Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Пример. Ориентация на клиента

Например, приоритет отношений и навыков в тренинге «Ориентация на клиента» объясняется тем, что ориентация на клиента — это философия бизнеса, примета работы тех организаций, которые строят свою маркетинговую стратегию на принципе удовлетворения потребностей клиентов. В практике повседневной работы этот принцип воплощается в отношении к клиенту — потребителю услуг и лишь во вторую очередь — в соблюдении правил и процедур, в выполнении ориентированных на клиента действий. Знания играют обслуживающую, поддерживающую роль. Соответственно в тренингах для сотрудников, только недавно приобщившихся к философии работы компании, приоритеты будут расставлены так: отношения, навыки, знания. Такая работа потребует больших затрат времени.

Ограниченность времени может стать (и нередко становится) определяющим фактором в выборе продолжительности тренинга. Что делать, если у организации есть возможность оторвать сотрудников от работы только на один день? В таком случае нужно решить, ради каких целей следует провести этот короткий тренинг, какие цели должны быть обязательно достигнуты, от каких на этот раз можно отказаться. Разумеется, можно в тренинге с названием «Техника бизнес-презентации» сделать акцент не на навыки, а на сообщение знаний о бизнес-презентации и провести его за полдня. Только зачем такой тренинг нужен?

РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Где искать резервы повышения производительности труда? Отмечая ее недостаточный уровень даже на лучших предприятиях страны, специалисты по управлению — аналитики и практики единодушно выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий:

1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры;

2) недостаток управленческой культуры, т.е. навыков организации труда, отсутствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров48.

Первый источник связан с макроэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не изменить, зато работать со вторым в силах самой организации. Значит, задача ясна: повышать культуру управления, развивать навыки менеджеров. Однако не все так просто.
Первый шаг: помочь понять, в чем некомпетентен
Директор крупной компьютерной фирмы говорит: «Все наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много читают. Но это не значит, что они готовы к позиции менеджера. Есть разрыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту не готовы».

Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHL в СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров-«теоретиков», которых в ходе собеседования нелегко отличить от «практиков»: «Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой-то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут подкреплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он способен проявить эти знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории»49.

А вот как формулирует запрос к обучению менеджеров компьютерной фирмы директор по персоналу: «Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблематизировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают. Ведь их основная проблема в том, что они не понимают, не видят своей собственной проблемы. Они классные специалисты, и мышление у них чисто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее решать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей, т.е. они не понимают, что они в позиции организатора работы. С самого начала тренинга нужно что-то предпринять, что помогло бы им понять, что у них есть проблема».
Обычные сложности с обучением менеджеров
Обычно менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:


Как готовить компетентного руководителя?
Пример. Дилемма руководителя, или Как повышать квалификацию?

В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами...»
В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике.
Пример. Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.
Итак, в обоих случаях (ив большинстве других аналогичных случаев) в позиции менеджера окажется технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Кстати, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет значительные психофизиологические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.
Вверх по лестнице, ведущей... вверх!
Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Дёминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми». Лидерство, управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков можно представить на следующей схеме (рис. 27)50.



Рис. 27. Умения и навыки руководителя в области

лидерства и менеджмента
Лидерские умения и навыки развиваются в процессе приобретения человеком соответствующего опыта. Не существует врожденных умений, которые помогут сформировать команду единомышленников и вывести компанию из тупика. Не существует таких генетически заложенных качеств, которые помогут перейти с позиции узкого специалиста на позицию менеджера, директора отдела или регионального отделения — позицию, которая практически исключает детальную осведомленность руководителя во всех областях. Специалисты из объединения консультантов Center for Creative Leadership (США) утверждают: «Такого рода умения приобретаются преимущественно на рабочем месте и представляют собой общие факторы успеха руководителей в корпорациях»51.

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмоциональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Hagberg Consulting Group в 1998 г., успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29) (рис. 28).



Рис. 28. Сравнение работы успешных и неуспешных

руководителей организаций
Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций52 (рис. 29).



Рис. 29. Области ключевых умений высшего руководства
Тренинги по развитию менеджмента и лидерства
Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их на- ' звания, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.


Развитие менеджмента

Основы лидерства


Навыки менеджмента

Управление временем

Стратегическое планирование

Принятие управленческих решений

Управление результативностью

Управление ресурсами

Мотивация сотрудников

Стили руководства. Основы делегирования

Руководство малыми группами

Управление конфликтами

Ведение переговоров

Управление изменениями

Влияние в организации

Наставничество


СОПРОТИВЛЕНИЕ
Каждый, кому приходилось присутствовать на интенсивных групповых занятиях, знает, как непросто вовлекаются участники в совместную напряженную работу. Поле взаимодействия становится «вязким», усилия тренеров с трудом преодолевают нематериализованное, но ощутимое сопротивление.

Примеры проявления сопротивления:


Опытный наблюдатель определит проявления сопротивления по неестественной напряженной позе, изменениям голоса и т.д.
Симптомы сопротивления
Защита
Это чрезмерная пассивность, безразличие или явно выраженная агрессивность, несогласие, которые направлены на то, чтобы поддержать и отстоять свой устоявшийся опыт, знания, образ действий, профессионально-поведенческие привычки. Характерные проявления: отстраненность или явно отрицательная настроенность.
Рационализация
Стремление отыскать любые возможные доводы, чтобы обосновать, объяснить, оправдать свои прошлые или текущие действия: Характерные проявления: отвлеченное теоретизирование, реплики типа «Да, но...».
Заведомое отрицание
Отказ воспринимать новую информацию, подходы, способы работы, отрицание их актуальности, нужности, полезности. Обычно встречается в сочетании с рационализацией и защитой. Характерные проявления: негативизм; высказывания, густо замешанные на слове «Нет!»
Безразличие
«Вы поговорите, мы посидим, послушаем» — примерно так можно выразить безразличное отношение к тренингу. Это один из вариантов пассивного сопротивления. «Все это, может быть, и хорошо, но не для меня», — говорит себе человек; благодаря этому он сохраняет осведомленность о происходящем и, будучи внутренне отключенным, поддерживает, как ему кажется, свою независимость.
Источники сопротивления
Сопротивление — это проявление закрытости, барьера перед освоением нового опыта. В обстановке тренинга некоторая закрытость естественна и воспринимать ее следует спокойно, истоки ее нетрудно понять. В самом деле, задумаемся: на что направлены усилия тренера? каков характер планируемых результатов? Это освоение новых представлений, развитие новых навыков, изменения в образе действий, отношений. Иначе говоря, за несколько дней мы хотим добиться изменения на поведенческом (а иногда и на личностном!) уровне (см. Парадоксы тренинга). Представьте свою реакцию, если кто-нибудь скажет, что собирается научить вас делать вашу работу эффективнее, особенно если эта работа — взаимодействие с людьми, а тем более руководство ими...

Мы можем многому научиться у психолога и психотерапевта Фритца Перлса, который рассматривал сопротивление как нежелание человека осознать свои негативные чувства, отрицательное отношение. К чему?.. Об этом стоит поговорить подробнее.
Пример. Разуверившийся менеджер

Шел тренинг по развитию команды в крупной торговой компании. После первого перерыва к ведущим подошел молодой менеджер, руководитель одного из южных филиалов. Говорил он эмоционально, в голосе звучала сдерживаемая напряженность. Он вежливо объяснил, что ему нравится обстановка занятий, что он понимает всю важность совместной работы. Но все это актуально скорее для тех, кто работает в центральной части страны, он же брошен «на периферию», вынужден работать в одиночку и держать «круговую оборону». Извинившись, он ушел с тренинга. Позже ведущие узнали, что руководство направило этого менеджера руководить филиалом, представив это назначение как повышение. На самом же деле он попал на труднейший участок, где вынужден в одиночку налаживать работу филиала и одновременно справляться с мафиозным окружением. Никто ни о чем его не предупредил. «Парня попросту «кинули»... — сказали его коллеги. — Странно, что он еще не ушел из компании».

Ведущие понимали, что источник сопротивления этого участника не связан с тренингом, он в самой ситуации в компании. Пожалуй, это и было самым огорчительным.
Итак, один из распространенных источников сопротивления — реакция участников на ситуацию в компании, реакция, открытое проявление которой в рабочей обстановке осознанно или неосознанно подавляется и находит выход в обстановке тренинга. Назовем несколько распространенных источников сопротивления.

Опасения: за обучением новым навыкам могут скрываться новые требования.

Страх неизвестного: за обучением новым навыкам могут скрываться еще не известные (и потому пугающие) перемены в условиях работы, отсюда неосознанное побуждение доказать самим себе и окружающим, что никакие перемены не нужны.

Подозрения: обучение нередко происходит в быстро меняющейся обстановке, когда в организации циркулируют слухи. Обучение, направленное на повышение эффективности работы, нередко воспринимается как пролог к сокращению штатов.

Отсутствие предварительной подготовки: иногда направление на тренинг проводится без предварительного согласования с участниками, в последний момент, без должной организационной подготовки, в этих случаях решение руководства может вызвать внутренний протест.

Угроза статусу: положение учащегося может восприниматься некоторыми участниками (особенно тревожными, неуверенными в своей компетентности) как возможный подрыв своего имиджа.

Боязнь оценки: опасения участника, что сама обстановка обучения, выполнения заданий поставит его в положение проверяемого, что оценка его учебной работы или проявления его личных качеств станут предметом обсуждения сотрудников, поставит под сомнение его квалификацию, авторитет и т.д.

Протест, вызываемый ситуацией на рабочем месте.

Привычка: обучение новым навыкам означает переход к новым действиям, отказ от привычных (и поэтому удобных) стереотипов поведения.

Для личности естественно отстаивать свою целостность такой, какова она есть на данный момент, отвергать все, что воспринимается как возможность внешнего вторжения. Все перечисленные выше факторы вызывают к жизни энергию сопротивления.
Барьер или ступень?
«Преодолеть сопротивление, сломать сопротивление...» Слова говорят сами за себя. Считается, что сопротивление — барьер, а что еще можно сделать с барьером, как не преодолеть или разрушить? Следы такого представления видны в фразеологии, которую мы обычно употребляем, говоря о сопротивлении. Но для тренеров и менеджеров так относиться к сопротивлению необязательно.

Сопротивление — одна из естественных реакций человека. В технике не борются с силой трения, ее учитывают как одну из действующих сил. Сопротивление — это проявление энергии, а энергию всегда можно конструктивно использовать. Как работать с этой энергией?

Пример. Работа с сопротивлением
Спокойствие

«Удивляюсь вашему спокойствию, — говорил начинающий тренер Н. своему коллеге. — Занятия еще не начались, а у половины группы уже такие лица, будто им смертельно скучно или тошно...» «Не вижу причин беспокоиться, — спокойно отвечал тот. — В начале тренинга это бывает. И потом поймите: руководство приняло решение о тренинге неделю назад, участников, наверное, известили накануне, предварительной работы с ними мы не проводили, так что ничего удивительного».
Принятие


Осознание, обратная связь

«И как же вы собираетесь с ними работать?..» Но тренер уже заговорил с кем-то из участников. Занятие началось. Ведущий спросил участников, что они знают о тематике и целях тренинга, какую информацию они получили. Он не пожалел времени на то, чтобы спросить каждого, и с интересом выслушал все ответы. Явные различия ответов вызвали улыбки самих отвечавших. Услышав, что некоторые узнали о тренинге накануне вечером, тренер спросил участников, было ли у них время, чтобы передать свои дела, подготовиться к уходу с работы на несколько дней. Несколько человек ответили, что не успели этого сделать и теперь очень нервничают. Тренер сказал, что с самого начала заметил напряженность на лицах и что он сам чувствовал бы себя неловко в такой ситуации. Он предложил участникам сделать все необходимые звонки в перерыве и затем спросил, готова л и группа начать работу. Ответ был единодушно положительным, настроение группы явно изменилось.
Итак, если за сопротивлением кроется нежелание осознать свои негативные чувства, отрицательное отношение, предварительное вовлечение участников, обсуждение с ними предстоящего тренинга помогут предупредить отрицательное отношение. Если же оно уже сложилось к моменту тренинга, принятие текущего состояния участников и обратная связь помогут это отношение осознать. Прояснение интересов участников, четкая ориентация обучения на деловые интересы и цели участников и организации помогут перевести энергию сопротивления в энергию вовлеченности.
* * *
Итак, две основные области работы с сопротивлением: профилактика и работа с реальным сопротивлением. Основные способы работы тренера в этих областях следующие:
Профилактика сопротивления



Работа с сопротивлением




СТИЛИ НАУЧЕНИЯ
Программа тренинга составлена. Участники собраны. Осталось всего лишь... провести тренинг. Это значит изложить новые знания, показать и отрепетировать способы действия, проверить исполнение, если нужно, поправить...

Если в предыдущем абзаце что-то показалось неполным, упрощенным, примитивным, вы совершенно правы. Представим себе, что мы подходим к людям, как к компьютерам, в которые нужно установить новую программу. Мы сразу столкнемся с тем, что все они различаются темпом усвоения новых программ (похоже на компьютеры с различными процессорами), способами усвоения (похоже на компьютеры с различными версиями операционных систем); наконец, мы обнаружим, что нашим подопечным необходимо интегрировать новый опыт в свой собственный, уже имеющийся и к тому же уникальный и что они действуют исходя из своих собственных потребностей (совсем не похоже на компьютер). Зная, что люди не машины, мы нередко забываем об этом, подходим к организации тренинга по принципу «одновременно и единообразно». Источник ошибки — в нашем собственном стереотипе: мы неосознанно исходим из собственного стиля научения. Однако и для менеджера, и для тренера разнообразие и учет особенностей — это не дань моде, а залог эффективности и профессионализма.

Сформулируем основные идеи о стилях научения в виде нескольких тезисов.

В последние годы в практике корпоративного тренинга используются представления о стилях научения, основанные на теории естественного учебного цикла53 (см. Опыт как основа обучения). В этой теории выделяются четыре естественных стадии освоения нового опыта.

Конкретный опыт: например, непосредственное выполнение задачи.

Рефлексия/осмысление: наблюдение, осмысление того, как вы выполнили данную задачу, оценка того, насколько хорошо она выполнена, анализ того, что помогло или помешало успешным действиям.

Концептуализация опыта: выработка обобщений или подходов к тому, как выполнять задачу.

Активное экспериментирование: проверка идей, чтобы увидеть, работают ли они на практике, что затем ведет снова к конкретному опыту.

Каждому человеку свойственны предпочтительные сочетания названных стадий, они и представляют собой основу стилей научения.
Особенности стилей
Активист
Основа стиля: активное экспериментирование и конкретный опыт. Ориентация на действия, предпочитает «делать дело», нежели сидеть и размышлять. «Активист» поглощен новым опытом, если он связан с новизной действий. Его девиз: «все нужно попробовать». Обсуждения может воспринимать как «говорильню». Если план не подходит к ситуации, легко откажется от плана.
Для освоения нового опыта


Эффективно

Неэффективно

  • вовлекать в непосредственное проживание нового опыта, прямое столкновение с проблемами

  • вовлекать в краткие, непродолжительные действия, например ролевые игры, имитации

  • привлекать к активному участию, например, в роли выступающего, координатора и т.д.

  • поручать трудные задачи, требующие принятия решений и действий

  • отсутствие запрета на ошибки

  • занимать пассивными действиями, например слушанием, наблюдением, чтением

  • держать в стороне, не позволяя принимать непосредственное участие в действиях

  • давать задания, требующие анализа большого объема сложных данных

  • излагать большие объемы отвлеченных знаний, обобщений

  • давать задания, требующие точных, безошибочных и повторяющихся действий

Пример. «Активист» в роли координатора

Тренер разбивает участников на малые группы, дает задание подготовить краткие сообщения. Он по очереди подходит к каждой группе, предлагает кому-либо из участников взять на себя роль координатора обсуждения. Можно не сомневаться: в этой роли окажется именно «активист».
Наблюдатель
Основа стиля: конкретный опыт и рефлексивное наблюдение. К любой ситуации стремится подойти с нескольких сторон. «Наблюдатель» стремится, прежде всего, собрать информацию, откладывая выводы и действия. Его девиз: «тщательность и взвешенность». Он предпочтет наблюдать и анализировать действия других, выслушивать и обдумывать чужие высказывания, прежде чем будет действовать или высказываться сам.
Для освоения нового опыта


Эффективно

Неэффективно

  • поощрять наблюдения, их обдумывание, интерпретацию

  • давать возможность посмотреть на происходящее со стороны

  • давать возможность подумать, прежде чем высказываться или действовать

  • давать задания на поиск, сбор и анализ данных

  • спокойно, без давления времени или оценивающих комментариев обмениваться наблюдениями, делать выводы, принимать решения

  • принуждать к публичному выступлению

  • вовлекать в действия, требующие незамедлительной реакции

  • заставлять действовать по жесткой схеме

  • вводить в жесткий график

  • комментировать каждое действие оценивающими суждениями


Пример. «Наблюдатель» в роли аналитика

В ходе занятия тренер дает задание провести ролевую игру, обсудить ее результаты, сделать выводы. В ролевых сценках участвуют не все, кто-то остается без роли. Будут ли они пассивными наблюдателями? Разумеется, нет: тренер просит их отслеживать происходящее, дает схему для наблюдения.

Кто, скорее всего, окажется среди наблюдателей? Если была возможность выбора, можно ожидать, что в качестве аналитиков выступят представители «размышляющего» типа. Вполне возможно, что к ним присоединятся и «теоретики».
Теоретик

Основа стиля: рефлексивное наблюдение и концептуализация опыта. На основе имеющихся данных «теоретик» строит целостные идеи, подходы, схемы. Теоретика отличает перфекционизм — стремление к законченности, полноте и совершенству. Его девиз: «логичность и обоснованность». Он предпочтет развивать идеи, искать стройные, сбалансированные представления и подходы, прежде чем перейдет к каким-либо действиям.
Для освоения нового опыта


Эффективно

Неэффективно

  • побуждать к поиску обобщений, ведущей идеи, системы

  • давать возможность и время для поиска связей идей, понятий, подходов

  • давать возможность и время для поиска ответов на вопросы, анализа противоречий или несоответствий

  • предоставлять возможности расширения горизонта, интеллектуального роста, столкновения с новыми интересными идеями независимо от их конкретного приложения

  • вовлекать в действия без объяснения общей направленности, контекста, обоснования

  • вовлекать в деятельность, предполагающую эмоциональный накал, экспрессию

  • предлагать практические рекомендации без обоснования

  • допускать прямое столкновение с представителями других стилей учения, особенно «активистами», с людьми невысокого познавательного потенциала


Пример. «Теоретик» в роли аналитика

Проведена ролевая игра, пора подвести итоги, сделать выводы, обобщения. Участники поочередно высказывают свои соображения. И вдруг один из них берет фломастер и рисует схему взаимодействия в игре, описывает обобщенную модель, относящуюся не только к игре, но и к рабочим ситуациям. Неожиданно?.. Да, если ведущий привык быть единственным источником обобщений. И вполне естественно, если замысел тренинга заранее предполагает обмен идеями и учитывает, что среди участников почти наверняка встретятся «теоретики».
Прагматик
Основа стиля: концептуализация опыта и активное экспериментирование. Новые сведения выступают как средство в решении конкретных задач. Новое интересует «прагматика» прежде всего с точки зрения практичности и эффективности применения. Его девиз: «практика — критерий истины». Он предпочтет практичный, работающий подход красивым, но абстрактным идеям, которые будут интересны для него лишь постольку, поскольку позволяют добиваться практических решений и лучших результатов.
Для освоения нового опыта


Эффективно

Неэффективно

  • прямая связь новой информации с конкретными задачами и проблемами

  • демонстрация практической отдачи, реальных преимуществ в результате освоения нового опыта

  • отзывы реальных лиц, чей опыт заслуживает доверия

  • возможность непосредственного применения, обращение к практике

  • столкновение с информацией, непосредственная значимость которой непонятна

  • столкновение с людьми «не от мира сего»

  • отсутствие возможности опробовать изученное

  • отсутствие четкого руководства к действию
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации