Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко В.І. Менеджмент - файл n13.doc

приобрести
Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко В.І. Менеджмент
скачать (608.5 kb.)
Доступные файлы (25):
n1.doc27kb.25.04.2002 19:43скачать
n2.doc53kb.10.05.2002 07:49скачать
n3.doc24kb.04.05.2002 22:44скачать
n4.doc29kb.15.05.2002 19:04скачать
n5.doc79kb.07.04.2002 13:25скачать
n6.doc214kb.11.05.2002 03:54скачать
n7.doc93kb.04.05.2002 22:14скачать
n8.doc60kb.04.05.2002 22:15скачать
n9.doc71kb.04.05.2002 22:16скачать
n10.doc54kb.04.05.2002 22:18скачать
n11.doc76kb.25.04.2002 20:07скачать
n12.doc100kb.04.05.2002 22:20скачать
n13.doc76kb.01.05.2002 15:50скачать
n14.doc94kb.01.05.2002 16:42скачать
n15.doc85kb.02.05.2002 02:53скачать
n16.doc144kb.02.05.2002 15:51скачать
n17.doc77kb.04.05.2002 22:25скачать
n18.doc66kb.02.05.2002 16:31скачать
n19.doc62kb.02.05.2002 17:52скачать
n20.doc62kb.02.05.2002 18:04скачать
n21.doc129kb.11.05.2002 04:13скачать
n22.doc71kb.03.05.2002 20:24скачать
n23.doc66kb.03.05.2002 01:25скачать
n24.doc106kb.11.05.2002 04:18скачать
n25.doc56kb.04.05.2002 22:09скачать

n13.doc

9. ПЛАНУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ
9.1. Система планів в організації
Упровадження, перетворення стратегії в реальні справи є заключним етапом стратегічного менеджменту. Це найбільш складний і відповідальний етап по адекватному перетворенню сформульованої стратегії в практичні дії. На цьому етапі відчувається потреба в динамічних підходах до виконання стратегії, далекоглядності, інтуїції й участі всіх працівників організації. Стратегія стає частиною повсякденної роботи на всіх управлінських рівнях.

Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути упевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати їм.

Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікованості продукції, утвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв тощо. На рис. 9.1 представлена концептуальна схема системи планів, що повинна розробляти організація в умовах ринкової економіки

Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відбиває відомий висновок теорії управління ..”закон необхідної розмаїтості”. Відповідно до якого складна система вимагає складного керуючого механізму.

Як видно зі схеми на рис. 9.1 у сучасній організації повинні розроблятися чотири групи взаємозалежних планів.

1
. Основні напрямки діяльності. Цей план ще не називають стратегічним. Він є вершиною системи планів тому, що характеризує основне призначення організації, її цілі і стратегії. Цей план служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасно він служить і обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків діяльності (продуктів і послуг) і ринків.

  1. План розвитку організації. Він визначає заходи, що необхідні для створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляхи виходу на нові позиції, що визначені в основних напрямках діяльності.

План розвитку дає відповідь на питання: Які умови на товари і послуги організації очікуються? Які умови і клімат необхідно створити усередині організацій, щоб полегшити створення нових видів продукції і виявлення нових ринків збуту? Які наявні ресурси для створення нових видів продукції і послуг?

План розвитку служить орієнтиром для розробки плану диверсифікованості, що характеризує створення нових видів продукції, послуг і ринків, покликаних доповнити чи замінити продукцію що випускається; ліквідаційного плану, що показує від яких елементів організація повинна звільниться ( від продуктів, послуг чи структурних підрозділів ); плану НДР, у якому відбиті заходи щодо розробки нових товарів і технологічних процесів з урахуванням існуючого попиту або нових ринків на продукцію , що випускається.

3.Тактичні плани. Ці плани називають ”планами поточної діяльності” чи “планами прибутку”.

Тактичні плани служать основним інструментом реалізації стратегічних планів і розробляються в повній відповідності з ними. При розробці тактичних планів реалізується принцип: " той хто повинний виконувати плани, той їх і розробляє". Іншими словами, якщо стратегічні плани і рішення по них приймає вище керівництво організації, то тактичні плани розробляються на рівні керівників середньої ланки. Ці плани розраховані на більш короткий період часу, чим стратегічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидко і можливо швидке вживання заходів при виявленні відхилень.

4. Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексом програм і планів - проектів. Це можуть бути програми розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової управлінської інформаційної системи; перебудови організаційної структури фірми тощо. Програми у свою чергу підкріплюються конкретними проектами. Кожен проект унікальний у тім змісті, що має визначену вартість, графік реалізації і технічно-економічні параметри.

Методологічною особливістю формування системи планових документів у стратегічному плануванні є необхідність механізму адаптації планів організації до мінливого зовнішні нього оточення. Адаптивний характер планів припускає, що вони повинні бути досить гнучкими, легко пристосовуватися до несподіваних змін зовнішнього оточення. Отже, щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, усі види планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом – ситуаційного планування.

Система планів, програм і проектів крім виконання основної функції управління є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних тактичних ресурсів. Фактично попереднім показником якості плану чи програми служить бажання керівництва виділити ресурси на їхню реалізацію. Плани допомагають розподіляти ресурси по напрямках, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягнення поставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретно ресурси й у якій кількості вимагаються?

Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації обраною організацією стратегії і координації наступних дій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупнені методи, які засновані на нормативах, бюджетах. Але найбільше широко розповсюдженим методом формального планування, що використовується для забезпечення погодженості між різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.

Перевага бюджетів полягає в тім, що вони не тільки відповідають на запитання, скільки і які ресурси потрібно, але і показують джерела їхнього поповнення. Істотною рисою бюджету є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільше часто бюджети розробляються й оцінюються у вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові, трудові і натуральні. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити, порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.

Адаптивний характер стратегічних планів припускає періодичне коректування бюджетів відповідно до зміни цілей і стратегій організації і її підрозділів. Тому дуже важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Ця задача може вирішуватися вже названими методами. Зручним інструментом виконання даної роботи служить відомий метод перерозподілу ресурсів за допомогою мережного графа. Поряд з гарною і наочною структуризацією комплексу виконуваних робіт, їх взаємозв’язком і взаємозумовленістю, з'являється можливість використання для перерозподілу ресурсів сучасної обчислювальної техніки.

Планування стратегії – вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічного планування здійснюють люди, то, як відзначалося вище, цей процес формалізований і їм потрібно керувати. Управління реалізацією стратегії повинне здійснюватися і через стимулювання керівників і працівників усіх рівнів. Особливо тут слід зазначити необхідність створення і постійної підтримки належного організаційно - психологічного клімату, прищепити співробітникам думку, що постійні зміни - природний стан розвитку організації і до цих змін потрібно бути постійно готовими.

9.2 Інструменти реалізації стратегії


Реалізація стратегії вимагає застосування різних інструментів, змін в окремих частинах організації, стилях керівництва, інформаційних і контрольних системах і людських ресурсах ( рис 9.2.).

С

тратегічні зміни, якщо вони проводяться правильно, носять системний характер, відбуваються у всіх сферах діяльності організації і насамперед у її організаційній структурі. Для цілей посилення функції стратегічного управління використовують групу нововведень, програмно - цільовий підхід, матричні структури концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП), що дозволяє реалізувати принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації її впровадження, забезпечення гнучкості й адаптивності управління. Структура також визначає ступінь децентралізації управління організацією, процедури розробки робочих завдань і застосування технології(більш докладно дану проблему буде розглянуто в главі 12).

Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення впровадження стратегії. Керівництво містить у собі переконання, мотивацію, зміни корпоративних цінностей і культури. Вважається що організаційна культура включає наступні складові:

Організаційна культура формується відповідно до проблем, що стоять перед організацією – інтеграція внутрішніх ресурсів і взаємодії з зовнішнім середовищем.

Великий вплив оказує стиль реалізації стратегії і проведення змін. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки у специфічних ситуаціях. Дуже успішним є партисипативний стиль, при якому до рішення питань залучаються багато членів організації. Отже керівник може використовувати будь-як стилі керівництва:

Крім стратегічних змін у самій організації, важливою задачею для керівництва є формування і мобілізація ресурсів, людського потенціалу для здійснення стратегії, встановлення орієнтирів використання коштів і визначення пріоритетів у їхньому розподілі. Дані пріоритету встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Виконання стратегії – сама складна стадія в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Від керівника(лідера) потрібно ясне бачення того, куди йде організація, уміння вести її в потрібному напрямку; мобілізувати і розподілити ресурси; взаємодіяти з членами організації, що дозволяє ще раз підкреслити, що реалізація стратегії - це творчий процес і ключова роль у ньому належить вищому керівництву.

До інформаційних і контрольних систем відносяться система оплати праці, заохочень, розподіл ресурсів, а також правила політики процедури компанії. Зміна цих систем є могутнім інструментом упровадження стратегії. Співробітники організації повинні заохочуватися до реалізації нової стратеги і до високих результатів діяльності.

Людські ресурси організації – це її працівники. Діяльність організації по найманню, добору, розміщенню, переводу, підвищенню в посаді, звільненню повинна бути скоординована з загальною стратегією. Програма навчання працівників - спрямована на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії, на вироблення необхідних навичок і стереотипів поводження.

Реалізація стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегія не принесе очікуваного результату. Однак проведення стратегічних змін найчастіше зустрічає опір з боку персоналу організації, оскільки люди бояться, що зміни торкнуться їхнього положення, роботи і тобто сформованого статус-кво. Відношення до змін може бути представлено комбінацією двох факторів: прийняття чи неприйняття змін; відкритої чи схованої демонстрація до змін (рис.9.3)








Відношення до змін







Приймається

Не приймається

Проявлення відношення до змін

Відк-рите


"Прибічник"



«Противник»


Скрите


"Пасивний

прибічник"



«Опарний

елемент»











Рис. 9.3. Матриця "зміна – опір"




Керівництво організації повинне з'ясувати який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто займе відповідну позицію стосовно нововведень. Для опору варто провести об'єднання людей у творчі групи, залучити до вироблення програм проведення змін широке коло співробітників, провести роз'яснювальну роботу.

Контрольні питання


  1. Назвіть основні групи планів, що розробляються в організації і їхній зміст.

  2. Які вимоги пред'являють до структури управління організацією.

  3. Дайте характеристику планом розвитку організації.

  4. Чому тактичні плани називають «планами поточної діяльності».

  5. Назвіть основні інструменти реалізації стратегії.

  6. По яких напрямках здійснюється оцінка обраної стратегії.

  7. Дайте визначення організаційної культури і її основним складовим.

  8. Які стилі керівництва найбільш ефективні на стадії виконання стратегії. Чому?





9. ПЛАНУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации