Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Тематическое заключение
Тематическое заключение готовится на протяжении всего тренинга. Этапы его подготовки — закрытие каждого тренингового дня. В конце дня тренер обращается к участникам с вопросом, на который они отвечают «по кругу». Вопросов может быть несколько, но желательно не больше трех, иначе процедура ответа станет громоздкой. Примеры вопросов:


Завершение взаимодействия

Приведенные выше вопросы одновременно с содержательной выполняют и другую, социально-психологическую функцию — работают на завершение взаимодействия.

Завершение взаимодействия в корпоративном тренинге обеспечивает усвоение группового опыта. В конце тренинга завершение взаимодействия «ставит точку» в групповом процессе, поддерживает устремленность в будущее. В зависимости от содержания и задач тренинга ведущий может сделать акцент на эмоциональной или на содержательной стороне итогов тренинга (в последнем случае эмоциональная сторона обычно также остается и слышится в ответах участников).
Эмоциональные итоги
Пример. «Групповая фотография»37

В конце тренинга, посвященного развитию межфункциональных команд, ведущий попросил участников расположиться так, чтобы можно было сделать общую фотографию. Стоя перед группой, чтобы сделать снимок, он сказал несколько слов о своих впечатлениях и переживаниях, связанных с окончанием тренинга, поблагодарил участников за совместную работу. Сделав снимок, ведущий попросил группу не расходиться и пригласил одного из участников занять «место фотографа». Теперь новый «фотограф» рассказал о своих впечатлениях от тренинга, общения с группой и в заключение сделал свой вариант фотографии. Число участников было небольшим, и на месте «фотографа» побывал каждый. Когда пленка была отпечатана, ведущий разослал каждому участнику сделанную им фотографию.
На первый взгляд эмоциональные итоги могут показаться не столь нужными. Но проверим собственные воспоминания о тех эпизодах, которые остались в памяти от нашего собственного обучения, будь то недавно или давно. Мы обнаружим, что эмоциональные нити связывают нас с полученным опытом гораздо чаще и прочнее, чем мы привыкли думать. Современная теория обучения подтверждает: человек учится не только и не столько через «чистый разум», мы учимся целостно, эмоции участвуют в формировании опыта, как индивидуального, так и группового.
Пример. «Теперь на работе будет совсем другая обстановка!..»

Закончился тренинг по работе в командах для менеджеров компьютерной компании. Отвечая на вопросы ведущего, участники говорили:

— Честно говоря, я думал, что эти два дня будут пустой тратой времени. Я рад, что ошибся!


Содержательные итоги
В конце последнего дня ведущий просит участников ответить на два-три вопроса, подводящих содержательные итоги тренинга. Примеры вопросов:


Пример. « С понедельника начну...»

Отвечая на заключительные вопросы ведущего, участники курса по основам лидерства говорили:

— Я многое знала, но теперь это все систематизировано, разложено по полочкам.


Отвечая на вопросы, участники суммируют новый опыт, намечают планы на будущее, устные высказывания перекликаются с вопросами из оценочных листов и готовят формализованную заключительную оценку (см. Оценка результатов тренинга).
ОПЫТ КАК ОСНОВА ОБУЧЕНИЯ
Существует один способ учиться — реальное действие.

Праздные разговоры о силе бесполезны.
Карлос Кастанвда. "Путешествие в Икстлан"
Обучение и научение
Обучение — это специально организованный процесс. Но мы учимся не только в классах. Огромную часть своего опыта мы приобрели и продолжаем приобретать в ходе естественного освоения опыта, которое получило название научение. Выражения «школа жизни» и «мои университеты», в которых явно не подразумеваются официальные учебные заведения, именно об этом. Как сделать обучение таким, чтобы оно действовало в духе тезиса «жизнь — лучший учитель»?

Именно такой подход проповедовал еще в середине XVIII столетия известный мыслитель Жан-Жак Руссо, в XX в. его идеи развил философ и психолог Джон Дьюи. В последние десятилетия этот подход применяется к обучению взрослых. Практика корпоративного тренинга все больше основывается на той идее, что обучение должно опираться на собственный опыт участника. Отличительная черта такого обучения — непосредственный контакт человека с изучаемыми областями реальности; оно противопоставляется обучению, в котором учащийся только читает, слышит, говорит или пишет об изучаемых областях действительности, но не соприкасается с ними в ходе обучения38.
Учебный цикл на основе непосредственно

переживаемого опыта
Отправной момент в естественном научении — конкретный опыт. Он образует основу для наблюдений и рефлексии, которые составляют вторую фазу научения. На основе наблюдения человек приходит к абстрактным (отвлеченным от непосредственного опыта) представлениям и понятиям (третья фаза), которые выступают как гипотезы и проверяются в различных ситуациях — воображаемых, моделируемых и реальных (четвертая фаза — активное экспериментирование). Схематически «естественный» цикл научения, основанного на непосредственно проживаемом опыте, выглядит следующим образом (рис. 23).


Рис. 23. Цикл научения, основанного на непосредственно

проживаемом опыте
Чтобы тренинг был максимально результативным, его проводят так, чтобы в специально организованном обучении учесть фазы естественного цикла научения (см. Интерактивное обучение, Стили научения). Залог успеха — опора на непосредственный конкретный опыт участников.

Каждая фаза цикла научения предполагает определенные способности и умения со стороны участника39:

  1. фаза конкретного опыта — способность высокой восприимчивости к новому опыту;

  2. фаза рефлексии (осмысления) — способность к рефлексии над опытом, его интерпретации с различных точек зрения, подходов;

  3. фаза концептуализации опыта — способность к целостному пониманию-схватыванию, выработке понятий и представлений, выстраивающих данные наблюдений в последовательную, логичную теорию;

  4. фаза активного экспериментирования — способность использовать теоретические представления для принятия решений, решения проблем, что, в свою очередь, ведет к приобретению нового опыта.

Опора на непосредственный опыт широко применяется в условиях корпоративного тренинга. Участники выполняют задания, которые служат отправным моментом для анализа жизненного материала, реальной производственной деятельности.

Пример. Обращение к реальному опыту: анализ ситуации орга-
низационных изменений ,


Раздел тренинговой программы для менеджеров крупной страховой компании был посвящен организационным изменениям. Вначале тренер обратился к участникам с вопросом: есть ли в деятельности компании такие области, которые требуют серьезных, фундаментальных преобразований? Названные участниками области необходимых перемен были записаны на планшете. Тренер спросил, что произойдет с организацией, если изменения не будут проведены в течение ближайшего полугодия? ближайшего года?

Ответы на эти вопросы были также записаны на листе. Перечень последствий бездействия произвел неожиданно сильное впечатление на самих участников. Затем тренер ввел понятие-метафору «горящая платформа», пояснил его на примерах. Так было введено представление об организационных переменах, их необходимости и масштабах.
При обращении к конкретному опыту участники необязательно впрямую погружаются в реальную производственную деятельность, в тренинге часто используются условные модели.

В ходе работы с опытом участников ведущий проделывает следующие шаги40:


Как учится организация
В последние годы в управленческой практике развивается подход, согласно которому научение организации в целом строится по аналогии с тем, как происходит научение отдельного человека.

Основные шаги-ступени научения распространяются и на освоение и выстраивание нового опыта работы всей организацией:

1) наблюдение конкретного опыта,

2) его анализ и оценка,

3) вытекающий из них план-замысел,

4) его воплощение, исполнение.

Если опыт не накапливается в специально собранном, систематизированном виде, а его носители-сотрудники уходят, наступает размывание опыта организации — явление, которое британский консультант Арнольд Крансдорф назвал корпоративной амнезией. Среди ее проявлений — частые авралы, повторные сбои, изобретение способов выполнения типовых задач «с нуля», забывание полезных уроков прошлого, чрезмерно болезненная защитная реакция на ошибки, отсутствие конструктивных выводов на будущее и т.д. Осмысление и приумножение коллективного опыта, его продуманное использование — особая задача, которая также решается в рамках специальных тренинговых программ.
* * *
Опора на непосредственный опыт не только делает обучение живым и увлекательным, но и помогает участникам полностью прожить осваиваемые знания, навыки и отношения, «примерить» их к рабочей реальности. Благодаря этой опоре тренинг становится действительной основой развития не только индивидуальных умений и навыков, но и корпоративной практики всей организации.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА
Выполняется то, что измеряется.

Управленческое правило
Скажи мне, что ты измеряешь, и я скажу,

как я буду работать.

Учрежденческое правило
«Тренинг прошел с высокой отдачей...»; «Обучение было эффективным...»; «Явная удача!..» Что стоит за этими высказываниями? Что значит «эффективный тренинг»? Как оценить, чем измерить его результаты?
Можно ли измерить результаты тренинга?
Здесь не один, а по меньшей мере два вопроса: первый — риторический (предполагается, что раз на тренинг тратятся немалые деньги, то результат есть и его можно измерить), второй — практический (чем и как). В ответ часто приходится слышать удивленный возглас: «Разумеется, можно измерить!.. Как это чем? Ростом прибыли!..» Варианты этого ответа включают снижение расходов, рост объема продаж, производительности и т.д.
Пример. Оценим результат... не отходя от кассы

Владелец недавно созданной фирмы обсуждал в тренинговой компании заказ на обучение технике продаж. Обратившись к тренеру, он сказал: «Посылаю своих людей, плачу 20 тыс. (долларов). Если через месяц объем продаж не вырастет на 10%, то ты будешь мне должен 20 тыс.»
Главная задача корпоративного тренинга в бизнесе — вклад в рост прибыли компании, в некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Однако реально ли ожидать, что обучение персонала немедленно отразится на результатах деятельности организации? Есть ли прямая связь между обучением и результатами работы обученных сотрудников? От того, каким будет ответ на этот вопрос, зависит, будем ли мы планировать тренинг как нечто самоценное (одна крайность) или исходить из жесткой привязки тренинга к бизнес-показателям (другая крайность). Есть ли альтернатива этим крайностям?
Критерии результативности тренинга: модель Киркпатрика
Ha протяжении многих лет в международной практике корпоративного тренинга используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.

  1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

  2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

  3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.

  4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.


Уровень 1: реакция
С оценкой этого уровня хорошо знакомы все, кто проводил устный или письменный опрос участников после окончания тренинга. Речь идет о восприятии тренинга участниками, их удовлетворенности. Оценивая реакцию, мы имеем дело со следами эмоционального восприятия тренинга, определяем впечатление, которое он произвел. Здесь важно понимать, что мы оцениваем эффективность тренинга на основе именно впечатления, а не усвоения, изменившегося поведения или результативности работы.

Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно. Для этого применяются систематические устные опросы и опросные листы для письменной оценки.
Реакция: обратная связь по результатам дня
Пример. Итоги дня

В конце каждого дня ведущий просит участников ответить на один вопрос: «Назовите один из результатов (итогов) сегодняшних занятий для вас». Участники отвечают на вопрос поочередно, по кругу. Вот пример ответов.

«Для меня сегодня самым важным результатом было то, что я задумался над теми действиями, которые повседневно совершаю автоматически, мне было полезно осознать, как это воспринимают сотрудники...»; «Сегодня интереснее всего для меня был модуль, посвященный стилям руководства, кое-что для меня было совершенно новым...»; «Мне понравились практические задания, ролевые игры...»; «Для меня результат сегодняшнего занятия — возможность посмотреть на себя со стороны, я теперь знаю, на что обратить внимание».
Обратная связь по результатам дня позволяет судить о следующем:

Еще один способ усилить обратную связь от слушателей — задать вопрос об ожиданиях на предстоящий, завтрашний день. Отвечая на этот вопрос, участники высказывают свои пожелания, отмечают то, что им хотелось бы изменить в методах, темпе проведения занятий. При подготовке следующего дня тренер может ввести поправки в свою работу (круг вопросов, методы работы, темп и т.д.).
Реакция: обратная связь в конце курса
Подведение итогов — естественное завершение тренингового курса. Его важная составная часть — обратная связь от участников, их впечатления, мнения и оценки. Обратная связь от участников по итогам курса может быть устной и письменной, структурированной и свободной. Устная обратная связь дается в виде ответов по заданной тренером форме или в виде свободных высказываний участников. В случае заранее структурированной, формализованной письменной обратной связи-оценки участники заполняют заранее подготовленные бланки. У каждого вида обратной связи есть свои преимущества и недостатки. Устная форма дает возможность всем участникам подвести итоги, провести «завершение группового процесса». Письменная форма позволяет использовать мнения участников как материал при оценке эффективности курса, работы тренера, а также при последующей работе с руководством организации-заказчика (см. Аналитический отчет).
Пример. Окончание курса

Заканчивая курс, тренер обратился к участникам: «Возьмите в руки этот мяч. Держа его в руках, назовите один из основных итогов нашего тренинга для вас как руководителя. После этого передайте или перебросьте мяч следующему (только, пожалуйста, убедитесь, что он готов говорить)». Когда все участники высказались, тренер торжественно раздал сертификаты о прохождении курса. Затем участники получили бланки для формализованной оценки курса.
Двойная реакция
Обычно при сборе оценок неявно предполагается, что документально зафиксированные мнения полностью описывают реакцию и на тренинг. Опыт показывает, что это не всегда так.
Пример. На бумаге и в душе

В конце тренинга участники заполнили оценочные листы. Тренинг в целом, его содержание, методы проведения получили положительные оценки. Однако через неделю ведущий услышал от тренинг-менеджера, что участники отзываются о тренинге как о ненужной трате времени.
Иногда оценка тренинга по реакции участников сразу же после ее проведения «корректируется» коридорными высказываниями. Профилактика возможных неожиданностей — предварительная подготовка, которую проводят как организаторы-заказчики, так и ведущие тренинга (см. Анализ потребностей в тренинге, Ожидания участников). Чем точнее выявлены и обсуждены (и документально зафиксированы) потребности и ожидания основных заинтересованных сторон, тем лучше.
Уровень 2: усвоение
Благоприятная реакция еще не гарантирует усвоения содержания курса. Если бы задача обучения состояла в сообщении знаний, усвоение можно было бы оценить, сравнивая объем информации, заложенный в курсе, с тем, который участники получили, запомнили и готовы использовать через некоторое время. Но сложность в том, что содержание корпоративного тренинга обычно не сводится к информации, а задачи не исчерпываются ее сообщением.

В практике корпоративного тренинга усвоение представляет собой совокупность следующих результатов:

То, что эти результаты обучения достигнуты, еще не означает, что они применяются в рабочих условиях, т.е. ведут к изменению поведения, образа действий (см. далее). Однако нас сейчас интересует оценка усвоения. Есть несколько вариантов такой оценки:

В каждом из этих подходов применяются различные методы оценки, которые включают выполнение стандартизованных тестов, выполнение контрольных заданий, ответы на опросник с последующей экспертной оценкой.
Пример. Экзамен в виде состязания

В конце трехдневного тренинга для ведущих и организаторов внутрифирменного обучения тренер провела экзамен в игровой форме. Вопросы по курсу имели цены в условных единицах. Отвечая на вопросы, участники должны были набрать определенную сумму. Экзамен занял полчаса и прошел живо и увлекательно41.

В конце тренинга для тренеров ведущий провел экзамен в форме состязания двух команд, которые должны были дать ответы на вопросы по курсу. Каждый ответ добавлял команде один балл. Экзамен вызвал оживление у изрядно уставших участников и стал ярким завершением курса42.
Оценка усвоения распространена довольно широко, хотя в жестких рамках корпоративного тренинга времени на нее остается немного. В практике мы нередко встречаемся с выполнением контрольных заданий.
Пример. Презентация и «защита»

В ходе тренинга по маркетингу участники — менеджеры региональных отделений получили задание подготовить маркетинговый план для своего филиала. В последний день тренинга каждый участник представил свой план на обсуждение.
Пример. “Я только что приехал в ваш город…”

В конце курса для сотрудников гостиниц тренеры устроили контрольные ролевые игры. Участники попарно разыгрывали сценки-диалоги между новоприбывшим клиентом и сотрудником гостиницы. В поведении участников оценивалось как следование инструкции, так и умение отреагировать на неожиданные запросы «клиентов», сочетание приветливости и доброжелательности с четким соблюдением границ отношений «сотрудник—клиент».
Уровень 3: поведение
Этот уровень оценки относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Участники тренинга могут прекрасно отзываться о прошедшем обучении, они могут хорошо выполнить проверочные задания, и все же...

Обучение не имеет смысла, если его следствием не будут изменения в действиях на рабочих местах. Залогом изменений являются, например:

Из названных факторов первые два связаны с усвоением тренингового курса, остальные выходят за его пределы и относятся к обстановке в организации. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля, это важный способ поддержки новых навыков.

Оценку рекомендуется проводить дважды — до обучения и после него (промежуток времени между обучением и оценкой должен быть небольшим, от недели до полугода). К числу методов оценки тренинга на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями. В некоторых компаниях оценку после обучения проводят повторно: в первую неделю после окончания курса и несколько месяцев спустя.
Пример. Оценка-мониторинг43

Крупная компания-авиаперевозчик провела тренинг для своих операторов по работе с клиентами. В ходе тренинга использовались ролевые игры, практические задания, видеообратная связь и другие приемы обучения, с помощью которых отрабатывались навыки работы с клиентами по телефону. Однако понятно, что отработка навыков в учебной обстановке не гарантирует их полноценного использования в рабочей обстановке. После тренинга руководство компании решило провести оценку результатов на рабочих местах. Но как это сделать? Как проверить действия операторов в особенно сложных случаях, когда в фирму обращается клиент, потерявший документы о регистрации груза, или клиент, нечетко формулирующий суть заказа?

Решение было найдено: оценка-мониторинг. На протяжении недели вся-группа прошедших обучение операторов работала как обычно, не зная, что часть звонков исходит от проверяющих, которые моделировали типичные сложные случаи клиентских обращений. В ходе проверки выяснилось, что часть девушек не отвечает на звонки. Это означало, что при работе на многоканальном телефоне усердие проявляют не все операторы. Эта информация особенно заинтересовала руководство в связи с предстоящим сокращением. Ответы оценивались по специально разработанной схеме, где фиксировались соблюдение правил ответа по телефону, готовность решить проблему клиента, доброжелательность и т.д. После проведения мониторинга руководство знало, как действовать в ситуации сокращения: кого следует перевести на другое место (или, может быть, уволить), кому помочь, кого поощрить...
Уровень 4: результат
Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес-результаты, оценку вклада обучения в работу организации. Примеры результатов: снижение числа жалоб клиентов, текучести кадров, соблюдение техники безопасности, отношение к работе и моральный климат, качество продукции и т.д.44 Сложность оценки на этом уровне в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов (например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной ситуации и т.д.). То, что результаты не улучшаются, может означать либо неэффективность тренинга, либо действие внешних факторов. В таком случае как понять, в чем причина? Ответ легче найти, если была проведена оценка на предыдущем уровне — уровне усвоения. Если результаты на уровне усвоения низкие, заведомо не стоит ожидать повышения результатов на уровне поведения. Если же результаты на уровне усвоения положительные, высокие, а на уровне поведения — низкие, то, как показывает практика, причина обычно сводится к двум возможностям:

• в аудитории не была проделана специальная работа, направленная на перенос знаний и навыков в реальную рабочую обстановку, либо

• на рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают сотрудникам использовать результаты обучения (например, факторы мотивации, организации труда, обстановки в организации и т.д.).
Уровень 5: возврат на вложения — можно ли его оценить?
В последние годы некоторые организации — потребители тренинговых услуг и тренинговые компании стремятся оценить возврат на вложенные затраты. В конце 80-х-начале 90-х годов специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК). Формула оценки проста:
ВВК = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на обучение
При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна. Казалось бы, что сложного в том, чтобы подсчитать соотношение затрат на обучение и изменение в объеме продаж или сокращение времени производственных операций? Однако сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Известно правило логики: «после не значит по причине».
Пример. Сверхприбылъное обучение

Международная фирма уделяет много внимания обучению сотрудников. На протяжении года она переживала период бурного роста и связанные с ним трудности: задолженность российского филиала превысила 2,5 млн. долл., за год были уволены более 50 менеджеров. В то же время директор по персоналу с гордостью говорит: «Мы очень внимательно относимся к обучению сотрудников, наш доход на капитал, вложенный в обучение, составляет 4101%»
В приведенном примере простой подсчет говорит о том, что фирме, о которой идет речь, остается лишь делать большие вложения в обучение сотрудников, чтобы получать выигрыш более чем в 40 раз: вполне реальные затраты на тренинг в 10 тыс. долл. обернутся доходом свыше 4 млн... Но есть и другая возможность: вполне вероятно, что нарушены границы применимости методики подсчета, сам подсчет проводился формально (об этом говорит нереалистичная точность до 1%). Наш вывод прост: методики оценки надо применять, понимая их ограничения.

Трудность в том, чтобы оценить добавленную стоимость обучения. Как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производственные показатели для сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их плавное снижение после тренингового курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать именно результатом тренинга.

Как видно, оценка результатов тренинга на этом уровне требует дополнительного внимания и усилий. Нужно решить, какие показатели деятельности организации будут оцениваться. Например, в разработках Группы стратегического управления (SMG) выделены такие показатели бизнес-результатов, как снижение текучести кадров, рост производительности труда, рост удовлетворенности клиентов, рост количественных показателей производства и др. Далее нужно определить, какими способами будут выделены результаты именно обучения. Но и это еще не все: нужно перевести результаты обучения в финансовые показатели. Такую работу берут на себя лишь немногие отделы по работе с персоналом, однако именно им легче аргументировать необходимость затрат на обучение. В последние годы консалтинговые компании предлагают специальные подходы к оценке ВВК45.

Оценка на разных уровнях: практика организаций
Кто проводит оценку
Оценка первого уровня обычно проводится тренером (лишь иногда она дублируется тренинг-менеджером или другими сотрудниками отдела по работе с персоналом, чаще они получают от тренера копии опросных оценочных листов). Если дело доходит до следующих уровней оценки, они становятся заботой тренинг-менеджера или руководителя отдела по работе с персоналом.
Уровни оценки
В практике организаций оценка нередко ограничивается первым уровнем — оценкой реакции. На это есть причины: чем выше уровень оценки тренинга по шкале Киркпатрика, тем более сложной и емкой по времени становится оценка. Приведем данные о том, как представлены уровни оценки в практике корпоративного тренинга по результатам обследований организаций в США в 1994-1996 гг.46

На графике (рис. 24) видно, что все организации прибегали к оценке на уровне «реакция», а уровнем «результат» интересовались менее половины. Странно? Нет, если задуматься о том, сколько затрат времени и ресурсов требует оценка на этом уровне. Но видно и другое: доля организаций, которые тратят время и средства на оценку двух последних уровней, заметно возрастает.



Рис. 24. Уровни оценки корпоративного тренинга в практике организаций (США в 1994 – 1996 гг.)
Сравним возможности и характеристики различных уровней оценки тренинга (рис. 25)47.


Рис. 25. Особенности уровней оценки тренинга
Итак, самая частая и наименее сложная разновидность оценки результатов — оценка реакции; в то же время она меньше всего отражает результаты тренинга для компании и является наименее значимой. Наиболее значимая разновидность оценки — оценка результатов; она же наиболее сложна и применяется реже всего. В этом проявляется парадокс оценки: чаще всего мы оцениваем те результаты обучения, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом тренинга — парадоксом заказчика и участника. Прямым потребителем тренинга являются его участники, а конечным потребителем — организация. Поэтому результат обучения участников, который мы оцениваем, еще не служит результатом в целом для организации как конечного заказчика-пользователя. Практический вывод: необходимо помнить о границах оценки на каждом из уровней, дополнять более «быстрые и легкие» виды оценки отслеживанием результатов на рабочих местах.

Оценка результатов тренинга завершает цикл обучения в организации и возвращает заказчика и организаторов обучения к исходному замыслу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь.
Несколько практических рекомендаций.



ПАРАДОКСЫ ТРЕНИНГА
Будьте реалистами — требуйте невозможного!
Из лозунгов студенческой революции

в Париже 1968 г.
Парадокс заказчика и потребителя
Заказчиком тренинга выступает высшее руководство исходя из интересов организации как конечного пользователя. Прямой потребитель тренинга — его участники, т.е. группа сотрудников, а конечный результат направлен на потребности всей организации. Оценивает результативность тренинга организатор (менеджер отдела персонала или тренинг-менеджер). Поскольку в конечном счете потребителем является организация, то результат обучения для участников еще не является результатом для организации как конечного пользователя. Следствием этого парадокса часто становятся несовпадения ожиданий и представлений о тренинге и его результатами.

Задача основных действующих лиц (организаторов тренинга) — конструктивно разрешать эти противоречия. Организатору, заказчику и ведущим необходимо предварительно обсудить и выработать общее понимание цели и ожидаемых результатов тренинга. Ответственность за решение этой задачи (и соответствующая инициатива) обычно принадлежит организатору и (или) ведущему тренинга.
Парадокс запроса
Усвоение навыков или личностный рост?
Участники приходят на тренинг не ради расширения общего управленческого кругозора или развития личности, хотя и то и другое — вполне достойные задачи. Участников интересуют прежде всего (и, как правило, исключительно) те навыки и умения, которые они приобретут в результате тренинга. Однако приобрести наиболее значимые навыки невозможно без перестройки отношений в организации, которые в свою очередь затрагивают сферу личности.

Мастерство и ответственность ведущего заключаются не только в том, чтобы излагать сведения или тренировать навыки, но и в том, чтобы помочь участникам освоить новый опыт, встраивая его в картину рабочего поведения, систему профессионально-личностных ориентиров.
Парадокс обратной связи
Важность обратной связи для профессионального развития личности сталкивается с сопротивлением обратной связи как способа защиты личности.

Мастерство и ответственность ведущего заключаются в том, чтобы в ходе тренинга давать конструктивную позитивную обратную связь, учитывая механизмы психологической защиты (см. Обратная связь, Сопротивление).
Парадокс оценки
Парадокс 1: оценка и безоценочность
Оценка — одно из основных условий эффективности обучения. Вместе с тем одно из основных условий продуктивности работы участников в ходе обучения — отсутствие оценок. Мастерство ведущего заключается в том, чтобы давать безоценочную обратную связь, помогающую достичь запланированных результатов.
Парадокс 2: оценка впечатления или результатов
Оценке прежде всего подвергаются те результаты обучения, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом тренинга — парадоксом заказчика и потребителя. (Прямой потребитель тренинга — его участники, а конечный потребитель — организация.) Результат обучения участников еще не является результатом для заказчика. Противоречивость оценки отражает противоречивость не только тренинга, но и всякого управления человеческой деятельностью.

Профессиональная квалификация организаторов тренинга заключается в том, чтобы не ограничиваться оценкой результатов, достигнутых в тренинговом классе, но проводить последующую оценку на рабочих местах, выяснять воздействие обучения на реальное рабочее поведение и достигаемые бизнес-результаты. Ответственность за решение этой задачи обычно ложится на организатора тренинга (см. Оценка результатов тренинга).
Парадокс результативности
Парадокс результативности заключается в том, что долгосрочная результативность определяется факторами, лежащими за пределами непосредственной работы тренера, т.е. за рамками самого тренинга.

Мастерство организаторов и ведущего тренинга состоит в том, чтобы выйти за рамки обучения и помочь поддержке тренинговых результатов в контексте организации. Ответственность за решение этой задачи обычно лежит на организаторе тренинга.
Парадокс содержания
Рецепт или модель?
Для того чтобы научиться адекватно действовать в рабочей ситуации, нужно усвоить модель. Чтобы решить конкретную проблему, нужен ситуационный рецепт. Если тренер сосредоточивается на модели, участники воспринимают ее как нечто отвлеченное. Если обучение дает рецепты действий в конкретных ситуациях, участник не сможет в дальнейшем использовать их в изменившихся условиях. Иначе говоря, речь идет о противоречии между теоретическим способом организации материала и ситуационным, эмпирическим характером потребностей участников в знаниях и умениях.

Обычно это противоречие решается за счет того, что тренинг сосредоточен на типичных ситуациях и потребностях организации. Мастерство ведущего заключается в том, что он выстраивает модель типичных ситуаций и помогает участникам самим выработать рецепты действий.
ПОДГРУППЫ
В ходе тренинга возникает немало моментов, когда совместная работа участников становится не только желательной, но и необходимой. Обмен идеями, их обсуждение, поиск вариантов в решении проблем — все это примеры ситуаций совместной работы, которые возникают, если тренинг ориентирован на учет профессионального опыта участников. (Как ведущий, считаю для себя обязательным использовать опыт участников, соответственно в моей практике такие ситуации возникают всегда.)

Но представим себе, что все участники высказывают свои мнения, называют варианты решений и т.п. Какой бы ни возникала ситуация обсуждения, при специальном поощрении со стороны тренера или спонтанно, группа увязнет в словесном потоке. Это может привести к не менее печальным последствиям, чем прямо противоположный вариант тренинговой ситуации — затянувшийся монолог тренера. Известный в практике выход — работа в подгруппах.
Пример. Компактное задание

В тренинговом курсе изучается конкретный пример успешной разработки нового изделия. Объем соответствующего текста в пособии — 12 страниц. В группе 16 менеджеров среднего звена. Каждому надо дать возможность не просто ознакомиться с содержанием примера (прочитать текст), но и проанализировать его, выделить черты работы руководителя, которые можно перенести в другие условия работы. Но возможно ли услышать каждое мнение, обсудить все идеи? Представим, что на каждое высказывание отведено 3-4 мин. Умножим на число участников (16) и получим продолжительность обмена высказываниями-монологами около часа, и это без обсуждения.

Чтобы мнение каждого могло прозвучать и быть учтенным, тренеры разделили участников на четыре подгруппы, отвели 15 мин на предварительное обсуждение и подготовку сообщения. Затем каждая группа представила краткое сообщение (до 5 мин). 2-3 мин заняли вопросы и краткие пояснения. Все сообщения и ответы на вопросы заняли чуть меньше 50 мин. В итоге не только проведено обсуждение, но и получен его содержательный результат — идеи по организации собственной работы.
«Мозаичное задание»
Этот прием организации учебной работы основан на разбивке задания и последующем соединении полученных частей.
Пример. Создание общей картины

Тренер разделил группу из I2 участников на две подгруппы и дал им дополняющие друг друга задания описать предпочтения двух основных категорий клиентов, с которыми у компании возникали особые сложности. После каждой презентации следовали вопросы и дополнения от другой подгруппы. В итоге получилась общая картина, которая впоследствии была использована в работе компании.
«Снежный ком»
Этот прием основан на последовательном наращивании материала в ходе работы подгрупп. Его схема такова: индивидуальная работа — работа в малых группах — обсуждение в общей группе (рис. 26).


Рис. 26. Работа группы по схеме “Снежный ком”
Пример. «Снежный ком» для обсуждения производственных целей

В тренинговой группе менеджеры среднего и высшего звена из нескольких региональных представительств. Предстоит обсудить результаты работы над заданиями, в которых менеджеры анализировали области ответственности, цели работы и ключевые производственные результаты на своих участках. Важно не потерять идеи и опыт каждого. Легко подсчитать, что даже краткое (3—4 мин) сообщение превратит эту часть занятия в часовой поток словесного материала, еще не готового для реального практического использования.

Тренеры-консультанты попросили участников объединиться в группы по функциональным областям и обсудить свои задания. Затем участники перегруппировались по принципу принадлежности к разным функциональным областям, чтобы проверить формулировки на восприятие со стороны. Далее каждая из подгрупп назвала по одному примеру уточненной формулировки, тренеры подвели итоги. Работа заняла около 40 мин, участники получили важный материал, который впоследствии был использован в работе компании.
Схема «Снежный ком» дает возможность не только вовлечь всех в обсуждение, но и использовать разнообразие индивидуального опыта. Это особенно важно в тех случаях, когда перед группой стоит задача не просто найти собственные примеры для положений курса, но выработать для себя деловые ориентиры, готовые образцы которых не может предложить ни тренер, ни руководство организации (см. Фасилитация).
ПРАВИЛА
Идет занятие. Участники по заданию тренера делают краткие сообщения. И вдруг в двух местах почти одновременно раздаются резкие звонки сотовых телефонов. Выступающий идет к своей сумке, еще один слушатель достает из кармана телефон и полушепотом начинает разговор. Работа нарушена...

Этот эпизод из разряда обычных для тех групп, в которых ведущие и участники заранее не договорились о правилах. Начиная тренинг, и ведущий, и участники могут ожидать (и ожидают) обычного хода событий, а представления о том, что должно быть обычным, у каждого свои. Поэтому лучше установить взаимные договоренности заранее.
Правила — временный устав
Пример. Есть правила нет недоразумений

В начале тренинга ведущие написали несколько правил:

Когда в ходе тренинга раздался телефонный звонок, ведущая улыбаясь показала на лист с правилами. Участница, молча кивнув, выключила звонок телефона.
Нередко содержание тренинга наряду с знаниями и навыками включает отношения (по выполнению заданий, работе с клиентами, общению с сотрудниками и т.д.), развивать или изменять их особенно трудно. Мысль о том, что привычный стиль работы нужно изменить, вызывает естественное сопротивление. В таких случаях многие тренеры находят полезным предусмотреть это в правилах. Например:

Не стоит возводить в абсолют то, что может затрагивать рабочие интересы участников: невозможно требовать от человека, который в течение нескольких месяцев готовил контракт с крупным заказчиком, чтобы он выключил телефон, по которому сегодня должен позвонить заказчик, но можно четко договориться, что такой случай — исключение, и в качестве исключения человек сразу же выходит из аудитории, чтобы вести разговор.
Что происходит, если правила нарушены?
Правила поведения во время тренинга — временное законодательство. Что происходит, если оно нарушается?
Пример. Нарушенное правило

Вскоре после начала занятия во время рассказа ведущих Светланы Поварницыной и Евгения Емельянова из компании «Шаг» один из участников группы стал проявлять явное нетерпение и наконец громко заявил, что он хочет увидеть те игровые методы, которые были обозначены в программе занятий. Евгений тут же напомнил, что их игровые методы предполагают штрафы за нарушение правил: перебив тренеров, участник нарушил правила. В качестве штрафа участнику предложили сесть на «горячий стул», после чего провели игровую «штрафную» процедуру. «Мы ответили на ваш вопрос?» — спросила Светлана. Участник сразу же согласился. Было видно, что тренеры откликнулись на его потребность во внимании (точнее, потребность властвовать вниманием окружающих) и сделали это гибко, остроумно, тактично подкрепили своими действиями канву занятия — напоминание о правилах работы.
Многие правила — обычные правила вежливости. Но о них все равно нужно напомнить самим себе и друг другу. Правила не самоцель, а подспорье, они дают возможность установить общие ориентиры, которые помогут успешной работе.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ТРЕНИНГА
Время обучения всегда сжато до предела. Иногда даже до абсурда.
Пример. «Сверхплотная упаковка»

Программа внутреннего тренинга в российском представительстве международной косметической компании включала следующие темы: эффективная коммуникация; стили руководства; эффективное слушание; мотивация персонала; формирование команды.

На все эти темы был отведен один день (тренинг считался вводным). На каждую тему приходилось около 1,5 ч. Продолжение не было назначено на какой-либо определенный срок, предполагалось, что оно последует через 2-3 месяца.
Продолжительность тренинга не должна определяться по «остаточному принципу». Для хорошей отдачи тренинга его продолжительность необходимо соотносить не столько с содержанием намеченной программы, сколько с ожидаемыми результатами. Возможности «плотной упаковки» будут различны в случае ориентации тренинга на знания (например, о продукте) или на умения (особенно в сфере работы с людьми).
Пример. «Две недели за пять дней»

Крупная фармацевтическая фирма проводит пятидневный выездной тренинг. «За пять дней, — с гордостью говорит тренинг-менеджер, — мы проходим двухнедельный курс тренинга по продукту. Плюс еще блок техники продаж. Правда, работать приходится с девяти до шести. И еще на ночь даем домашние задания. Две недели — слишком дорого для компании».
В приведенных примерах руководство и организаторы тренингов едва ли были готовы открыто признать, на что они ориентируются, задавая сроки. Фактически речь могла идти только о знаниях. Если знания о продукте — вполне уместный ожидаемый результат, то знания о навыках (!) эффективного слушания, коммуникации или работы в команде — это явно не тот результат, за который стоит платить высокие тренинговые цены. Готовя график, руководству организации есть смысл оценить тип задач обучения (и соответственно его содержания), поставить перед собой вопрос: какие задачи обучения должны преобладать — передача знаний, развитие навыков или отношений (ценностных ориентации)? Знания легче поддаются «уплотнению», их можно дать обзорно, в лекционной форме, сопроводив занятия дополнительным раздаточным материалом. Навыки не осваиваются по текстам. Если их освоение и отработку «сжимать», неизбежно произойдет подмена настоящей содержательной работы словесным описанием-пересказом навыков. Ценностные ориентации (отношения) складываются, обсуждаются и пересматриваются в живом процессе взаимодействия, в привязке к реальной жизни организации. В условиях тренинга работать с ними можно, используя моделирование, ролевые игры, дискуссии, т.е. методы, которые требуют длительного времени.

Если основное содержание тренинга — знание продукта, можно компенсировать сжатые сроки самого тренинга дополнительными раздаточными материалами, заданиями для самостоятельного изучения, проверять сотрудников на знание продукта и т.д. Если же содержание тренинга сосредоточено на взаимодействии сотрудников (коммуникации, основы лидерства и т.д.), то самое главное здесь — навыки и отношения. В условиях ограниченного времени в интересах организации лучше полноценно и глубоко проработать меньше тематических разделов, чем поверхностно «охватить» большой объем материала.

В приведенных в табл. 9 примерах отмечен преобладающий тип содержания тренингов. Чем больше он сосредоточен на отработке навыков и отношений, тем больше времени потребуется на его проработку.
Таблица 9. Преобладающий тип содержания

в тематике тренингов


Тематика тренинга / тип содержания

Знания

Навыки

Отношения

Вводный (ориентационный) тренинг









Тренинг по продукту









Ориентация на клиента








Работа в команде








Развитие корпоративной культуры: ценности компании








Руководство проектами








Техника бизнес-презентации








Техника продаж







1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Тематическое заключение
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации