Ответы на госы по специальности Менеджмент организации - файл n1.doc

приобрести
Ответы на госы по специальности Менеджмент организации
скачать (1388.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1389kb.11.06.2012 05:36скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
30. Ситуационный анализ.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа - выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности.

Яркими представителями ситуационного менеджмента являются Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс и Дж. Лорш. Принцип теории гласит, что специфика организации определяется собенностями ситуации: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости, степени внешней враждебности. Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние факторы. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом С.П. является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например: Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество способов построения организационных структур - может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию СП можно объяснить как 4-х-шаговый процесс: 1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и методах принятия решений). 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению). 3.Рук-ль должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем. Ситуационные переменные и их влияние определяют успех или неуспех сп. внутренние-ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). Внешние - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, .финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду прямого воздействия (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду косвенного воздействия (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события).

31. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

Значимость целей определяется тем, что грамотно построенная система целеполагания может заменить собой первичную стратегию. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Стратегическая цель – это намеченный конечный результат управленческой деятельности, который приводит к коренным изменениям положения фирмы. Цель – это количественные показатели, содержащие предельные (эталонные) значения, которые требуется достигнуть в заданном периоде. Требования к целям: достижимость; непротиворечивость; измеримость; конкретность; определенность во времени. Цели организации можно разделить на две группы: общие цели - генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели (достижение фин. устойчивости, увелич.выпуска продукции); специфические цели - цели подразделений и функц служб организации, конкретизирующие общие цели, цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям. Специфические цели могут быть как кооперированными, так и конкурирующими между собой. В ходе управленческого анализа структурирование и обеспечение определенной последовательности решения проблемы, упорядочение целей и установление взаимосвязей между ними, а также определение путей их достижения проводятся с помощью метода структуризации и метода построения «Дерева целей». В основе «Дерево целей», лежит различие целей по уровням иерархии: цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Суть метода «Дерево целей» состоит: Сначала формулируется главная исходная цель, имеющая качественный вид и определяющая общее направление развития идеи. Построение «Дерева целей» в виде сетевого связанного графа идет сверху вниз, от общих целей к частным. Затем формулируются несколько целей первого уровня, за счет которых обеспечивается достижение исходной цели. Каждая из целей первого уровня может быть разбита на цели следующего, более нижнего уровня. При этом цели на нижних стратегических уровнях становятся более подробными. Расщепление проводится до целей, поддающихся не только качественным, но и количественным оценкам, в результате чего формируется система оценочных критериев. Для построения точной и полной системы целей используется вся имеющаяся в распоряжении объективная и субъективная информация. Чтобы в процессе создания «Дерева» не были упущены существенные взаимосвязи между целями, прибегают к экспертным процедурам и оценкам, полученным на основе формализованного анализа. Сформированная система, реально отражающая существенные связи и показывающая необходимые объемы ресурсов для достижения конкретно сформулированных целей, является действенным инструментом стратегического анализа. Роль и значение миссии фирмы и ее место в системе целей бизнеса. Миссия фирмы формулируется высшим менеджментом организации, поэтому она зависит от ценностей и интересов высших руководителей. Миссия определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Миссия фирмы представляет собой формулировку важнейших принципов, положенных в основу ее деятельности, объясняющих, зачем она существует, и обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе и достижение ее стратегических целей. Если миссия фирмы сформулирована, но не доведена до сотрудников, нельзя говорить о ее существовании в организации. Идея миссии заключается в том, что она становится реальной движущей силой только в том случае, если члены всех уровней организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям. Правильно обоснованная и хорошо сформулированная миссия фирмы необходима руководству: для мотивирования сотрудников; установления объективных критериев выбора между стратегическими альтернативами развития бизнеса и оценки деятельности фирмы; позитивного позиционирования фирмы в бизнесе и обществе. Процедура разработки миссии организации предполагает нахождение ответов на вопросы: ЧТО (какие товары и услуги производит фирма?), КАК (насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? какова политика фирмы в области передовых технологий?), ГДЕ (на каких рынках работает фирма?) и ДЛЯ КОГО (кто является клиентами фирмы? каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, на котором она действует? какие обязательства перед работниками берет на себя фирма?). Очень часто в качестве миссии своей организации руководители выбирают максимизацию прибыли. Миссия не должна нести в себе конкретные указания что и в какие сроки необходимо сделать руководству и сотрудникам. Она задает основное направление движения и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне. Типовые модели бизнес-стратегий. Объединение стратегий в базовые группы возможно, если исходить из двух критериев: 1) рыночные цели организаций (широкий круг потребителей или рыночная ниша); 2) тип конкурентоспособности, который желает достичь руководство фирмы (показатели: средняя производительность всех конкурентов отрасли, фирма находится выше или ниже среднеотраслевого показателя производительности).







Тип конкурентоспособности,

которого стремятся достичь








Более низкие

затраты




Дифферен-циация

Рыночная цель

Широкий круг покупа-телей по всему рынку




Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стратегия наилучшей стоимости




Стратегия дифференциации


















Конкретный потребительский сегмент или

рыночная ниша


Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек







Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации




Стратегия лидерства на основе низких издержек. Для достижения конкурентного преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Цель стратегии: создание устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества; предложение низких цен и увеличения своей доли рынка за счет конкурентов; получении большей прибыли за счет экономии в издержках и продаже товара по рыночной цене. Пути управления затратами: 1) более эффективно, чем конкуренты используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты; 2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты. Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия: спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; преобладает ценовая конкуренция; различия в товарных марках мало значимы для потребителя; наличие покупателей, которые могут диктовать условия, сбивая цену; отраслевая продукция стандартизована, покупатель имеет возможность приобрести ее у разных продавцов; организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции. Преимущества стратегии, по мнению М. Портера: 1. Компания-лидер может вести наступательную ценовую политику и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка. 2. Она приобретает защиту от диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность. 3. Крупные покупатели не в состоянии сбивать цены ниже, чем у лидеров (по размеру издержек) в отрасли. 4. Способность лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в отрасль и позволяет оградить рынок от субститутов. Существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек: производство одного товара в течение длительного времени может привести к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям; появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках; новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование; инфляционный рост издержек; изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик; появление новых, более совершенных товаров. Стратегия дифференциации. Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При осущ. стратегии дифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам. Для реализации стратегии необходимо: 1) изучить потребности и поведение потребителей, 2) придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Выделяют 4 вида дифференциации: Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Предлагается узкий ассорт. разных видов продукции и широкий ассортимент продукции одного вида. Сервисная дифференциация - предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Для осуществления стратегии дифференциации необходимы рыночные условия: существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; преобладает неценовая конкуренция; признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат; спрос на продукцию разнообразен по структуре. Риски, связанные со стратегией дифференциации: Дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. Руководство фирмы не понимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей. Имитация (копирование) товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимую разницу в качестве товаров. Руководство фирмой игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации. С ростом информированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции. Стратегия концентрации - выбор ограниченной по масштабам сферы хоз. деят-ти с резко очерченным кругом потребителей. Суть стратегии: концентрация деят-ти предпр. предполагается: на небольшой целевой группе потребителей; на части товарного ассортимента; на каком-либо аспекте деятельности. Стратегия концентрации основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Рыночная ниша может быть определена с точки зрения: географической уникальности; специальных требований к использованию продукции; особых характеристик продукции, важных только для участников ниши. Главными причинами выбора стратегии концентрации являются отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Необходимые рыночные условия для осущ. стратегии концентрации: отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям; потребности покупателей в данном товаре разнообразны; существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значит. затратами или трудностями); ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши. При осущ. стратегии концентрации фирма несет опред. риски: рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия в ценах специализированных организаций и компаний, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимущества специализированных товаров; отличия потребностей целевого сегмента от потребностей всего рынка могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации. Стратегия наилучшей стоимости состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, св-вам и эксплуатационным хар-ристикам, и превосходящей их ожидания в отношении цены. Цель стр. наилучшей стоимости состоит в том, чтобы иметь наилучшие издержки и цены, чем у продукции конкурентов обладающих аналогичными свойствами и качеством. Чтобы добиться успеха в стратегии наилучшей стоимости, фирма должна обладать: большим опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты; обладать способностью одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции/услуг. Варианты выхода на рынок: с продукцией среднего качества по цене ниже средней; продукцией высокого качества по средней цене. Такое возможно в первую очередь за счет снижения управленческих затрат, а также увеличения и активного использования символических ресурсов. Конкурентный подход, который в данной ситуации следует использовать организации, заключается в том, чтобы стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Наступательная стратегия. Наступление на сильные стороны: 1.Предложение такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг). 2.Снижение себестоимости своей продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен. Возможны следующие варианты атаки: снижение цен; использование рекламы со сравнением продукция организации с продукцией конкурентов; создание новых произв. мощностей в зоне влияния конкурентов; выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат). Наступление на слабые стороны: 1.направление осн. сил на те регионы, где конкурент имеет слабые позиции; 2.концентрация усилий на тех сегментах рынка, где конкурент плохо обслуживает потребителей; 3.переключение на свою продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам; 4.предложение специальных партий продукции клиентам конкурентов, которые оказывают услуги не на должном уровне; 5.привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малознакомую торговую марку; 6.предложение новых видов продукции, ярко демонстрирующих отставание конкурентов. Цель стратегии одновременного наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям. Условия: большое наличие финансовых ресурсов; большое количество стимулирующих предложений. Обходные маневры имеют цель: -всегда иметь возможность зайти на не занятые участки рынка; -перепрыгивание в новую технологию; -создание новых сегментов рынка; -агрессивное продвижение в регионы. «Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших фирм с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся селективные удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя. Суть превентивных действий заключается в том, чтобы сохранить конкурентное преимущество и предупредить действия конкурентов или копирование продукции. В равной степени данная стратегия может относиться и к группе оборонительных стратегий, но с учетом того, что руководством организации разрабатывается и реализуется план осуществления упреждающих действий, правильнее отнести ее к наступательному типу. Цель осуществления: поставить собственную организацию в наилучшую позицию, а конкурентов - в невыгодное положение. Варианты завоевания лучшей стратегической позиции методом превентивных действий: наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения подобных действий со стороны конкурентов; связывать наилучшие источники сырья и наиболее надежных поставщиков долгосрочными контрактами; сохранять наилучшее географическое положение; привлекать престижных клиентов; создать у потребителей такой образ собственной фирмы, который скопировать невозможно. Использование оборонительных стратегий для конкурентного преимущества. Целями оборонительной стратегии являются: снижение риска быть атакованным; ослабление последствий тех атак, которые произошли; оказание влияния на конкурентов в целях переноса их атак на других соперников. Варианты оборонительных стратегий: 1.Предупреждение конкурентов о серьезных последствиях для них в случае атаки. 2.Уменьшение стремления конкурентов к увеличению за счет атаки. 3.Блокирование направлений, по которым конкуренты могут провести атаку: -расширение номенклатуры продукции организации для закрытия вакантных рыночных ниш в целях предупреждения возможного наступления; - поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конкурентов; -заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами тех же каналов распределения; - увеличение средств на финансирование дилеров или потребителей; -сокращение времени поставки запасных частей; -расширение гарантийных обязательств; -предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов в контрольных и судебных органах. 2. Предупреждение агрессоров о серьезных ответных действиях в случае атаки. Агрессоры могут быть предупреждены путем: -публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании; -объявления планов создания адекватных производственных мощностей; -распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве; -сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг; -осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника. 3. Попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли Защищающаяся организация может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новый рынок путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей или использования таких методов учета, которые скрывают прибыльность. Преимущества использования оборонительных стратегий заключаются в том, что первенство помогает организации создать такую репутацию у потребителей, которая сохранит приверженность к ее продукции, оно позволяет также создать абсолютное преимущество в затратах и исключить возможность копирования со стороны конкурентов. Большое значение имеет и выбор времени для осуществления стратегических действий. Выполнение и контроль стратегии. Грамотно построенная модель СУ дает орг-ии возможность осуществлять эффективные стратег. преобразования и позволяет создать необх. конкур. преимущества, кот. обеспечивают тактическую эффективность бизнеса при различных изменениях внешней среды. В соотв. с данной моделью наиболее укрупненными являются следующие три этапа стратег. цикла орг-ии: стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии. Процесс реализации стратегии только создаёт базу для осуществления долгосрочных программ и мероприятий. Стратегический контроль существенно отличается от тактического контроля. Два вопроса стратегического контроля: 1.сохраняется ли возможность в дальнейшем исп. выбранную стратегию; 2.приведет ли выбранная стратегия к достижению заданных целей развития. Оценка и контроль внедрения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между целями, стоящими перед организацией, и ходом процесса их достижения. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

32. Стратегия и техническая политика предприятия.

Техническая политика предприятия - это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы. К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся: проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем; разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики; проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы; организационно-технологическая подготовка производства новых товаров; производство и реализация новых товаров фирмы. План технического развития разрабатывается по следующим направлениям: создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции; внедрение прогрессивных технологических процессов; комплексная автоматизация и механизация производственных процессов; совершенствование системы управления, планирования и организации производства; повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов; обновление и модернизация основных фондов; совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Также в технической политике немаловажным фактором считается и ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения - это конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия (по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических методов). Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства; расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса; реализация факторов ресурсосбережения. В настоящее время залогом выживаемости предприятия и основой его стабильного положения на рынке служит его экономическая устойчивость - это способность системы (предприятия, организации) сохранять определенный (заранее заданный) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес - среде. Однако в последнее время становится все более очевидным, что устойчивое экономическое развитие и страны, и ее регионов достижимо только при экономической устойчивости таких их структурных элементов, как отрасли, предприятия и организации. Экономическая устойчивость каждого отдельного предприятия позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами. Экономическое состояние предприятия может варьироваться от крайне неустойчивого, при котором оно находится на грани банкротства, до относительно устойчивого. Существуют различные грани устойчивости - ценовая, финансовая, технологическая, организационная, по-разному влияющие на экономическую устойчивость предприятия. Для многих предприятий в российской экономике основной целью является выживание, и чтобы обеспечить их устойчивое развитие, основной задачей руководителей является грамотное управление технической политикой предприятия. Техническая политика предприятия является одним из важнейших факторов его развития, т.к. главным образом направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы. Без технической политики предприятие не смогло бы выжить в современных условиях, когда конкурентоспособность предприятия и выпускаемой продукции являются важнейшими факторами его деятельности и экономической устойчивости. На всех уровнях управления предприятием главной целью является достижение устойчивого развития его экономики, которое характеризуется увеличением в динамике (в сопоставимых ценах) основных статистических индикаторов (на уровне страны, федеральных округов и регионов) и конечных показателей (на уровнях отрасли и предприятия) в определенных размерах и в оптимальном соотношении между ними. Устойчивое состояние предприятия это такое его состояние, при котором предприятие способно поддерживать прибыль на заданном уровне. Заданный уровень прибыли должен обеспечить постоянное развитие предприятия во времени. Экономическую устойчивость можно конкретизировать как обеспечение предприятия рентабельной производственно - коммерческой деятельностью за счет повышения эффективности использования производственных ресурсов и управления предприятием, устойчивого финансового состояния за счет улучшения структуры активов, а также стабильного развития мощности предприятия и социального развития коллектива при самофинансировании в условиях динамично развивающейся внешней среды. Это способность предприятия противостоять угрозе банкротства. Экономическая устойчивость предприятия определяется уровнем его экономического потенциала, который зависит от реализации ряда логистических условий. Устойчивое развитие предприятия напрямую связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия, которое в большой степени зависит от проводимой технической политики предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления предприятием на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. При этом предприятие представляется динамической системой, способной изменяться под влиянием внешней среды. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика предприятия и определяет основные ресурсы предприятия, следовательно и его экономическую устойчивость.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


30. Ситуационный анализ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации