Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Участники выполнили игровое упражнение, наблюдения, сформулировали обобщения. Казалось бы, всё. Но недостает выводов, направленных на практику работы. А ведь ради нее и проводится тренинг. Кто сделает прикладные выводы? Разумеется, их может сформулировать ведущий. Но разве сами участники не знают свою рабочую обстановку лучше ведущего и не в состоянии сами сделать выводы для практики? Поэтому тренеру есть смысл задать вопрос типа «Какие выводы из этого упражнения мы можем применить в своей работе?» Неудивительно, если первыми на этот вопрос откликнутся именно «прагматики». Опыт показывает, что среди участников корпоративного тренинга их присутствие очень заметно.
Самопроверка для организаторов и ведущих тренингов
Чтобы определить стиль научения того или иного участника, можно положиться на собственную наблюдательность. Другой способ — воспользоваться специально разработанным стандартизованным тестом-опросником (Learning Styles Questionnaire). Независимо от того, есть ли у нас детальное знание о каждом конкретном участнике, мы можем сразу сказать: в большой аудитории будут представлены все стили. Значит, рассчитывать надо не на один из них, а на все одновременно, что усложняет задачу и одновременно делает ее более интересной. Мы можем проверить, насколько подготовка и проведение тренинга охватывают все стили научения54 (табл. 10). Для этого ответим на несколько вопросов.
Таблица 10. Учет основных стилей научения





А

Н

Т

П

Созданы ли условия, благоприятные для представителей каждого стиля? (если нет, что нужно сделать, чтобы их создать?)

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

Что наиболее привлекательно для представителя каждого стиля в данной учебной обстановке?

(если такого нет, что нужно добавить?)

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

Перемежаются ли виды учебной работы так, чтобы каждый мог работать «в своем стиле» с минимальными перерывами?

(если нет, что нужно изменить?)

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

Помогаем ли мы развивать гибкость в использовании стилей?

(если нет, что нужно для этого сделать?)

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет

 да

 нет


Стили научения в работе менеджера
Заполняя эту таблицу, мы работаем на повышение результативности тренинга. Возможен и следующий шаг. Вспомним, что стили научения применимы в работе с сотрудниками, в общении с руководством, коллегами, клиентами и партнерами. Проверим наше общение с ними, как если бы они были нашими участниками-учениками.

Даем ли мы возможность «активистам» сразу же высказаться, обсудить задание, поставить вопросы, привлекаем ли их в качестве координаторов, даем ли возможность проявить инициативу или требуем неукоснительного выполнения без проб и ошибок по принципу «шаг влево, шаг вправо считается побег...»? Даем ли мы возможность «наблюдателям» подумать над способом выполнения заданий, проанализировать варианты действий или отдаем распоряжения по принципу «отставить разговоры...»? Даем ли мы возможность «теоретикам» понять, почему и зачем нужно это задание, как оно укладывается в общее направление работы или ставим задание по принципу «начальству виднее...»? Даем ли мы возможность «прагматикам» понять, какими будут практические следствия заданий с «отдаленными последствиями», или руководим по принципу «каждый вскапывает свою грядку...»?

Учет стилей помогает сделать управленческие действия более эффективными, повышает профессиональный потенциал менеджера. Поэтому знания о стилях научения необходимо использовать не только как часть профессионального преподавательского багажа, но и как полезную составляющую менеджерской подготовки.
ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ
Это особая разновидность тренинга. Такое обучение адресовано не только профессионалам-преподавателям, его потребителями часто становятся специалисты, которые регулярно выступают в качестве лекторов, ведущих, тренеров, обучая собственных сотрудников или клиентов. Как ясно из названия, предметом тренинга для тренеров становится проведение обучения — мы имеем дело с «обучением в квадрате». Как правило, тренинг тренеров охватывает проведение занятия от начала до конца. Приведем типичную программу под условным названием «Проведение эффективного тренинга». Программа включает такие вопросы:

Если вы сталкиваетесь с перечнем вопросов такого рода в тематике тренинга, то скорее всего вас ожидает, возможно, живая и увлекательная, но заведомо неполная картина обучения. В ней недостает... того, ради чего проводится тренинг, — его результатов для организации и оценки ее потребностей в обучении сотрудников.

Развернутый тренинг для тренеров будет охватывать полный цикл тренинговых услуг — от анализа тренинговых потребностей до оценки результатов тренинга. В число основных блоков содержания войдут:

  1. анализ потребностей в тренинге;

  2. разработка (дизайн) программы обучения;

  3. подготовка учебных материалов;

  4. проведение обучения;

  5. оценка результатов тренинга.

Дополнительными разделами программы (их высоко оценят сотрудники внутренних тренинговых центров организаций) будут:

Ведущими тренинга для тренеров смогут выступать тренеры-консультанты, т.е. те, кто проводят полный цикл тренинговых услуг. Ведущие не только должны хорошо знать материал, но и демонстрировать широкий диапазон тренерских навыков и качеств: моделировать взаимодействие с группой, проявлять гибкость и спонтанность, а также ценнейшее качество профессионала — рефлексивность, т.е. способность видеть и осознавать, что происходит, какой способ действий и почему выбран в данном случае, какие рабочие задачи этот выбор позволяет решить.
ФАСИЛИТАЦИЯ
Дай человеку рыбу, и он будет сытым один день.

Научи человека ловить рыбу, и он будет сытым всю жизнь.
Восточная мудрость
Мы проводим специальное заседание совета

директоров, нужны два опытных фасилитатора...
Из диалога с президентом компании
Прежде чем проводить тренинг, организаторы хотят удостовериться в компетентности тренера. Первое, что приходит в голову, — проверить опыт и знания. Но должен ли тренер быть всезнающим, т.е. знающим все ответы на все вопросы? Представим на минуту, что это так. Представим даже, что такому эксперту-гению зачем-то нужна эта аудитория. Но всегда ли он будет в ней уместен? А что, если мерки старого опыта собьют присутствующих с собственного, еще не совсем ясного пути? У тренера должен быть опыт в бизнесе, но у него особая задача: помогать участникам осваивать инструменты поиска и с их помощью находить новые ответы, в том числе и такие, Которые еще несколько часов назад были неочевидны или неизвестны никому из присутствующих в аудитории, включая самого тренера.
Пример. Работа с клиентом

В ходе тренинга для менеджеров телекоммуникационной компании R по основам работы с клиентами ведущие поставили вопрос: «Поставьте себя на место клиента, который пришел в вашу компанию. Что привлечет вас в компании R? Что оттолкнет вас от компании?» Участники дали большой перечень ответов:

Привлечет

Оттолкнет


Основываясь на полученных ответах, тренеры провели обсуждение мер, которые помогли бы улучшить образ компании в глазах клиентов. Выработанный список мер стал одним из важных деловых результатов тренинга.

Фасилитация: помощь кому и в чем?
Слово «фасилитация» — от facilitate — помогать. Так обозначают особую позицию, которую занимает ведущий, отказывающийся от роли эксперта в пользу роли помощника, сопровождающего собственный поиск участников.

В практике обучения сотрудников фирм и организаций нередко встречаются случаи, когда ни ведущие, ни руководство не могут напрямую «научить» участников тому, как нужно действовать, чтобы повысить результативность. И дело не в нехватке опыта или знаний, а в том, что новые способы действий еще не существуют в готовом виде. В таких случаях ведущие на какое-то время выходят из роли «носителей знания» и ставят на эту роль самих участников. Задача ведущих состоит в том, чтобы поддержать («фасилитировать») процесс выработки нового опыта.

Опыт участников всегда несет зерна нового. Задача фасилитатора — помочь им прорасти. Важнейший результат тренинга — вооружение участников инструментами для успешной профессиональной работы. Результаты обучения будут устойчивы тогда, когда участник знает, как создавать их самому. Тренер-фасилитатор способен указать направление и способ действий. Работая в этой позиции, необязательно знать конкретные рецепты («правильные ответы»), но необходимо знать, как их искать.

Если бы все задачи корпоративного тренинга сводились только к сообщению знаний и отработке навыков, обстановка в аудиториях стала бы напоминать сцены из советских фильмов 50-х годов о начальной школе.
Пример. «Правильные ответы» или побуждение к поиску?

Швейцарский психолог Жан Пиаже заметил, что, обучая ребенка «правильным ответам», мы ограничиваем его возможности самому искать и находить «правильные ответы». Его ответы могут совпадать с известными нам, но могут и отличаться от них. Подвести ученика к «нужным выводам» издавна считалось проявлением педагогического искусства. Но разве «незапланированные», непредусмотренные нами идеи не могут нести зерна ценного нового знания и опыта? Эти представления справедливы и для обучения взрослых.
В самом общем виде задача фасилитатора — направлять процесс обмена информацией. В этом основное различие с позицией эксперта, задача которого самому предоставлять информацию, выстраивать и направлять решения. Образно говоря, задача эксперта — прокладывать маршрут, указывать путь; задача фасилитатора — помогать движению.
Возможности фасилитации

Пример. Прогноз профессиональных изменений

В начале тренинга, посвященного развитию управления в организации, тренер-консультант попросил каждого участника продумать следующие стороны своей профессиональной деятельности:

Затем участники заполнили таблицу, в которой отметили степень подверженности своей профессиональной деятельности устареванию по позициям: личная квалификация, текущие задачи, функция (должностные обязанности), организация, отрасль55. В результате упражнения сотрудники обнаружили, что их специальность, текущая работа, функция (а иногда и отдел!) могут «испариться». Такие результаты оказались поразительными, даже шокирующими.
Ответы, полученные после постановки фасилитаторских вопросов, по сути являются систематизацией профессионального и жизненного опыта участников. Итогом такого рода фасилитации может стать развернутая картина — так было и в описанном выше примере.
Фасилитаторская и экспертная позиции
Чтобы проиллюстрировать работу в фасилитаторской позиции, мы провели небольшой эксперимент.
Пример. Извлечение знаний из ... участников

В ходе нескольких тренингов по методам работы со взрослой аудиторией ведущий разбивал участников на две подгруппы. Одна подгруппа получали задание составить перечень достоинств, другая — перечень недостатков экспертной позиции тренера. Затем такое же задание было дано для фасилитаторской позиции. В результате получились следующие перечни.
Экспертная позиция


Достоинства

Недостатки

Теоретическая стройность

Четкая структура, логика

Отшлифованность методики

Четкость временных рамок

Готовые решения, выводы

Охват большой аудитории

Пассивность участников

Не используется их опыт

Однообразие методики

Утомляемость участников

Навязывание мнения

Отсутствие индивидуализации

Фасилитаторская позиция


Обращение к личному опыту

участников

Активность участников

Сочетание теории и практики

Взаимообогащение опыта

участников

Возможность использовать

новый опыт

Легкость восприятия, усвоения

Творчество участников

Возможность достройки

личности участников

Многообразие точек зрения

Взаимопонимание участников

Шлифовка мастерства ведущего

Низкая возможность вносить

готовую структуру в опыт

Сужено изложение теории

Сложно соблюсти временные

рамки

Большие затраты труда тренера

при подготовке

Сложность точного планиро-

вания

Высокие энергозатраты ведущего и т.д.


Итак, фасилитаторская позиция дает возможность привлечь и обобщить опыт участников, при этом ведущему необязательно быть специалистом по данному предмету (более того, собственное мнение может даже помешать нейтральности!). Значит ли это, что, обладая навыками фасилитации, тренер может вести занятие по любой теме, даже такой, в которой он совершенно некомпетентен? Действительно, представим себе тренера, который в начале занятия по теме XYZ сообщает участникам, что в работе с XYZ есть два подхода А и В. Затем участникам предлагается задание: составить перечень достоинств и недостатков этих подходов. На первый взгляд легко, не правда ли?

Вся тонкость в том, что кроме фасилитации ведущий использует и экспертную позицию, предлагает модели (перечень подходов из их числа), обладает компетентностью, необходимой для их обсуждения.

Позиция тренера связана и с выбором методов обучения (см. рис. 30).

В позиции фасилитатора тренер привлекает собственный опыт участников и использует такие методы, которые основаны на работе с непосредственным опытом, — анализ конкретных случаев, ролевые игры, видеообратную связь, практические задания и т.д. В позиции эксперта тренер передает участникам обобщенный профессиональный опыт, который они должны усвоить. В этом случае выбор обычно делается в пользу таких методов, как лекция (рассказ, изложение), демонстрации, информационный видеопросмотр, анализ конкретных случаев (тренер как эксперт-комментатор) и т.д.
Менеджер в роли фасилитатора
До сих пор речь шла о фасилитации применительно к учебной обстановке. Теперь обратимся к рабочей реальности. Возникают ли в ней ситуации, когда руководитель, понимая цель и задачи, не знает, какой способ действий нужно избрать? Читатели, для которых ответ на этот вопрос однозначно отрицателен, могут дальше не читать. Остальным предлагаем следующий пример.
Пример. Наш ответ кризису

Столкнувшись с неожиданными изменениями рынка, руководство решило привлечь менеджеров к решению проблем компании. «Как действовать в условиях кризиса?» — так сформулировала директор фирмы тему рабочего совещания. В кратком вступительном слове она обрисовала финансовое положение компании, ее «запас прочности» и проблемные участки. Затем она обратилась к менеджерам с рядом вопросов.

Вначале в комнате воцарилась тишина. Менеджеры не привыкли видеть своего директора в качестве человека, предлагающего вопросы, а не ответы. Однако директор явно ожидала высказываний. Она попросила всех в течение одной-двух минут записать варианты ответов. Видя некоторое замешательство, она предложила менеджерам пересесть и расположиться полукругом, в центре которого поставила планшет. Один из менеджеров взял на себя роль протоколиста, и обсуждение началось. Несмотря на простоту вопросов, ответы на них оказались полезными. Менеджеры предложили несколько направлений сокращения расходов, схему перераспределения фонда зарплаты, которая позволила бы сохранить сотрудников, наметили область, нуждающуся в маркетинговой проработке. В ходе обсуждения директор задавала вопросы, уточняла высказывания, удерживала обсуждение в намеченных рамках, подводила промежуточные итоги. Через полтора часа она поблагодарила менеджеров за проведенное обсуждение. Результаты были налицо: по стенам комнаты были расклеены исписанные листы. В течение недели предложения менеджеров были включены в план действий компании.
Фасилитаторская позиция помогает менеджеру в тех случаях, когда необходимо привлечь знания и опыт подчиненных для решения новых, нестандартных задач. В динамичных условиях (и в динамичных организациях) такое случается нередко. Назовем навыки, необходимые для фасилитации.
Работа в позиции фасилитатора
Работая в фасилитаторской позиции, ведущий готов включиться в обсуждение практически любого вопроса, который может возникнуть в данной аудитории. Для такой готовности нужна решительность, иначе в обстановке бурной дискуссии ведущий рискует потеряться.
Пример. «Я совсем не владею содержанием...»

На тренинге присутствует помощник-стажер. В ходе работы ведущий разделил участников на малые группы и, чтобы отследить взаимодействие, попросил стажера подойти к одной из групп. Стажер начал отказываться: «Но ведь я совсем не владею содержанием их дискуссии!» Ведущему пришлось специально напоминать, что для фасилитации не обязательно самому глубоко владеть содержанием.
Компетентность и некомпетентность: два барьера
В профессиональных сообществах компетентность всегда культивировалась как одна из ведущих ценностей. С приверженностью этой ценности связаны два распространенных психологических барьера, встающих перед фасилитатором. Чтобы вести обсуждение, содержанием которого не владеешь, предстоит преодолеть психологический барьер некомпетентности. Второй барьер — прямая противоположность первого — барьер компетентности. Как ни странно это может показаться, собственнная компетентность, решительность и уверенность в своих знаниях и опыте могут сыграть с ведущим-фасилитатором недобрую шутку: сам того не замечая, ведущий «соскальзывает» в привычную позицию эксперта, оспаривая или заглушая идеи участников.

Итак, фасилитатор должен уметь:


Перечень можно было бы продолжить, мы назвали лишь основное. Видно, что фасилитаторские навыки не являются исключительным достоянием тренеров, в частности, они профессионально необходимы любому менеджеру. Развивая их, менеджер сможет полнее использовать потенциал своих сотрудников, а значит, заметно расширить свои управленческие возможности. Не случайно эти навыки становятся составной частью тренинговых курсов для менеджеров.

ФОКУС-ГРУППЫ
Пример. «Тогда проведите фокус-группы...»

Менеджер отдела по работе с персоналом крупной компании с численностью штата более 600 человек попросила совета у тренера-консультанта. «У меня проблема», — сказала она. Проблема была в следующем. Президент компании дал указание отделу по работе с персоналом разработать тренинговую программу, охватывающую всю организацию. Программа должна была учесть перспективные цели компании на ближайшие два года, подготовить сотрудников к работе в неблагоприятных условиях спада на российском рынке. Применять стандартные зарубежные аналоги тренинговых программ было невозможно. Сотрудники отдела персонала составили пробный вариант программы. «Я не могу идти к президенту с этой программой, — говорила менеджер, — у меня нет уверенности. Обсуждать ее с менеджерами отделов я уже пыталась, но одни говорят, что мне самой должно быть виднее, другие просят представить подробное содержание всех учебных тем, а их еще нет и на этом этапе не может быть. Третьи говорят, что еще подумают... Я пробуксовываю!» По предложению консультанта втечение недели в компании были проведены несколько фокус-групп, в состав одной из них вошел и сам президент. Еще через неделю доработанная тренинговая программа лежала на столе президента. Программа была одобрена, ее проведение стало заметной вехой в жизни компании.
Метод фокус-групп разрабатывался в социологии начиная с 40-х годов, но широкое обращение к нему началось только в 80-е годы. Возможно, его недолгая история — одна из причин, по которым в практике корпоративного тренинга проведение фокус-групп встречается не слишком часто. Между тем это эффективный метод сбора информации, применение которого при подготовке тренинга может дать особо значимые результаты. Перечислим некоторые из них:

Проведение фокус-групп ставит ведущих в особенно напряженные условия. За 1 — 1,5 ч нужно не только получить максимум информации, но и конструктивно пройти через эффекты групповой динамики, такие, как скованность, агрессия, спад энергии (необходимость разогрева) и др.

Метод фокус-групп в маркетинге предполагает сбор информации. При подготовке тренинга проведение фокус-групп может решить задачи иного рода:

Если руководство компании, организаторы тренинга, ведущий поставят перед собой задачи не только сбора информации, но и конструктивного взаимодействия с заинтересованными сторонами, отдача от проведения фокус-групп станет существенно выше.
ЦЕЛИ ТРЕНИНГА
Описание целей тренинга ориентирует заказчика на то, каких результатов можно (и должно!) ожидать от тренинга, а исполнителя — на то, к каким результатам стремиться.
Корпоративные цели тренинга
Что получит организация в результате проведения тренинга? Иначе говоря, зачем устраивать тренинг?
Пример. Цель обучения в системе магазинов

Приведем пример формулировки цели тренинга для менеджеров системы магазинов XYZ.

Исходные данные. Сеть магазинов XYZ заинтересована в усовершенствовании работы, обучении в соответствии с международными стандартами в области продаж и коммерческого планирования и в особенности — в развитии менеджмента.

Основная цель. Вооружить директоров магазинов и контролеров полным набором приемов менеджмента и обеспечить обучение служащих специальным навыкам в области продаж и планирования коммерческой деятельности, что позволит каждой группе сотрудников лучше справляться с быстро меняющимися условиями в сфере розничных продаж. Это поможет компании успешно решать задачи по увеличению объемов продаж и удовлетворению запросов покупателей.
Постановка корпоративной цели ясно описывает, каких деловых результатов ждет от тренинга организация-заказчик, ради чего заказывается проведение тренинга. Однако эту цель еще нужно перевести на язык тренинговых целей; иначе говоря, ответить на вопрос: чему нужно научить сотрудников компании, чтобы осуществить корпоративный заказ на тренинг?

Какие учебные результаты даст тренинг? Как можно судить об успешности обучения? Грамотная постановка учебных целей тренинга позволяет ответить на эти вопросы. Итак, вопросов два: каков результат? как о нем судить?
Учебные цели
Ускользающее главное, или Как не не нужно описывать учебные цели
В практике создания учебных курсов давно замечено: ведущие-преподаватели склонны описывать цели обучения через содержание знаний и умений. Например: «Цель занятия — изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и методы, используемые при его составлении». Можно ли при таком способе постановки цели судить о том, достигнута ли она? Иначе говоря, является ли такой способ постановки целей инструментальным? Очевидно, нет.

Не лучше обстоит дело и с другим способом описания целей — через деятельность ведущего-тренера. Например: «Цель занятия — ознакомить с понятием бизнес-плана, его структурой, дать представление об источниках и методах, используемых при его составлении, применить их на практике». Постановка цели «от ведущего» сосредоточена на его собственной работе. На первый взгляд это создает впечатление, что цель ясна и понятна. Однако остается неясным, как проверять и оценивать результаты обучения, данный способ постановки цели не предполагает описания результатов.

Еще один распространенный способ описания целей — через учебную работу участников. Например: «Участники усвоят понятие бизнес-плана, проанализируют источники и методы, используемые при его составлении, применят их на практическом примере и т.д.» На первый взгляд такая формулировка учебной цели вносит определенность в планирование и проведение обучения. Однако и здесь из поля зрения выпадает главное — ожидаемый результат обучения.
Эталонные учебные результаты: способ описания
Эталонное описание
Такое описание обычно применяется в техническом тренинге, т.е. той области подготовки сотрудников, где имеется детальное и исчерпывающее, стандартизованное представление о необходимых результатах подготовки. Одно не исключено — обучаемый не в состоянии продемонстрировать ожидаемый результат из-за нехватки времени, данных, т.е. внешних условий. Отсюда — минимальный набор требований к точному описанию учебной цели56:

  1. характеристика внешних условий;

  2. ожидаемые учебные результаты (или «наблюдаемые действия» обучаемого);

  3. их эталонные признаки (критерии).


Примеры. Эталонное описание целей

Приведем несколько примеров из практики профессионального обучения.

1.Условие: модель устройства системы л/, стандартный набор инструментов, набор запчастей, наличие одной из типичных неполадок. Ожидаемый результат: привести устройство в рабочее состояние. Критерий: устройство приводится в рабочее состояние в соответствии с описанием функционирования. Отсутствуют внешние или внутренние повреждения. Число избыточных запчастей, использованных при наладке, не превышает единицы. Отсутствуют претензии пользователя.

2. Работая с пациентом любой весовой категории (условие), начать внутривенное вливание (ожидаемый результат) после не более чем двух пробных пункций иглой (критерий).
Уровни учебных результатов и глаголы для их описания
В практике профессиональной подготовки и повышения квалификации получил распространение следующий перечень уровней учебных результатов и соответственно целей обучения:


Принцип SMART
В международной практике корпоративного тренинга принят принцип описания целей тренинга, получивший название принципа SMART, — от первых букв английских слов:

Specific — конкретные,

Measurableизмеримые,

Achievableдостижимые,

Realisticреалистичные,

Time-boundс указанием срока.
Пример. Развернутое описание учебной цели

После изучения данного модуля участники смогут:


Главное —результат, или Как нужно описывать учебные цели
Итак, чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации