Ответы на госы по специальности Менеджмент организации - файл n1.doc

приобрести
Ответы на госы по специальности Менеджмент организации
скачать (1388.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1389kb.11.06.2012 05:36скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
25. Управление нововведениями в организации.

Нововведение, или инновации – это процесс изменения, связанный с изобретением, созданием и внедрением новшеств в той или иной сфере общественной жизни. В организации можно выделить следующие виды инноваций: продуктовые инновации, или изменения вызванные созданием и внедрением новых элементов или моделей производимой продукции; технологические инновации, или модернизация производства; организационные инновации, или изменения вызванные реструктуризацией компании. В организации могут также применяться управленческие инновации, или освоение новых форм, методов и техники в управлении. Управление процессом изменений в организации имеет свои особенности для каждой из названных форм нововведений. Продуктовые инновации. При инновациях в создание нового продукта прослеживаются два подхода. Часть компаний пытаются придать этому процессу некую упорядоченность, встраивают инновации в стратегию развития. Однако, еще на многих предприятиях этот процесс носит хаотичный и субъективный характер. В подобных компаниях инновационный процесс основан на интуиции первых лиц. Человек, принимающий решение, может увидеть интересную идею на выставке, или свободную нишу на каком-либо рынке, и в это направление начинают вкладываться ресурсы, в независимости от того, планировалось ли это, имеет ли это отношение к основному бизнесу или нет. Компании, которые придерживаются определенной стратегии в инновационном процессе рискуют гораздо меньше. В качестве основных можно выделить такую стратегию развития как достижение лидерства в существующем продукте. Технологические инновации. В современных условиях сложно понять, куда вначале направлять ресурсы - в технологию или в разработку следующего поколения продукта. Существует две стратегии достижения конкурентного преимущества лидерство за счет свойств продукта (сфокусированная дифференциация) и лидерство по издержкам. Сфокусированная дифференциация достигается за счет инноваций в продукт. Лидерство по издержкам обеспечивается лучшей операционной эффективностью, т.е. технологическими инновациями. В мире существует три основных типа компаний: компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта; компании, которые занимаются инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по субподряду (аутсорсингу); компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой. Финансовый критерий инноваций. Для реализации инновационной идеи одним из ключевых факторов является наличие финансовых ресурсов. Девять из десяти опрошенных российских компаний отмечают, что дефицит финансовых средств сдерживает реализацию инновационного потенциала. В разработку идут не самые интересные идеи, а те идеи, которые есть возможность профинансировать. Причина подобной ситуации в том, что источником финансирования долгосрочных инновационных программ для многих предприятий служат их собственные средства. Некоторые сознательно не прибегают к кредитным ресурсам, опасаясь, что их подобным образом купят. Многие другие хотят привлечь долгосрочный кредит, но удается это очень редко. Предприятия вынуждены искать альтернативные источники финансирования, такие как совместные разработки, финансирование разработки продукта его покупателем. Разработка инновационной идеи. Сейчас, когда происходит осознание важности инновационных разработок, стало понятно, что по некоторым позициям отставание от зарубежной науки достаточно сильное. Преодолевают его по-разному. Покупают разработки, или целые проектные организации, занимаются копированием, сотрудничают с работоспособными институтами, заново создают закрытые десять лет назад заводские лаборатории. Организационные инновации. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между группами сотрудников. Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема "размораживание - изменение - замораживание". Первая стадия - "размораживания" происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - "изменение" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третей стадии - "замораживание" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам. Методика управления внедрения инноваций заключается в том, что, во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым, оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу. 1. Классификация участников в процессе внедрения инноваций. Следует принимать во внимание два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников: реформаторы (этой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Преуспевающие дилеры), антиреформаторы (образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Отдел маркетинга и продаж), созерцатели (их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс) и консерваторы (движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. Региональные представители). 2. Управление процессом адаптации игроков к инновациям. На положительный результат внедрения инноваций, таким образом, оказывают влияние два основных фактора: формирование необходимых для реформирования условий; концентрация реальной власти в руках реформаторов. Три этапа применения власти, решающие исход внедрения инноваций. Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, запустить реформы можно несколькими способами. Революционный - устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях. Эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами. Для запуска второго процесса, ему необходима информационная поддержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация. Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних. В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников.

26. Поведенческий маркетинг.

Поведенческий маркетинг в деятельности организации - это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга. Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации. Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям - значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент - это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации: во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью); во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутриорганизационные отношения). Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации. В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом. Признаки поведенческого маркетинга: рыночная ориентация организации; имиджевые регуляторы поведения; поведение организации по отношению к клиентам; социально-ответственный маркетинг; маркетинговая поведенческая среда. Под рыночной ориентацией понимается поведение организации по отношению к рынку. Рыночную ориентацию следует рассматривать как «видение» организацией рыночной ситуации: ее оценка, анализ, осознание своих возможностей и направлений деятельности по удовлетворению потребностей целевого рынка и достижению организационной эффективности. Имиджевые регуляторы поведения - это приемы управления поведением организации, основанные на ее имидже. В поведенческом маркетинге особо важное место занимает формирование имиджа, благоприятно отражающего деятельность компании. Имидж - это образ организации, сложившийся в представлении ее внешнего окружения. Имидж организации связывают с ее репутацией, «именем», складывающимися у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неудач организации. Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных коммуникаций; официальная атрибутика - название организации, эмблема, фирменный знак. Наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации является общая маркетинговая среда организации. К общей маркетинговой поведенческой ориентации организации относятся: Производственная ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях. Сбытовая ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Конъюнктурная ориентация - отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые рычаги активно воздействуют на сознание персонала и формируют важные социально-ориентированные нормы поведения. В данной ситуации регулятивными рычагами поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа организации, выбор оптимальной во всех отношениях ценовой политики, серьезная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов. Маркетинговая ориентация - характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как социальная необходимость. В этом случае они становятся нормами-стимулами, побуждая к удовлетворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Как результат возникает целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегуляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка. В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориентации могут сочетаться друг с другом. Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей). Различают три типа поведенческой ориентации персонала: сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая. Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

28. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности.

Характерные особенности региональной экономики. Регион как хозяйственная система представляет собой часть территории, с комплексом связей и зависимостей между государственными и коммерческими организациями. Основным объектом хозяйственного регулирования в условиях перехода к рыночной экономике и многообразия форм собственности выступает субъект Федерации. Именно это звено обладает всеми признаками системы, в первую очередь свойством целостности. Каждый регион в качестве звена региональной экономики является субъектом Федерации, обладает такими полномочиями в экономической, финансовой, правовой сферах, которыми не располагают звенья более низкого уровня системы территориального деления – город, район, сельский населенный пункт. Эти права закрепляют те особые свойства, которые приобретает область в качестве хозяйственной системы. Региональная экономика как мезоуровень – среднее звено между макро- (государство в целом) и микроуровнем (территориальные образования в рамках субъекта Федерации) – обладает характерными особенностями. Будучи подсистемой народного хозяйства региональная экономика не может рассматриваться как изолированная ее часть, соответственно неправомерно возводить в абсолют экономическую самостоятельность регионов – она имеет вполне определенные границы. Региональная экономика в большей степени связана с природно-климатическими факторами – наличием полезных ископаемых, благоприятных условий географической среды. Это обусловливает более сильную зависимость уровня развития региона от природных факторов и состояния окружающей среды. Многие регионы узко специализированы на тех или иных сферах деятельности. Регионы как промежуточный элемент сферы жизнедеятельности реализуют социально-экономическую политику государства, через регионы осуществляется управление всей страной, в регионах находит воплощение государственная стратегия. Соответственно региональное управление выступает проводником общероссийских интересов с учетом специфики региона. Это не исключает особых аспектов управления. Учет особенностей позволяет избежать жесткой централизации и бюрократизации хозяйственной жизни. Эффективность управления тем выше, чем свободнее в рамках единого экономического механизма субъект хозяйствования может распоряжаться своими ресурсами. Жесткая система управления менее эффективна, т.к. ограничивает свободу низовых органов управления, нарушает закон обратной связи и ведет к нарушению саморегуляции. Региональное управление как раз и призвано устранить недостатки жесткой централизации. Основные аспекты регионального управления. Три аспекта регионального управления: взаимоотношения региона и федерального центра; взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов); обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма (собственно региональное управление). Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами используется принцип разделения предметов ведения и делегирования полномочий, закрепленный рядом нормативных актов. Центр тяжести здесь все более смещается в сторону косвенных методов регулирования – денежно-кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов. Особое внимание уделяется методам регулирования внешнеэкономических взаимоотношений (таможенные пошлины, государственное страхование экспортных кредитов от рисков). Вместе с тем сохраняются и традиционные формы централизованного управления, что зачастую нарушает декларированные права регионов. Проблема управления экономикой региона должна рассматриваться в рамках концепции местного самоуправления в целом. Последняя не сводится только к поиску оптимальных форм и методов взаимодействия региональных и муниципальных органов власти. Важным моментом организации самоуправления является определение функций самих территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством. Структура муниципального хозяйства должна быть достаточно разнообразной и включать различные хозяйственные и социальные комплексы, необходимые для всестороннего развития города, района (строительный, аграрный, торгово-сервисный, жилищно-коммунальный, культурно-бытовой). Основой этого хозяйства, является муниципальная собственность. Но, как показывает зарубежная практика, в полной собственности муниципальных органов, а следовательно, в прямом управлении должны находиться лишь те объекты, деятельность которых не носит коммерческого характера и полностью финансируется за счет средств местных бюджетов. В современных российских условиях – это учреждения образования, здравоохранения, культуры. Все остальные звенья муниципального хозяйства могут развиваться на коммерческой или комбинированной основе. Для обеспечения единства управления экономикой региона федеральные и региональные владельцы имущества должны в более широком масштабе делегировать региональным органам свои полномочия по управлению собственностью, в частности, организациями, образующими хозяйственный комплекс региона. Центр тяжести в реализации социально-экономической политики сегодня сместился в регионы. Здесь решается проблема жизнеобеспечения населения, региональные органы управления несут главную ответственность перед населением и центром за положение в регионе. В этом и заключается смысл децентрализации управления – передать значительную часть прав и соответствующую долю ответственности на места, что идет в русле объективных тенденций развития самоуправления и вместе с тем предъявляет новые требования к региональной политике. Именно на уровне хозяйства субъекта Федерации обеспечивается полный цикл воспроизводства по всем его фазам и факторам. В границах региона возможно полное воспроизводство трудовых ресурсов, включая инженерные и научные кадры.

Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития. Региональное хозяйство как мезоуровень в отличие от организации не может быть обречено на ликвидацию, на юридическое, принудительное (в судебном порядке) прекращение его функций. Особенностью функционирования этого хозяйства в случае неблагоприятных обстоятельств является невозможность нормального воспроизводства экономических, демографических и природных процессов, что выражается в депрессивности региона. Сам факт наличия депрессивности противодействует реализации всех конституционных прав людей, проживающих на его территории, что чревато ростом социальной напряженности и не исключает социального взрыва. Соответственно экономическая политика региона должна предусматривать в качестве основы стратегии разработку комплекса антидепрессивных мер на всех уровнях управления. Депрессивными районами считаются территориально-производственные структуры, в которых производственно-ресурсная база перешла в фазу устойчивого спада, исключающего возникновение новых стимулов развития. При этом речь идет о компактных территориях, в пределах которых наблюдаются повышенные темпы спада производства, снижение уровня жизни и рост безработицы, а также нарастание прочих негативных явлений (демографических, экологических) по сравнению с общероссийскими, макрорегиональными. По мере обретения регионами реальной самостоятельности (обособление хозяйственных и финансовых структур, децентрализация управления) формируется новая собственно региональная сфера интересов и ответственности. И хотя эти интересы – только часть мотивационных факторов, они являются основой жизнедеятельности, поскольку реализуются на конкретной территории в специфических для нее условиях. Жизнедеятельность региона – постоянный фактор, она не может быть прекращена. Поэтому региональные интересы – это прежде всего потребность в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона. При нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных. Для восстановления же подорванного потенциала депрессивного региона требуются десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства. К наиболее значимым индикаторам (параметрам) региональных интересов относятся:

соответствие уровня и образа жизни населения государственным и другим стандартам; наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности); потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта; наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей; природоресурсный и экологический потенциалы региона; стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации. Проведение реформ регионального характера должно соответствовать правильно сформулированным государственным интересам или не противоречить общему вектору реформирования. Наряду с региональными интересами важнейшее критериальное значение для оценки ситуаций в регионах имеют цели их развития, воплощаемые в форме подготовленных управленческих решений и действий. Основные цели регионального развития: стратегические (поступательного или стабилизационного характера); долгосрочные (по отдельным отраслям региона); среднесрочные (отраслевого и функционального типа); тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом). Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах всевозможных целей могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления, основными задачами которого являются: 1. Анализ и оценка общей ситуации (перечень и острота региональных проблем). Мировой опыт территориального управления свидетельствует о необходимости использования совокупности комплексных оценок важнейших региональных ситуаций. При этом выявление всех возможных ситуаций становится одной из главных задач их оценки. 2. Анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства). 3. Анализ и оценка последствий хода реформ. Сложность заключается в правильном определении влияния действия отдельных нормативных актов на региональные интересы (земельная реформа и реформа собственности, изменения в структуре региональной собственности, новые источники бюджетных поступлений, коммерциализация социальной сферы). Региональная бюджетная политика. Важной функцией самоуправления в регионе является бюджетная политика. Действующая юридическая база регулирования бюджетных отношений не полностью отвечает требованиям самостоятельности региона. Имеются существенные противоречия в экономической основе налоговой и кредитной политики как на федеральном, так и на региональном уровнях. Известно, что и регионы, и территории внутри регионов неоднородны по экономическому потенциалу, одни являются донорами, другие носят дотационный характер. Региональная бюджетно-налоговая система, как и федеральная налоговая политика, подвергаются сегодня наибольшей критике. Главное требование к ней – целевая региональная ориентация, без которой она превращается просто в нижний уровень государственной бюджетно-налоговой системы. Без этого невозможно обеспечивать независимость регионального управления, поддерживать потенциал региона на должном уровне. Другими требованиями к бюджетно-налоговой системе являются простота (доступность для исполнения), понятность (обоснованность принципов построения), справедливость (учет региональных и государственных интересов). Отметим важность принципа выравнивания, т.е. перераспределения доходов с целью поддержания отдельных регионов. Но для регионов, выступающих в качестве доноров, это означает сокращение бюджетно-налоговых возможностей. Учитывая объективную необходимость поддержки отдельных (бедных, депрессивных) регионов, а также сложившуюся структуру хозяйства регионов, богатых природными ресурсами и обладающих более высоким налоговым потенциалом, необходимо строить бюджетно-налоговую систему на принципе справедливости, тем более что доходы богатых регионов обеспечиваются, по существу, за счет всей страны. Принципиальным вопросом при таком порядке формирования бюджетно-финансовой политики является обоснование доли налоговых поступлений, которая должна быть централизована на всех уровнях управления. На федеральном уровне это устанавливается законодательно, однако отдельные регионы добиваются льготных условий. На региональном уровне определение фонда бюджетных ассигнований требует обязательного планирования необходимых средств для проведения региональных программ, финансирования общерегиональных объектов культуры, науки, здравоохранения. Оставшаяся часть бюджета региона должна распределяться пропорционально численности населения. Такой подход обеспечивает более справедливое распределение бюджетных средств как между регионами, так и внутри них, чем одноканальное формирование бюджетов снизу вверх или сверху вниз. Региональная финансовая политика. Региональные финансы – одна из важнейших составных частей государственных финансов. Они реализуются в рамках каждого конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками. Функционирование и развитие региональных финансов основываются на концепции региональной экономической политики, одной из составных частей которой является финансовая политика региона. Основными целями региональной финансовой политики являются: обеспечение основ бюджетно-налогового федерализма в Российской Федерации, основанного на едином экономическом пространстве; обеспечение единых минимальных социальных стандартов и равной социальной защиты в различных регионах; выравнивание условий социально-экономического и финансового развития регионов; приоритетное развитие регионов, имеющих особо важное стратегическое значение; становление и обеспечение гарантий местного самоуправления. Главная цель региональной финансовой политики – стабилизация производства и обеспечение экономического роста. Одним из главных условий реализации региональной финансовой политики является обеспечение единства экономического пространства страны, определяемого общностью денежной, налоговой, бюджетно-финансовой систем, скоординированным развитием основных финансово-экономических институциональных структур. Региональная финансовая политика во многом зависит от системы территориального разделения труда и производственной специализации хозяйства регионов РФ и обеспечивается следующими методами: финансирование модернизации структуры хозяйства индустриально развитых районов; обеспечение условий для привлечения финансовых ресурсов российских и иностранных инвесторов к созданию и эксплуатации предприятий в слаборазвитых районах, к развитию производств, в продукции которых заинтересована российская экономика; привлечение инвестиций регионов России и иностранных государств в развитие общероссийской экономической инфраструктуры и ее включение в систему мировых коммуникаций; обеспечение государственного регулирования цен на продукцию естественных монополий, выравнивающего условия предпринимательской деятельности в различных районах. Важнейшими исходными пунктами региональной финансовой политики являются прогнозирование платежеспособного спроса и его регионального распределения, изучение региональных финансово-кредитных рынков, оценка финансовых возможностей регионов и стимулирование развития их собственного финансового потенциала для решения важнейших социально-экономических проблем. Главной формой реализации региональной финансовой политики является разработка и осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития регионов, финансируемых за счет средств федерального бюджета, а также на долевой основе. Основными формами реализации региональной финансовой политики являются: участие финансовых ресурсов государства в наиболее эффективных инвестиционных проектах с использованием конкурсной и контрактной систем их реализации; размещение федеральных заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд; финансовая поддержка наукоемких производств и развитие высоких технологий; создание финансовых условий для формирования свободных экономических зон и технополисов в регионах, имеющих высокий научный и кадровый потенциал, а также развитую инфраструктуру; финансовое содействие малому и среднему бизнесу. Совершенствование финансовых и налоговых отношений между федеральным центром и регионами, а также между органами государственной власти и местного самоуправления направлено на повышение уровня бюджетной достаточности регионов и муниципальных образований. Для этого необходимо закрепление за субъектами Федерации постоянных финансовых и налоговых источников доходов для самостоятельного формирования бюджетов. Это позволит уменьшить неоправданные встречные финансовые потоки между бюджетами различных уровней, снизить объемы федеральной финансовой поддержки регионов, способных к самофинансированию. Следует отметить роль региональной финансовой политики в решении острых социальных проблем, требующих участия федеральных бюджетных средств. Основным элементом социальной политики является финансовое обеспечение минимальных государственных гарантий – минимальной заработной платы, минимальных пенсий и пособий, их регулярная индексация в соответствии с ростом потребительских цен. Главные цели региональной политики в области доходов предусматривают: обеспечение условий для роста заработной платы, пенсий, пособий и других денежных доходов граждан России и стабилизацию уровня жизни населения, создание основы для его повышения во всех регионах страны. Субъектам Федерации, которые не имеют достаточных средств для обеспечения гарантированного минимума доходов своего населения, требуется дополнительное выделение государственных финансовых ресурсов с учетом региональных различий в минимальных социальных стандартах. Для минимизации отрицательных последствий расслоения общества региональная финансовая политика должна быть ориентирована на: совершенствование налоговой системы путем постепенной отмены налогов на средства, направляемые организациями на потребление, при одновременном усилении налоговой нагрузки на индивидуальные, особенно сверхвысокие, доходы и имущество физических лиц; введение на региональном уровне системы страхования заработной платы на случай неспособности работодателей выполнять обязательства по оплате труда. В регионах с высоким уровнем социальной напряженности необходимо контролировать процесс банкротств убыточных организаций, используя в случае необходимости механизм их целевой поддержки путем выдачи льготных кредитов на развитие производства, дотации на выплату минимальной заработной платы.

29. Стратегия предприятия, стратегическое управление.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. Единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы: наступательная, или стратегия прорыва; оборонительная, или стратегия выживания; стратегия сокращения и смены видов бизнеса. Более привлекательной является наступательная стратегия которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Наступательные стратегии основаны на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Такая стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка. На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем. Стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Страт. управление - деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. С позиций стратегического управления любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей. Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации: получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов в продукт; реализация продукта во внешней среде. Главная задача стратегического управления - подготовить такие управляющие воздействия, при осуществлении которых в реальных бизнес-процесса достигались бы заданные цели и параметры развития организации. Ограничения стратегического управления: 1.Страт. упр-е не может дать точной картины будущего. 2.Не может быть сведено к набору стандартных правил, процедур и схем. 3.Для с.у. требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов. 4.сейчас резко усиливаются последствия ошибок. 5.Если в организации отсутствуют система мотивации и организационная гибкость, то стратегические планы зачастую так и остаются нереализованными. Понятие стратегии: 1. стратегия как план – сознательно и намеренно разработанная последовательность действий; 2. стратегия как перспектива – основной способом действия руководства и сотрудников фирмы; 3. стратегия как принцип поведения – следование некой модели, выведенной из прошлого; 4. стратегия как позиция – положение фирмы по отношению к внешней среде (расположение определенных товаров на конкретных рынках); 5. стратегия как ловкий прием - особый «маневр», с целью перехитрить конкурента. С точки зрение иерархии управления принято выделять следующие виды стратегии фирмы: 1.операционные (создают основы для обеспеч. вышестоящ. страт-й) 2.функциональные (по персоналу, сбыту, маркетингу) 3.стратегии бизнес единиц (завоевание доли рынка) 4. корпоративная

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


25. Управление нововведениями в организации
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации