следующим этапом анализа является оценка финансового состояния предприятия непосредственно с помощью системы финансовых коэффициентов. При всем разнообразии предлагаемых и применяемых систем финансовых коэффициентов они должны включать в себя показатели: - ликвидности; - финансовой устойчивости; - рентабельности; - деловой активности. Особую проблему представляют собой выбор и обоснование критериев для оценки полученных фактических показателей, с которыми можно сравнить финансовые коэффициенты конкретного предприятия. Для сопоставления рекомендуется использовать либо показатели лучших в отрасли предприятий, либо среднеотраслевые значения финансовых коэффициентов. Знание среднеотраслевых значений соответствующих показателей позволяет получить по каждой группе финансовых коэффициентов оценку того, в какую категорию (ниже среднего, среднего уровня или выше среднего в отрасли) попадает данное предприятие. При отсутствии таких ориентиров в оценках финансовых коэффициентов остается возможность проследить их динамику за ряд периодов и охарактеризовать тенденцию их изменения. Следующим шагом является интерпретация тенденции изменения этих показателей либо как благоприятной, или улучшающей финансовое состояние предприятия, либо неблагоприятной, т.е. вызывающей ухудшение финансового состояния, либо нейтральной, когда значения финансовых коэффициентов остаются на одном и том же уровне. Путем подсчета баланса «плюсов» и «минусов», т.е. баланса благоприятных и неблагоприятных влияний динамики финансовых коэффициентов, можно сделать общий вывод о тенденции в изменении финансового состояния предприятия.

59. Стратегия и тактика антикризисного управления.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов: – анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса; – анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации; – пересмотр миссии и системы целей предприятия. Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками. 1. Обеспечение достаточности денежных средств. Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод. Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности). Реализация продукции при этом определяется по отгрузке. Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды. Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию. Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср – Апол + Апол.ср, где Дпл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; Дср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; ОПпл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.; ОПср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.; Апол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.; Апол.ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб. 2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики. Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами. Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств. 3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры: – отсрочки и рассрочки платежей; – зачет взаимных платежных требований (взаимозачет); – переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств; – перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные; – погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника; – списание задолженности; – погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. Регулирование кредитных отношений. Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий. Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение. Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, сколько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности. Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг). Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги. Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности). Реструктуризация предприятия. Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка. Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

60. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления.

Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости. Профсоюзы добиваются реализации следующих принципов: - равноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением; - соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон; - добровольности в принятии обязательств; - тетности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны. Важной составной частью политики профсоюзов является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций: - ведения переговоров по определению минимальной заработной платы; - выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости; - проведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений; - примирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах; - совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики. То есть профсоюзы регулируют социально-трудовые отношения. Профсоюзные организации располагают различными методами и средствами для реализации экономических и социальных интересов работников и их защиты. Это – собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирование как акции выражения коллективного протеста. Это – заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным проблемам. Это – забастовки как действенное средство мощного давления на работодателей. Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур.

61. Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении: 1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага; 2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара; 3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет; 4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать; 5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении:



62. Человеческий фактор антикризисного управления.

Управление персоналом в кризисной ситуации. В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место принадлежит управлению персоналом. Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие. 1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации). 2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений. 3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое. 4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану. М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях». Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется. Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий. 1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. 2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. 3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. 4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты: – инициирование изменений, обновления, прогресса; – ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов; – мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации; – формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию; – стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту; – побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость; – развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества; – разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций; – преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности; – выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем; – усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

63. Персонал предприятия как объект управления.

Персонал компании – это один из главнейших ресурсов, обеспе­чивающих успешное развитие бизнеса. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Сравнительная оценка подходов.


Подход


Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потреб-

ностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребно-

стей (физиологический, потре-бность в безопасности,

потребность в общении, по-

требности в получении профессионального призна-

ния, потребность в самореализации).




Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала – углубление как специализа-

ции, так и универсализации, создание условий для максимальной сомоорганиза-

ции сотрудников.

Гуманистичес-кий

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации – задание цено-

стей, формирование правил и норм, символизация.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


41. Анализ альтернатив действий
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации