Курсовая работа - Роль бюджетирования в управленческом учете - файл n1.doc

Курсовая работа - Роль бюджетирования в управленческом учете
скачать (164 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc164kb.18.09.2012 21:05скачать

n1.doc



Автономная некоммерческая образовательная организация

Высшего профессионального образования

«Одинцовский гуманитарный институт»
Факультет вечернего и заочного обучения

Кафедра «Финансы и кредит»

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Финансовое планирование и бюджетирование»

Тема: «Роль бюджетирования в управленческом учете»


Выполнил:













Научный руководитель работы:

к.э.н., доц. Платонова Т.Е.

К защите

(дата, подпись руководителя)

Работа защищена с оценкой
г. Одинцово, 2010г.

Содержание


Введение

3

Глава 1. Роль бюджетирования в управлении современным предприятием

6

1.1 Современные проблемы планирования

6

1.2. Методология бюджетного управления предприятием

10

Глава 2. Сводный бюджет и последовательность его подготовки

13

2.1. Организация подготовки сводного бюджета

13

2.2. Операционный и финансовый бюджеты

17

2.3. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования

20

Глава 3. Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия

23

3.1. Центры ответственности и их оценка исполнения бюджета

23

3.2. Повышение результативности системы бюджетирования

26

Заключение

29

Список литературы

31


Введение

По мере развития экономических отношений общество все более интенсивно занято поиском и практическим использованием новых инструментов, позволяющих повысить эффективность хозяйствования, как отдельных организаций, так и экономики в целом. Таким инструментом все в большей степени становится бухгалтерский управленческий учет.

Бухгалтерский управленческий учет, возникший в англо-американской учетной системе, используется для представления информации, необходимой при принятии краткосрочных и перспективных решений в процессе управления деятельностью организаций. Теоретические исследования зарубежных и российских ученых, практическое использование системы управленческого учета позволяют сделать выводы о значимости его данных для оптимизации работы организаций и роста или стабилизации уровня их доходности.

Исследования показывают, что в российской практике по мере продвижения экономики к рыночной постепенно возрастают объективные предпосылки и осознание необходимости внедрения бухгалтерского управленческого учета. Использование его данных в управленческой деятельности все больше рассматривается как средство достижения успехов в бизнесе, способствующее снижению предпринимательских рисков.

Основное назначение управленческого учета заключается в предоставлении своевременной и качественной информации руководству организации. Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу, что подтверждает актуальность выбранной темы.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации.

Целью данной работы является изучение подходов к организации управленческого учета, в частности бюджетирования. Цель бюджетирования - это подготовка информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью организации, информации о запланированных финансовых результатах деятельности организации.

Задачами данной работы является:

- изучение роли бюджетирования в управлении современным предприятием;

- рассмотрение структуры бюджетирования;

- разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов;

- изучение роли бюджетирования в оценке эффективности деятельности предприятия.

Ключевым источником данных управленческого учета, его информационной базой выступает бухгалтерский учет. На основе бухгалтерских данных и с учетом специфики деятельности разрабатывается инструментарий для управленческого учета. Бухгалтерский учет является наиболее организованной частью информационного обеспечения управленческих решений. Это единственный поставщик документально обоснованной и системно обеспеченной экономической информации о фактическом наличии и использовании имущества и ресурсов организации, о хозяйственных процессах и результатах деятельности, о долговых обязательствах, расчетах и претензиях.

Однако непосредственное использование данных бухгалтерского учета для целей управления затруднено. Данные бухгалтерского учета не могут удовлетворить потребность руководителей в оперативной информации. Анализ изменившейся доходности, ликвидности и устойчивости бизнеса по данным бухгалтерского отчета можно провести только по окончании отчетного периода и составления отчетности. Эти данные не позволяют проводить анализ в разрезе конкретных страховых продуктов, номенклатуры продаж, клиентов, рынков, структурных подразделений (филиалов, представительств, агентств). Оценить можно только общую деятельность организации, так как стандартные бухгалтерские регистры не содержат сведений, необходимых для анализа деятельности организации, на основе которых принимается управленческое решение.

Управленческий учет охватывает те виды учетной информации, которые необходимы менеджерам в целях внутреннего управления организацией, и, следовательно, взаимодействует со всеми управленческими функциями, то есть с планированием, контролем, анализом, регулированием деятельности организации. В общем случае можно сказать, что управленческий учет произошел от производственного калькуляционного учета, основной задачей которого является получение учетных данных о производственных затратах (прямых и косвенных) с целью определения себестоимости продукции (работ, услуг) и ожидаемой прибыли от ее реализации.

Глава I . Роль бюджетирования в управлении современным предприятием

1.1. Современные проблемы планирования

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения.

Часто руководство компании не задумывается о том, что такие факторы, как порядок принятия решений, порядок обработки информации, принципы мотивации персонала и пр., между собой тесно взаимосвязаны. Эта совокупность представляет собой систему управления. Если изменяется одна составляющая, например, объем продаж, то должны измениться и другие составляющие, например, правила учета или принципы мотивации, иначе возможен кризис управляемости.

Что нужно сделать, чтобы система управления была эффективной, т.е. соответствующей задачам и масштабам бизнеса? Можно включить в свою систему инструменты управления, проверенные международной практикой.

В мировой практике разработан ряд управленческих технологий, которые дают менеджменту компании необходимые инструменты в рамках соответствующих функциональных областей, такие, как бюджетное управление, процессное управление, стратегическое управление (система сбалансированных показателей). Иными словами, система управления - это некоторый набор "правил игры" в компании и инструментов их реализации.

К сожалению, бытует мнение, что система управления - это программа, которую достаточно купить и запустить. Однако, как показывает практика, этого недостаточно. С точки зрения автоматизации могут возникать ситуации, когда две похожие компании внедряют одно и то же программное обеспечение, тратят на это одинаковые средства, а результат получается разный: в одной компании проект быстро окупился и стал приносить выгоды, а во второй он стал убыточным.

Почему так происходит? В процессе внедрения информационных систем неизбежно перераспределяются функции и ресурсы между сотрудниками и отделами. Именно эти побочные изменения влияют на систему управления и дают экономический эффект. Когда внедряется информационная система, то преследуется одна цель - автоматизировать бизнес-процессы. При этом не всегда анализируется, будут ли побочные эффекты благоприятными для бизнеса. За последние годы некоторые компании провели эксперименты с 5-6 информационными системами, но видимых результатов не получили. Следовательно, в качестве цели надо ставить не автоматизацию, а изменение внутренних "правил игры" в компании. Под этим надо понимать внедрение эффективных систем управления, а автоматизация является лишь его завершающей стадией.

Примеров составляющих эффективных систем управления достаточно много. Что касается финансов - это технология бюджетного управления, когда бюджеты из финансовых прогнозов превращаются в эффективный инструмент управления, позволяющий делегировать полномочия внутри компании. Но внедрить технологию бюджетного управления и автоматизировать бюджетирование - разные вещи. При современных вычислительных мощностях компьютеры могут сгенерировать тысячи финансовых планов и миллионы показателей. Но будут ли люди исполнять эти планы, отвечать (возможно, собственной зарплатой) за исполнение бюджетов? Очевидно, что нет. В этом случае сначала надо разработать правила игры, донести их до сотрудников, сформировать команду, которая бы эффективно начала работать в новых условиях.

Следовательно, человеческий фактор является "узким" местом при внедрении эффективной системы управления. Важно донести до сотрудников новые принципы работы, научить управленческим технологиям. Что дает внедрение систем управления бизнесу компании? Некоторые вещи сложно объективно оценить в деньгах. Как, например, оценить в рублях снижение риска банкротства компании или ее поглощения?

Однако существуют проверенные временем способы оценки эффективности внедрения современных инструментов управления.

Рассмотрим возможные выгоды от постановки управленческого учета и бюджетного управления.

Если система управления позволит поддерживать на оптимальном уровне дебиторскую задолженность и товарно-материальные запасы, не исключено, что можно будет отказаться от кредитов. Одной из особенностей проектов по постановке системы управления финансами считается то, что еще до запуска системы в работу выявляются финансовые проблемы. Их оперативное устранение приводит к тому, что понесенные на проект затраты начинают окупаться еще до его завершения.

Одним из направлений совершенствования планирования является бюджетирование. Внедрение бюджетирования позволяет качественно изменить планирование и задействовать все резервы повышения эффективности деятельности организации. Под бюджетированием следует понимать:

1. Планирование деятельности организации с помощью бюджетов, т.е. утвержденных внутренних документов, которые в систематизированной форме характеризуют деятельность организации и ее структурных подразделений.

2. Технологию, направленную на повышение обоснованности принимаемых решений, связанных с реализацией управленческой функции. При этом обоснованность определяется финансовой целесообразностью того или иного управленческого воздействия. Очень важно понимать, что рассматриваемая технология должна представлять собой полную систему, управленческие воздействия которой реализуются с помощью функций планирования, учета, контроля и анализа.

В настоящее время интерес к системе бюджетирования у руководителей и собственников организаций достаточно высок. Это связано с необходимостью совершенствования систем планирования и управления ресурсами, оборотными средствами, запасами и повышением эффективности их использования, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком.

Бюджетирование, основываясь на разработке и составлении планов и бюджетов, является управленческой технологией, позволяющей эффективно управлять, распределять и контролировать финансовые процессы в деятельности организации.

Бюджетирование - более эффективный инструмент менеджмента, чем традиционная система внутреннего планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

- планирование сегодня - процесс трудоемкий; планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, часть которых непригодна для анализа;

- плановые данные значительно отличаются от фактических; процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;

- при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цена формируется без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

- отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

- не производится анализ безубыточности продаж;

- при планировании невозможно определить запас финансовой прочности;

- при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и оценку финансовой устойчивости организаций к изменяющимся условиям деятельности.

Необходимо также отметить роль бюджетирования в повышении эффективности управления не только экономикой организации, но и финансами. К основным преимуществам бюджетного планирования можно отнести:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета;

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет представлена большая самостоятельность в расхождении экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов организации, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.2. Методология бюджетного управления предприятием
Система бюджетирования является широко используемой в управлении инструментом, позволяющим аккумулировать необходимую для реализации разнообразных управленческих функций информацию. Их возникновение и использование обусловливается назревшими потребностями системы управления, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента.

Система бюджетирования развивается под влиянием новых идей менеджмента и модифицируется к возникающим информационным потребностям менеджмента. На характер использования возможностей такой системы накладывает отпечаток специфика функционирования и стиля управления предприятием. Поэтому при создании системы бюджетирования важно понимать ее роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Основной функцией системы бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к формированию на базе принятых учетных концепций основного бюджета, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы деятельности, координируются различные операции и осуществляется мониторинг. Вертикальная и горизонтальная детализация/интеграция бюджетов позволяет при этом получить информацию в разрезе направлений деятельности предприятия в сфере услуг, центров ответственности и других аналитических признаков, координировать действия структурных подразделений.

Реализация функции планирования позволяет также в соответствии с информационными потребностями руководства и ответственных специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей в рамках планируемой программы оказания услуг, провести предварительный финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так как они определяют конечный пункт бюджетирования.

Можно пойти по традиционному пути и в качестве основной цели выбрать повышение уровня прибыли и стабильности финансового положения, также важно достижение еще одной важной цели - ликвидность предприятия - для повышения общественного статуса предприятия и его инвестиционной привлекательности. Однако реальное множество целей разнообразнее. Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей с помощью бюджетов до каждого из руководителей доводятся сведения о роли его подразделения в планируемой производственной программе.

Вторая функция системы бюджетирования - формирование различных вариантов бюджета - тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей программы деятельности предприятия по оказанию услуг. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию деятельности предприятия.

Третья функция системы бюджетирования - мониторинг исполнения бюджетов и процессов, то есть хозяйственной деятельности, что позволяет выявлять отклонения фактической деятельности от запланированной, оценивать результат их влияния на целевые показатели.

Четвертая функция бюджетирования - анализ исполнения бюджета. Анализ исполнения бюджета может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом из них задач. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ реализации таких функций управления, как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого работника в осуществление программы, регулирование деятельности.

Две последние функции бюджетирования позволяют принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения, которые в зависимости от степени агрегирования информации и периодичности выполнения этих функций могут иметь характер оперативных, текущих или стратегических решений. Однако, для реализации оперативного управления в рамках системы бюджетирования важна соответствующая организация учета фактической деятельности. В частности, учет должен ориентироваться на выявление непосредственно в момент совершения хозяйственной операции величины отклонения, обусловленной только одним из возможных факторов (причин) совокупного отклонения, который определяется данной операцией. Для этого разрабатывается соответствующая схема учета нормативных затрат и отклонений фактических от нормативных затрат на счетах управленческого учета.

Глава II. Структура бюджетирования

2.1. Организация подготовки сводного бюджета

Система управленческого учета на каждом отдельном предприятии уникальна, так как она "привязана" к ее специфическим особенностям. В то же время существуют общие для всех рыночных субъектов вопросы методологии организации управленческого учета, одним из которых является постановка бюджетирования.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (сводный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов, описывающей в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов, процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов;

2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, производственный бюджет, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет закупок.

Система финансовых бюджетов состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса (бюджета по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

Бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период – принес прибыль или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет и т.д.

Схема № 1

Структура сводного бюджета предприятия1

Операционный бюджет



Инвестиционный бюджет

Бюджет движения денежных средств


Ф
Прогнозный бухгалтерский баланс

инансовый бюджет


Как видно из представленной схемы, бюджеты состоят из частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино информация по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие» места в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут подготавливаться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений фактических показателей от плановых. При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) единицах измерения. Они могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно подразделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании. Так, если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение является положительным. Если выпуск продукции ограничен жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение отрицательное.

Внешние и внутренние факторы функционирования компании могут меняться, поэтому в процессе бюджетирования эти изменения нужно оперативно отслеживать.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия, затем объединяются в сводный бюджет.

2.2. Операционный и финансовый бюджеты

В настоящее время в различных отраслях отечественной экономики, в том числе и в сфере услуг, активно внедряются системы бюджетного управления предприятиями. Это особенно актуально в связи с необходимостью ускоренного развития сферы услуг, которая напрямую влияет на повышение материального благополучия людей и улучшения качества их жизнедеятельности. Бюджетирование является, по существу, технологией комплексного финансового планирования и органически образует замкнутый цикл управления деятельностью предприятия, включающий последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов); учет; контроль (сопоставление прогноза с фактом и выявление отклонений); анализ (выявление причин отклонений от прогноза); регулирование (устранение отклонений и приведение показателей к целевым значениям). В основе бюджетного управления лежит составление системы операционного и финансового бюджетов (Таблица № 1).

Таблица № 1

Состав бюджетов предприятия


Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Бюджет продаж

Бюджет движения денежных средств

Производственный бюджет

Бюджет доходов и расходов

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет по балансовому листу

Бюджет прямых затрат на оплату труда




Бюджет общепроизводственных расходов




Бюджет закупок




Бюджет себестоимости продукции




Бюджет коммерческих расходов




Бюджет управленческих расходов





Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих финансовых бюджетов, т.е. финансового планирования. Реализация функции планирования позволяет в соответствии с информационными потребностями руководства и ответственных специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей в рамках планируемой программы оказания услуг, провести предварительный финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так как они определяют конечный этап бюджетирования. Традиционно в качестве основной цели целесообразно выбирать повышение уровня прибыли и стабильности финансового положения. Однако не менее важно стремиться к достижению еще одной цели - ликвидности предприятия - для повышения его общественного статуса и инвестиционной привлекательности.

Предлагаемый подход к составлению бюджетов во многом определяется идеологией раздельного планирования постоянных и переменных затрат, а также отдельного планирования управленческих и коммерческих расходов.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся производственный бюджет и бюджет себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей и т.д.)

Производственный бюджет определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Следующий этап подготовки операционного бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета общепроизводственных расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка бюджета доходов и расходов.

Финансовый бюджет включает в себя бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и прогнозируемый баланс. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации.

При создании бюджета движения денежных средств информация из бюджета доходов и расходов анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности и порядка работы с дебиторами. В данном бюджете должны быть учтены все источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Разработка прогнозируемого баланса предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств, производственном бюджете и т.д.

2.3. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем многие менеджеры не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы, а также отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки, с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто приводится комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три основных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. Таким образом, необходимым условием для корректного формирования основных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

- требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

- спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

- структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности.

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В технологиях бюджетного управления реализуется современный подход к управлению, сущность которого может быть сведена к постановке целей, планированию, контролю на основе разработанных планов, анализу результатов, выявлению причин отклонений и принятию решений, их устраняющих.

Глава III. Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия

3.1. Центры ответственности и их оценка исполнения бюджета

Для результативного функционирования бюджетной системы на предприятии необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей.

Подходы к формированию центров ответственности могут быть различны.

Центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения предприятия с тем, чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов.

Несомненно, выбор способа формирования центров ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, однако всегда необходимо учитывать ряд принципов:

- в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель. При этом ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- на центр ответственности желательно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально - психологические факторы.

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного бюджета предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета и анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия.

Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты.

б) Центр нормативных затрат — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.

г) Центр прибыли — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал. Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

3.2. Повышение результативности системы бюджетирования

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности.

Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования.

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Производится примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяется степень удовлетворенности внутренних пользователей и дается оценка результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования разрабатывается форма и содержание бюджетов, устанавливаются сроки и порядок осуществления контроля.

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более половины рабочего времени требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае в большей степени выполняется не аналитическая, а регистрационная функция. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач, т.е. делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений.

В процессе перераспределения задач бюджетирования важно найти "золотую середину" между максимальной приближенностью к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.

Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого разрабатываются мероприятия по повышению результативности ее функционирования, что позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Заключение

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде, снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку. Исходя из анализа вопроса бюджетирования, можно сделать следующие выводы:

1. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.

2. Сводный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

3. Сводный бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие сводного бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало.

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

5. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Система бюджетирования призвана обеспечивать оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса имеет возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. На рассмотрение можно внести следующие предложения:

- совершенствовать методологию бюджетирования, увязав систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;

- оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования;

- перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент;

- развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании.

В сложившихся условиях для российских компаний целесообразно создать надежную и гибкую систему управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющую оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

Список литературы

  1. Бурцев В. Информационная функция управленческого учета // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, № 41

  2. Бурцев В. Структура бюджетирования // "Аудит и налогообложение", 2005, № 9

  3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2007

  4. Владымцев Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2008, № 15

  5. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2007, № 21

  6. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. - 2002. - № 5.

  7. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. Дело, 2007.

  8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004

  9. Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2005, № 22

  10. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика, 2005

  11. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007

  12. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.

  13. Пашкова Л.В. Бюджетирование в системе управленческого учета малого предприятия // Современный бухучет. – 2007. - № 7

  14. Рутковская Е.В. Методология бюджетного управления предприятием в сфере услуг // Налоги. М., 2008

  15. Рутковская Е.В. Методология бюджетного управления предприятием в сфере услуг // "Налоги" (журнал), 2008, спецвыпуск

  16. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005

  17. Хоружий Л.И.Управленческий учет затрат // "Аудиторские ведомости", 2007, № 4

  18. Черногорский С.А. Анализ бухгалтерской отчетности и принятие управленческих решений / Черногорский С.А., Ли Вэй. - СПб.: "Издательский дом Герда", 2007

  19. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2005.



1 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2007



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации