Ответы на госы по специальности Менеджмент организации - файл n1.doc

приобрести
Ответы на госы по специальности Менеджмент организации
скачать (1388.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1389kb.11.06.2012 05:36скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12

16. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям. 1. Критерий участия исполнителей в управлении: - вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством). 2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); 3. Критерий преимущественной ориентации. - слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала; - управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения; - клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач; - управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда; - сильное управление - идеальный стиль. Стили управления (СУ) образуют постоянно применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящими менеджерами и др. специалистами. В стиль управления входит множество способов, характерных для того или иного менеджера. СУ субъективен т.к. зависит от конкретного менеджера, а также объективен т.к. определяется той внешней средой в которой менеджер функционирует. Со СУ человек не рождается, он формируется в процессе управления, его человек совершенствует. Существуют различные классификации СУ: директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам – главная отличительная черта. Вторичные признаки: -ограниченное общение с подчиненными; -преувеличенное мнение собственных возможностей; -недооценка возможностей подчиненных; -приверженность атрибутам власти; -нет боязни брать на себя ответственность. Данный СУ приведет к деградации системы управления.

  1. сопричастный (демократический) – привлечение к принятию решений подчиненных. Вторичные признаки:

Организация с такой СУ больше жизнеспособна, развивается способность к управлению

  1. номинальный (либеральный) основная черта – стремление уклониться от принятия решения самостоятельно, т к боязнь ответственности, м-р м оттягивать принятие решения. В отношении с подчиненными он близок к сопричастности СУ. Вторичные признаки:

Все 3 стиля в одинаковой степени распространены. Но низкий профессиональный уровень у номинального стиля управления (жест., централиз.с-ма упр-я). В реальной практике отд-е стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но кто-то доминирует. Каждый менеджер должен совершенствовать свой стиль.

Имидж (образ) менеджера. Современный, передовой эффективный менеджер должен обладать : - высоким профессиональным уровнем , знаниями , умениями, навыками ( понимание особенностей труда упр-я, знание з-нов и принципов, проф-е знания в области общ.ф-ций упр-я, специализ.по одной из спец.ф-ций упр-я, знать и понимать закономерности поведения коллекттива и особенности упр-я этой группой, д владеть приемами исп-я теорет-х знаний, наличие опыта)

- определенные способности – индивид-е кач-ва ч-ка, кот-е обесп-т успешное приобретение знаний, умений, навыков и деят-ти в тех или иных сферах или областях. У м-ра – организаторские способности. Способности даются ч-ку от природы задатками, кот-е необходимо развивать или они угаснут.

17. Теория поведения человека в организации.

Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны; в которых он работает. Возможности успешного включения человека в организационное окружение, научения поведению, зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации: Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В качестве основополагающих начал поведения человека нужно выделить следующие: восприятие, критериальную основу и мотивацию. Восприятие – процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. На восприятие оказывают влияние обстоятельства как объективного, так и субъективного характера. К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совершенно разные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий. В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

18. Личность и организация.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны; в которых он работает. Возможности успешного включения человека в организационное окружение, научения поведению, зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.

Исполнение = Индивидуальные св-ва* Усилия * Организационная поддержка

Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил: 1) Биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы); 2) Индивидуальные формы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память, внимание, мышление); 3) Подсистема опыта (знания, умения, навыки); 4) Социально обусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми). Любая личность характеризуется: общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность); специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущие в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов); подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений и навыков); направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов – интересов, стремлений, идеалов, убеждений); определенным складом характера; биологически обусловленными особенностями (темпераментом); психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью); психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих. На поведение сотрудника влияют внешние факторы. Среди них необходимо выделить: Круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. Роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Статус – оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным (первый обуславливается должностью, второй личностными качествами индивида).

19.Коммуникативное поведение в организации; мотивация и результативность организации.

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации. Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие: между организацией и внешней средой; между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой; между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации); между членами группы и группами (горизонтальные коммуникации); неформальные коммуникации. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Коммуникативное поведение в самом общем виде - это совокупность норм, традиций и образцов общения. Соответственно, коммуникативное поведение в организации – это совокупность норм, традиций и образцов общения в организации. Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное. О нормах коммуникативного поведения можно говорить в четырех аспектах: общекультурные нормы коммуникативного поведения характерны для всей языковой общности и отражают принятые правила этикета, вежливого общения. Это такие ситуации, как привлечение внимания, обращение, приветствие, прощание, комплимент., групповые нормы отражают особенности общения, закрепленные культурой для определенных профессиональных, социальных и возрастных групп. Есть особенности коммуникативного поведения мужчин, женщин, юристов, врачей., ситуативные нормы - так, ограничения по статусу общающихся позволяют говорить о двух разновидностях коммуникативного поведения – вертикальном (вышестоящий – нижестоящий) и горизонтальном (равный – равный)., индивидуальные нормы отражают индивидуальную культуру и коммуникативный опыт индивида и представляют собой личностное преломление общекультурных и ситуативных коммуникативных норм в языковой личности. Наука о коммуникативном поведении имеет в своей структуре три основных аспекта: теоретический (теория науки, терминологический аппарат), описательный (конкретное описание коммуникативного поведения той или иной группы или общности) и объяснительный (объяснение выявленных закономерностей и особенностей коммуникативного поведения группы). Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (обмен письменной и устной информацией). Передача информации. Отправитель использует выбранный канал для физической передачи сообщения. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель. Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях. К межличностным барьерам относят: различное восприятие, семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации. Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. В крупных организациях, применяются комбинированные структуры. Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста, тогда результаты их деятельности будут выше и соответственно выше производительность организации в целом. Главные рычаги мотивации - стимулы (заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: -занятость всех работников трудом; -предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; - согласованность уровня оплаты с результатами труда; -создание условий безопасности труда; -поддержание в коллективе благоприятного психологического климата. Существуют 3 основные подхода к выбору мотивационной стратегии, способные качественно повысить результативность организации в целом: 1.Стимул и наказание (кто работает хорошо и много – награждают, тех кто работает некачественно и плохо – наказывают) 2.Мотивирование через саму работу (дать человеку интересную и приносящую ему удовлетворение работу и его результативность будет высокой) 3.Систематическая связь с менеджером (определяются цели с подчиненными и формируются положительные обратные связи, когда он действует правильно, и отрицательные, когда он действует ошибочно). Используются следующие мотивационные методы: 1)экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения; 2)экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 3)неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу.

20. Формирование группового поведения в организации.

Зная особенности существующих групп, их типологию и основные характеристики опытный менеджер может не только эффективно их формировать, но и управлять с помощью них общим поведением организации. Еще в 70-х годах начался процесс неуклонного роста интереса к группе как объекту исследования. Фрезер в 1978-м году предложил список 6-ти  основных характеристик группы: взаимодействие членов; восприятие группы как чего-то реального; наличие групповых целей; формирование норм взаимодействия в группе; синергетический эффект от взаимодействия в группе; эмоциональные отношения между членами группы; относительная закрепленность ролей. Типы групп: сеть; рабочая; семья; дружеская; институциональная (организация); специально созданная. Свойства группы: размер; гомогенность; фоновые свойства; статусы членов; степень открытости; слаженность. Различают неформальные и формальные группы. Формальные группы имеют ряд общих характеристик: имеют формальную структуру; имеют целевую ориентацию; часто организованы на постоянной основе; вносят вклад в деятельность более крупной общности людей; сознательно организованы кем-либо. Многие проблемы группы могут быть объяснены, исходя из этапов ее развития. Действительных результатов можно добиться, лишь совместно пройдя ранние этапы развития группы. Если соотнести группу с процессом членства в ней человека может получиться схема, подобная разработанной Морлендом и Ливайном в 1982-м году.  Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), затем принятие норм, затем постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы и стадия реминисценций (воспоминаний). Факторы, учитываемые менеджером при формировании рабочей группы - Влияние на сотрудников внешних и внутренних факторов, их личностный особенности и характеристики, стремление к управлению или подчинению; -Важнейшим параметром является стиль управления группой, присущий самому менеджеру. Опытный менеджер в состоянии видоизменять свой стиль в зависимости от преследуемых целей и особенностей членов группы и групповой динамики. -Учет основных параметров, которые так или иначе проявляются при взаимодействии членов группы и формировании ее менеджером. Все они могут стать предметом управления со стороны менеджера при формировании группы и управления поведением организации в целом (которые основываются на теории поведения личности в организации). 1.Эмоциональная раскованность - напряженность: Поведенчески проявляющаяся в вербальных и невербальных аспектах. Менеджер в большинстве случаев должен способствовать росту эмоциональной раскованности в группе, т.к. это снижает возможность возникновения напряжения и последующих конфликтов. 2."Разогрев" и "охлаждение" группы: Для эффективного функционирования группы необходимо производить ее «разогрев» с помощью специальных психологических техник, позволяющих снять у участников многие ограничения и защиты. Для того чтобы быстрее снять их многие важные техники и упражнения должны предваряться относительно краткосрочными упражнениями, "разогревающими" членов группы, демонстрирующими им характер происходящего, активизирующими эмоции и чувства. В то же время эмоциональность происходящих в группе процессов может превосходить оптимальный уровень и тем самым мешать продвижению в работе. Для снижения эмоциональности и накала страстей   также существует некоторое количество техник. 3. Ускорение групповой динамики - замедление групповой динамики. Как уже указывалось, в своем развитии группа претерпевает ряд этапов. Если время работы группы ограничено, в интересах повышения эффективности работы ее членов полезно ускорить прохождение ею ряда начальных этапов становления. Например, пока не установлено лидерство, потенциал членов группы будет расходоваться на этот процесс, а не на решение рабочих задач. Здесь полезно ускорить групповую динамику, предложив группе техники выяснения отношений. В другой ситуации погружение членов группы во внутренние разборки может оказать чрезмерным и менеджер обязан вывести группу на уровень предметной работы.

22.Управление поведением организации.

Для каждой организации большое значение имеют вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры. Существует инструмент, с помощью которого менеджеры смогут узнать, на что способны их компании, и увидеть, как по мере развития способностей организации круг ее слабых сторон очерчивается все более и более четко. Как распознать способности организации. Три фактора определяют, что может и чего не может организация: ее ресурсы, бизнес-процессы и ценности. Думая о том, на какие действия способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из этих факторов влияет на управляемость организации. Ресурсы – как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями). Доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях конкуренции. Процессы - это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. В качестве примеров можно привести процессы производства, разработки новых продуктов, составления бюджетов. Некоторые из них формализованы, то есть подробно определены и документированы. Другие скорее неформальны и представляют собой изменяющиеся со временем общепринятые способы выполнения работы. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми работники определяют приоритеты, позволяющие им судить о том, привлекателен или непривлекателен тот или иной заказ, важен или неважен тот или иной клиент, достойна или нет чья-то идея более тщательного рассмотрения. Иногда под «корпоративными ценностями» понимают этические принципы или безопасность сотрудников. В разных организациях складываются различные системы ценностей. Следует остановиться на двух системах, развитие которых в компаниях протекает по четко определенному сценарию. Их эволюция приводит к постепенному снижению способности организации успешно реагировать на разрушительные перемены.

1. Управленческие отношения – основа организационного управления. Организационное поведение работников психологически проявляется в управленческих отношениях, сетью которых опутана любая организация. Виды отношений: 1.между работниками; 2.работников к руководителям; 3.руководителей к работникам; 4.руководителей между собой; 5.высшей администрации к работникам в целом; 6.работников к организации в целом. Главный управленческий закон: «как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации». 2 типа отношений к работникам:

по содержанию: 1 – инструментальные, по принципу характерно для руководителей или управляющей системы. 2 – ценностные, этого хотят подчиненные, т.е. управляемая система. по форме: 1.формализованные, т.е. по правилам; 2.персонализованные, каждому работнику как к личности. 2. Управленческий цикл руководителя. Цикл – совокупность каких - то процессов или работ, совершающих законченный круг развития в течение определенного промежутка времени. Управленческий цикл руководителя может быть: укороченным (недельный срок исполнения); короткий (месячный срок); периодичным (квартальный); удлиненный (полугодовой); длительный (год и более). Независимо от вида цикла он имеет 6 стадий: 1.Информационная подготовка решения. 2. Принятие управленческого решения. 3. «Запуск решения». 4. Организация исполнения. 5. Контроль за исполнением. 6. Оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работника. Каждая стадия имеет свои особенности и сложности, самый ответственная 5стадия. «руководитель - профессионал» - силен на всех стадиях; «руководитель - непрофессионал» - может делать ошибки, что затрудняет его деловые контакты с работниками и сильно отражается на качестве работы. Основные установки работников: «надо»- побеждает, если руководитель: 1.контролирует выполнение заданий; 2.справедливо оценивает их выполнение. Работники могут быть с высокой мотивацией «надо», но если руководитель будет постоянно недооценивать их, то остановка «надо» может перерасти в «не хочу». Срабатывают социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе. «Могу»- вырабатывается по мере: 1.накопления профессионального опыта; 2.увеличения профессиональной срабатываемости; 3.адаптации работников к экстремальным работам: - срочным; - сложным; - напряженным; 4. повышения профессионализма руководителя. Интенсивность проявления установок зависит от: 1.конкретной ситуации; 2.стадий управленческого цикла; 3.субъективного отношения к работникам. 3. Целевая направленность поведения. Управление поведением работников начинается с постановки целей. Цель – предполагаемый результат (его образ). Только тогда, когда цели четко определены, поведение работников приобретает смысл. Руководитель должен ставить цели и настраивать работников на их реализацию, а это очень трудно, т.к. цели организации постоянно нужно соотносить с целями общества, работников, подразделений. Цели должны быть: 1.реальными; 2.мотивирующими; 3.действенными. Надо привлекать к формированию целей работников. Виды целей: долгосрочные (стратегические); среднесрочные (тактические); краткосрочные (оперативные). Т.е. руководитель должен уметь определять стратегию и тактику организации. Ситуации в управленческом цикле.(УЦ)

Ситуации в управленческом цикле

Пример

наименование

хар-ка

1. Конфликтные

Столкновение интересов

1.Утечка инф-ции, представляющей коммерческую тайну.

2.Поставщикам предоставляются новые требования, неоговоренные в контракте.

2. Трудные

Препятствия, которые нужно преодолеть

1.Некачественное исполнение заказа,

2. Срыв сроков его исполнения

3.Неблагоприятные

Условия, которые нужно изменить

1. Отсутствие денег для повышения зараб. платы.

2. Поломки оборудования

3. Болезнь или отпуск работников

4. благоприятные

Возможности, которые нельзя упускать

1. Удачное проведение переговоров

2. Наличие групп инициативных работников

3. Выгодный долгосрочный контракт.

5. Оптимальные

Ресурсы, которые надо задействовать для наращивания успеха

1. Создание условий для увеличения объемов производства

2. Довольны заказчик и производитель

3. Выгода одного контракта, покрывает невыгоды другого.

5. Управленческие ориентации руководителя. Существуют 6 управленческих ориентаций объединенных в 3 полюса дихотомии. Дихотомии

А: I. Бюрократические, II. Технократические, III. Автократические. Б: I. Новаторские, II. Гуманизаторские, III. Демократические.

Формализованные ориентации Персонализованные ориентации

Хар-ка А I: 1.сильная заорганизованность работника; 2.«разбухший» управленческий аппарат; 3.сложное принятие решений; 4.много совещаний и заседаний; 5.нерасторопность, уход от ответственности. Возникает феномен фальшивой работы (псевдоработы). Такая ориентация характерна для крупных фирм с филиалами. В таких ситуациях уместно заменить руководителя. Хар-ка АII: руководитель «технарь», т.е. мало внимания к психологии: 1.руководитель хочет, чтобы его подразделение работало как часовой механизм; 2.жесткая дисциплина; 3.излишняя детализация управленческого труда; 4.руководитель не может делегировать полномочия. Такого руководителя желательно послать на учебу или переместить по горизонтали. Хар-ка АIII: У руководителя: 1.синдром власти; 2. внутренний конфликт между ролями собственника, предпринимателя, менеджера; 3.амбициозное поведение (навязывание мнения или единоличное принятие решений, жесткость, грубость). Главная проблема - он теряет обратную связь. Б1. Новаторская. Девиз-«руководитель предоставляет свободу творчества работников, организует внедрение инициативных предложений». Руководитель: 1.поддерживает нововведения; 2.накапливает банк инициативных предложений; 3.создает атмосферу свободы творчества; 4.требует от подчиненных постоянного поиска; 5.,сам предлагает и внедряет нововведения. Б 11: Руководитель уважает человеческое достоинство работников. Руководитель: 1.видит в работниках большую семью; 2.видит в них творческие возможности; 3.помогает решать личные проблемы; 4.часто ценит межличностные отношения больше, чем деловые. Б 111: Девиз - «руководитель постоянно учитывает мнение работников, в корректировке рабочего проекта». Руководитель: 1.отслеживает обратные связи от работников; 2.учитывает мнения практически всех работников; 3.поощряет обмен мнениями; 4.часто выносит свои идеи на обсуждение; 5.умеет находить компромиссное решение; 6.культивирует либерализм. 6. Временная управленческая ориентация руководителя. 2 составляющие времени: 1.текущая (оперативная); 2.перспективная.

Существуют 2 психологических типа руководителя: 1.Экстернал. Хар-ка: - сильно зависит от обстоятельств и обвиняет в неудачах возникающие ситуации; - ему кажется, что разрешая их он управляет ими; - не устраняет причины, а гасит последствия. 2.Интернал. Хар-ка: - умеет управлять возникающими ситуациями; - причины неудач видит в себе; - успех считает собственной победой; - умеет находить и устранять причины возникновения ситуаций; - стремится к перспективе. Интернальность – базовая психологическая хар-ка менеджера.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


16. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации