Реферат - Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG) - файл n1.doc

Реферат - Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG)
скачать (61 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc61kb.31.05.2012 19:59скачать

n1.doc





Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG).
Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятий перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Известны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Strategies) и др.

В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственный подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как типы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного составления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае – это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних.
Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа:


Достоинства портфельного анализа

Недостатки портфельного анализа

Последовательность портфельного анализа

  1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия.

  2. Относительная простота представления результатов.

  3. Акцент на качественные стороны анализа

  1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде.

  2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка.

  3. Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

  4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и так далее) остается без изменения.

  1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

  2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес – единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

  3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес – единицы.

  4. Руководство оценивает бизнес – стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную) стратегию.


Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы базируется на предпосылке о том, что если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени. Таким образом, предприятие будет иметь преимущество над конкурентами в результатах деятельности и инвестировании в развитие своего производства. Но необходимо учитывать жизненные циклы стратегических зон хозяйствования. Метод Бостонской консультационной группы позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Модель базируется на использование матрицы хозяйственного портфеля. Показывает возможные направления распределения финансовых ресурсов между подразделениями фирмы с целью оптимизации всего портфеля фирмы.




Матрица Бостонской консультационной группы:
В основе матрицы Бостонской консультационной группы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар – «проблема»),

2. рост (товар – «звезда»),

3. зрелость (товар «дойная корова»),

4. спад (товар «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы Бостонской консультационной группы бизнес – единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес – единиц, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

Значение переменной относительной доли рынка, равное единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация.
Матрица Бостонской консультационной группы
Темпы роста рынка






«Звезда»

?

«Проблема»

«Дойная корова»

«Собака»


Высокие


Низкие

Высокая Низкая

Относительная доля рынка
Каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара – «проблема».

1. Товары – «проблема» - позиция последовательно развивающейся отрасли. Высокие темпы роста, относительно низкая доля рынка (ограниченные возможности использования кривой опыта). Высокие потребности в финансировании, доходы низкие. Возможные стратегии: отказ от наиболее слабых стратегических зон хозяйствования, которые не смогут догнать лидеров по кривой опыта и инвестирование с высоким потенциалом, и их превращение в «звезд».

В категорию товаров – «звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

2. Товары – «Звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары – «звезды» становятся «дойными коровами».

3. Товары – «Дойные коровы» - это продукты, или бизнес – единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес – единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

4. Товары – «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес – единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара – «дойные коровы» или «звезды»), то от этих бизнес – единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корень меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:


«Звезда»

«Дойная корова»






«Проблема»

(И, если неизбежно) «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар – «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров – «звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В результате анализа с использованием матрицы Бостонской консультационной группы возможны следующие стратегии:

- развитие товара – «проблемы» до уровня «звезды»;

- осуществление инвестиций в рост «звезды»;

- поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

- ликвидация подразделения или «сбор урожая».


Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

- в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица Бостонской консультационной группы может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

Последующие исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может казаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы ( BCG )
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации