Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Учебный процесс на основе изучения конкретных ситуаций
Участники вовлечены в обсуждение реальной жизненной ситуации. Они имеют дело с конкретными, а не выдуманными фактами и событиями. В этом методе большую роль играет группа, вырабатываемые в ходе обсуждения идеи и решения являются плодом совместных усилий. Работа с конкретными ситуациями предполагает, что участникам предоставляется время для ознакомления с изучаемыми фактами. Варианты представления конкретных ситуаций включают:

После представления фактов происходит обсуждение в группах. Иногда работа начинается с обсуждения в малых группах, а потом переходит в общегрупповую дискуссию. Если обстоятельства схожи, одновременно можно рассматривать несколько ситуаций. Изучение конкретных ситуаций сочетается с применением других методов, как например, мозгового штурма.

Позиция тренера, ведущего обсуждение, определяется необходимостью погрузить участников в осмысление конкретной ситуации, помочь им совместить условный, отвлеченный способ учебной работы и решение проблемы на конкретном материале. В работе над конкретными ситуациям тренера и участников поджидает ряд трудностей-«ловушек»:

Анализ конкретных ситуаций помогает участникам в условиях обучения обратиться к конкретному опыту, чтобы затем перейти к его осмыслению, рефлексии (см. Опыт как основа обучения). Место этой работы в цикле освоения нового опыта покажем на схеме (рис. 13).
Ключевые моменты изучения конкретных ситуаций
Постановка проблемы
Проводя анализ ситуации, участники должны выделить не столько факты, сколько признаки проблемы. Постановка проблемы — важней-

Рис. 13. Цикл освоения нового опыта в ходе анализа

конкретных ситуаций
ший отправной момент в работе по этому методу. Требование к постановке проблемы — краткость, четкость и ясность ее формулировки (технически это требование можно задать через количество слов, например, формулировка длиной в четыре строки или 25 слов22). Что же касается самой учебной работы, то здесь внимание тренера обращено прежде всего на выдвижение предположений и их проверку.
Выработка решений
Именно выработка участниками собственных решений, их анализ и оценка являются основой умения решать текущие проблемы. Развитие этого умения тесно связано с выработкой альтернативных решений — предлагаемых действий в проблемной ситуации. Требование к содержанию альтернативных решений: они должны взаимно исключать друг друга, их совокупность должна исчерпывать (перекрывать) решение проблемной ситуации. Требование к способу их формулировки: они должны соответствовать постановке проблемы, не быть жестко привязаны к конкретным шагам, действиям, которые можно разработать несколько позже.
Критерии
Необходимо разработать критерии, которые представляют собой правила или требования к отбору наилучшей из альтернатив и позволяют судить, решена ли проблема. С одной стороны, критерии включают описание требований, с другой стороны, чтобы выработать описание, участники должны обосновать требования.
Программа действий
Наконец, программа действий представляет как цели, так и границы доступных ресурсов (их рекомендуется специально подчеркивать, чтобы избежать отвлеченных, нереалистичных планов). Чтобы обосновать программу действий, участникам требуется детально проанализировать соответствующие сведения, проверить каждую высказанную идею.

В организационном отношении важную роль играют участники-«менеджеры» и участники-«критики», именно им тренер передает свои управленческие функции. Тем самым снимается дистанция между ведущим и участниками, что благоприятно сказывается на решении проблемы.
Что дает изучение конкретных ситуаций?
В условиях бизнес-образования изучение конкретных ситуаций позволяет конкретизировать изучаемые подходы и модели управленческих действий, погрузить учащихся в реальность. В условиях корпоративного тренинга такое погружение задано самой жизненной обстановкой. Здесь основная задача — помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях.
Пример. «Какого клиента обидеть?»

Малый вариант. Малая фирма, поставляющая медицинское оборудование, получила заказ на партию медицинских приборов от нового заказчика. Счет был оплачен, партия поступила на склад, осталось позвонить заказчику и известить о поступлении товара. В этот момент в фирму позвонил давний и очень важный для фирмы постоянный заказчик и, договариваясь о возможности будущего заказа, упомянул, что хотел бы приобрести небольшое количество (две коробки) тех же приборов. Сотрудник фирмы, не задумываясь, ответил, что заказ будет выполнен сразу и выслал счет. Но оказалось, что у завода-изготовителя сейчас этих приборов больше нет и все, чем фирма может располагать в данный момент, это партия, которая находится на ее складе. Завод сможет поставить приборы через две-три недели.

Мнения сотрудников фирмы разошлись. Одни полагали, что, так как счет оплачен, надо немедленно отправить первому заказчику его партию приборов, а перед вторым заказчиком извиниться. Другие говорили, что терять стратегического клиента нелепо и что надо взять две коробки из партии со склада, извиниться перед первым клиентом, сослаться на неурядицы на заводе-изготовителе и попросить подождать две-три недели. Директор фирмы обратился к консультанту с вопросом: «Как поступить?»

Крупный вариант. Компания-поставщик газированных напитков получила заказ на большую партию напитка. Счет был уже оплачен, товар поступил на склад компании. В это время с заказом обратился еще один клиент, и ему выслали счет. Однако на заводе требуемую партию напитка могли бы изготовить лишь через три дня. Запрос срочный, клиент перспективный.
Оба примера взяты из практики работы с торговыми компаниями. В обоих случаях в качестве «консультантов» выступали участники. Тренер разделил их на две подгруппы. После обсуждения каждая представила свой вариант. В результате участники сопоставили варианты действий, выявили лежащие в их основе стратегии решений, связь этих стратегий с маркетинговой стратегией компании. В обоих случаях после окончания тренинга менеджеры компаний говорили, что теперь они четко понимают основы принятия решений, видят, как они связаны со стратегией компании на рынке.
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
В организации предстоит тренинг. Пришел тренер — специалист по продажам или менеджменту, работе с персоналом, конфликтам и т.д. И раз уж он здесь, почему бы не посоветоваться с ним, не проконсультироваться?.. Конечно, это уже не обучение, но разве специалист не может дать совет?..

Консультирование — это отдельная область работы, которой посвящена специальная литература23. Здесь речь о консультировании пойдет лишь в том объеме и под тем углом зрения, который ограничен рамками корпоративного тренинга.
Что такое консультирование?
Однозначное описание сложных явлений — неблагодарная задача. Стандартное определение консультирования по управлению (консалтинга): «Предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации»24. Для тех, кому такое определение может показаться очень обобщенным, дадим упрощенное рабочее определение: консультирование — помощь в решении проблем заказчика (клиента) на основе экспертного опыта консультанта. Обычно оно осуществляется с опорой на формализованные модели: схемы бизнес-процессов, модели деятельности организации, взаимодействия менеджеров и т.д.
Виды консультирования в контексте

корпоративного тренинга
Организационное консультирование
Пример. «Может быть, нам сделать два отдела?..»

Заказчик, заместитель генерального директора, беседует с тренером, которому предстоит вести курс по общим навыкам менеджмента для руководителей среднего звена. «Хочу с вами посоветоваться, — говорит заказчик. — У меня в отделе сбыта часть сотрудников ведет оптовые продажи, часть — розничные. Функции мы четко разделили. Может быть, стоит сделать из одного отдела два?»

Этот вид консультирования включает помощь в решении вопросов стратегической ориентации организации, ее политики (маркетинговая, финансовая, кадровая и т.д.), определение и пересмотр оргструктуры, способов взаимодействия между отделами и т.д.

Корпоративный тренинг затрагивает область оргконсультирования, когда его участниками являются руководители высшего и среднего звена (обычно соответствующие темы тренинга включают стратегический маркетинг, работу эффективных команд, финансы, управление конфликтами в организации, управление стратегическими проектами и т.д.).
Консультирование по работе с персоналом
Пример. Уволить или оставить?

Заказчик, менеджер по персоналу, беседует с тренером, которому предстоит вести курс по управлению производительностью. «У меня проблема, — говорит заказчик, — как поступить с сотрудником С. Вы не могли бы взглянуть на его личное дело?.. А еще лучше — посмотрите на него во время тренинга и скажите, что вы о нем думаете...»
Этот вид консультирования включает помощь в подборе, отборе и оценке персонала, решении вопросов управления производительностью, оценке потребностей организации в обучении, а также в самой подготовке и проведении обучения и оценке его результатов. Корпоративный тренинг затрагивает эту область консультирования, когда его участниками являются руководители высшего и среднего звена (обычно соответствующие темы тренинга включают управление производительностью, оценку эффективности обучения, мотивацию персонала и т.д.).

Особая область консультирования, к которой должен быть готов тренер-ведущий, — диагностика потребностей организации в обучении, а также оценка и отслеживание его результатов.
Индивидуальное профессиональное консультирование
Пример. «Как мне развиваться?..»

Участник тренинга по общим навыкам менеджмента обращается к тренеру: «Вы не могли бы оценить меня как менеджера, помочь мне определить мой потенциал...»
Этот вид консультирования включает помощь в решении индивидуальных проблем сотрудников, например выбор способов действия в рабочей ситуации, определение областей профессионального развития. Запрос на индивидуальное консультирование нередко возникает в ходе тренингов самой различной тематики.
Запрос на консультирование
В ходе тренинга запрос на консультирование обычно возникает неожиданно, точнее, незапланированно.
Пример. Нужно ли устраивать чаепитие?

Один из участников учебной группы обратился к ведущему с вопросом: «Мои сотрудники сейчас заканчивают важный этап проекта. Я хочу, чтобы это стало для них заметным событием. Может быть, купить торт, устроить чаепитие... Или сделать презентацию для руководства?..»
Каким бы несложным или непринципиальным ни казался вопрос о конкретной рабочей ситуации, отнестись к нему стоит серьезно. В частности, это означает для отвечающего — не спешить с ответом, а для спрашивающего — тщательно продумать вопрос. За вопросом может стоять ситуация, которая представляет собой лишь частный эпизод из целостной жизни организации — жизни, которая неизвестна тренеру, пришедшему со стороны. Чтобы дать профессиональный ответ, тренер должен переключиться в другую позицию — позицию консультанта: провести диагностику, сделать выводы о состоянии постановки работы организации в данной области (работа с клиентами, система управления персоналом и т.д.), а возможно, и о развитии организации в целом. Достаточно ли материала для диагностики, действительно ли спрашивающий ожидает, что такая диагностика будет проводиться, — это вопросы скорее риторические, едва ли их кто-то задает одновременно с основным, содержательным вопросом, адресованным тренеру.

Назовем примеры того, что обычно неизвестно стороннему специалисту-тренеру в тот момент, когда ему задают вопрос с «консультационной» направленностью:


Пример. Наша главная проблема...

Вот несколько высказываний сотрудников российского представительства крупной международной компании.


В этих высказываниях отражается состояние организации. Из них видно: руководство не в силах создать благоприятную обстановку для работы с полной отдачей. Тренинг, как и любое другое мероприятие в этой компании, неизбежно столкнется с неявным или вполне «озвученным» вопросом: «Зачем нам это нужно?», а ведущие увидят или почувствуют сопротивление участников. Без ответа на этот вопрос тренинг не будет полноценным. Но обсуждать такой вопрос — значит затронуть цели организации (как минимум сделать их предметом обсуждения, т.е. ввести в предмет работы), выйти за рамки режима тренинга как такового и перейти в режим организационного консультирования.

Это лишь один из примеров распространенной ситуации. Ее черты таковы:

В рамках корпоративного тренинга запрос на консультирование характерен тем, что он:


Пример. «И, кстати, хорошо бы дать экспресс-анализ этой команды...»

Группа состоит из сотрудников крупного фонда, поддерживающего программы развития бизнеса. В ходе обучения генеральный директор фонда обращается к тренерам-консультантам с просьбой диагностировать «расстановку сил» в команде, дать рекомендации для улучшения руководства, своего взаимодействия с заместителем.

Запрос на диагностику
Распространенный вариант запроса на консультирование — запрос на диагностику. Обычно он исходит от руководства организации и возникает в конце либо после окончания тренинга.
Пример. Беседа с генеральным директором

После окончания тренинга генеральный директор организации беседует с тренерами в своем кабинете. За чашкой кофе он с удовлетворением сообщает тренерам о положительных откликах, которые слышал от участников за дни тренинга. В ходе беседы он интересуется впечатлениями тренеров о группе, задает вопросы о лидерских качествах и потенциале участников, спрашивает, кого тренеры могли бы порекомендовать как возможных кандидатов на руководящие должности в развивающейся организации, кто проявляет себя как лидер, кому недостает лидерских качеств и т.д.
Ситуация запроса на консультирование нередко возникает настолько незаметно, «плавно», что даже не осознается как нечто особенное и поэтому кажется обманчиво простой. Между тем, когда возникает запрос на консультирование, тренер (а вместе с ним и тренинговая компания) оказывается в изменившейся ситуации. С точки зрения бизнес-взаимодействия происходит изменение (расширение) заказа; с точки зрения профессиональной деятельности — изменение профессиональной роли (от роли тренера к роли консультанта). Варианты отклика на этот запрос могут быть различны:

Варианты расположены по нарастанию сложности исполнения и требований к профессионализму тренера; последний вариант (выполнение запроса) связан с заметными дополнительными усилиями и затратами времени.
Пример. Обучения недостаточно

В курсе по управлению конфликтами анализируются представления об областях ответственности, о способах участия (мере ответственности), технике схематизации, об источниках конфликта, о привнесенном конфликте, возможностях его урегулирования, стилях поведения в конфликтной ситуации и т.д. Но для решения производственных задач, преодоления реального конфликта обучения недостаточно. Откликаясь на запрос участников, ведущий обращается к реальному материалу компании.
В идеале тренер в позиции консультанта вырабатывает решение вместе с участниками тренинга и в сотрудничестве с заказчиком. Консультанту не стоит привносить собственные решения в жизнь организации, он проясняет установки организации и предлагает соответствующий метод решения. В редких случаях такой метод будет рецептурным, основанным на заведомо имеющемся экспертном знании консультанта. Чтобы консультирование было успешным, заказчик должен не только понимать, о чем идет речь, но и быть в состоянии в дальнейшем отслеживать происходящие процессы, поддерживать нужные изменения. Это значит, что в задачи тренера-консультанта обязательно войдет специальная беседа, в ходе которой обе стороны, заказчик и исполнитель, устанавливают общее понимание.

Для выполнения дополнительной задачи по консультированию исполнителю придется выполнить дополнительную работу (по диагностике, взаимодействию с участниками и т.д.), а от заказчика, возможно, также потребуются лишние усилия. Все виды дополнительной работы должны быть специально организованы.
Практические выводы
Вывод для ведущего
Ведущему надо быть готовым к выбору: либо временно переключиться на позицию консультанта, либо заранее решить, как отвечать на возникающие в ходе тренинга вопросы-запросы на консультирование.
Вывод для организатора
Организатору следует продумать и обсудить с заказчиком цели предстоящей работы, при необходимости четко выделить задачи, требующие консалтинговых решений, и предусмотреть для них соответствующие организационные рамки.
Вывод для заказчика
Диагностика, оценка, совет должны не только предоставляться, но и запрашиваться профессионально. Заказчику (высшему руководству) стоит продумать, какие результаты должен дать тренинг, разделив их на две категории: результаты из области обучения и результаты из области консультирования. Исходя из этого при постановке задач перед организатором (тренинг-менеджером) и исполнителем (тренером) нужно также разделять задачи на эти две области.

КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
Корпоративный тренинг, как и его распространенные синонимы — бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение, — понятие, возникшее в практике организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, т.е. на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях некоммерческой деятельности — повышение ее эффективности. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга, как правило, от одного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию устойчивого роста числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 14).


Рис. 14. Число сотрудников, прошедших тренинги в

организациях США (в %)25

Бизнес-тренинг — для предпринимателей или для организаций?
За названием «бизнес-тренинг» нередко скрываются разные виды и области работы. Тренинг, рассчитанный на сотрудников крупных организаций, едва ли привлечет начинающих предпринимателей —людей, работающих в малом бизнесе. Основа различий — в направленности тренинга (табл. 8). Изобретатели, сталкивающиеся с проблемой коммерциализации высоких технологий, едва ли заинтересуются курсом по навыкам эффективного руководства для линейных руководителей крупных компаний. Для сотрудников крупных организаций неактуальны проблемы индивидуального или малого предпринимательства.
Таблица 8. Бизнес-тренинг и корпоративный тренинг


Характер тренинга

Цели

Состав участников

Бизнес-тренинг для предпринимателей

Повысить эффективность

предпринимательской

деятельности

Предприниматели, представители малого бизнеса, руководители и сотрудники государственных и некоммерческих фирм, компаний, организаций

Корпоративный тренинг

Повысить эффективность работы организации

Персонал и руководство организаций


Пример. Основы предпринимательства

Организация, ведущая проекты по коммерциализации технологий, проводит тренинг для изобретателей, которые продвигают свои изобретения на рынок технологий. Известен принцип: вложения капитала делаются не в технологию, а в менеджмент технологии. Иначе говоря, нужно не только техническое решение проблемы, но и маркетинговое и управленческое решение, обеспечивающее продвижение изобретения на рынок.

В аудитории специалисты высокой квалификации, много лет проработавшие в области высоких технологий. Для них не составляет труда понять новые идеи, построить логические схемы. Трудности возникают тогда, когда приходится подходить к своей области с новых позиций.
Корпоративные учебные центры
Внутренние учебные центры имеются в наиболее крупных фирмах, таких, как Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был 10-дневный курс «Техника продаж» начального уровня. Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.
Пример. Учебный центр — корпоративный институт

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело», «Финансовый менеджмент». Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около 2 тыс. долл., но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным26.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании А Т& Т, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний27.
Корпоративные учебные центры нередко сосредоточивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.
Пример. От функции — до лидерства

В практике одной из ведущих компаний по производству и распространению товаров широкого потребления выделяют три вида тренинговых программ:
Функциональный тренинг.

Обучение знаниям и навыкам, поддерживающим «штатную», функциональную деятельность работников, например обучение нововведениям в области бухучета для работников финансового отдела;
Поведенческий тренинг.

Обучение навыкам, лежащим в основе делового поведения, например техника продаж, общение по телефону и т.д.;
Тренинг менеджмента/лидерства.

Обучение в области ситуационного руководства, основ мотивации персонала, навыков планирования и контроля и т.д. (см. Развитие менеджмента).
При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.
Обучение не по-школьному: роль и место

корпоративного тренинга
Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача — поддержать и повысить результативность организации.
Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.
Место тренинга в работе организации схематически представлена на рис. 1528.



Рис. 15. Место корпоративного тренинга в работе организации
Практическая направленность
Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов»29. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!..» Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово "интересно", но и слово "полезно"...»

Следующий вопрос: каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов. (См. также Виды тренингов.)
Вводный и технический тренинг
Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В крупных компаниях его называют «курсом молодого бойца». Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов.

Технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.
Пример. Курсы технических навыков

Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, — таких, как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.
Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, тренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов: в фармацевтических компаниях — это знакомство с новыми препаратами, в компьютерных фирмах — знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью (такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации), в торговых представительствах — информирование дистрибьюторов, дилеров, агентов по продажам с новыми товарами, сервисными условиями и возможностями и т.д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана — по продажам, общению с клиентами.
Какие базовые навыки являются «самыми базовыми»?
Ответ на этот вопрос зависит от конкретной организации, особенностей ее персонала, бизнес-культуры, культурной среды в целом. Например, поданным опросов, проведенных Американским обществом тренинга и повышения квалификации (ASTD), наиболее значимыми областями базовых навыков являются (в порядке убывания):

Данные, взятые из чужой культурной и корпоративной среды, могут послужить нам скорее для сравнения, чем для прямого использования. Для реальной работы в организации лучше провести собственный опрос среди представителей высшего руководства, менеджеров среднего звена, рядовых сотрудников. Необходимо проделать следующие шаги:

  1. Составить опросник, который будет начинаться с вопросов об основных, наиболее значимых проблемных областях работы.

  2. Поместить перечень основных областей навыков. В конце обязательно оставить строки для ответа.

  3. Для каждой из областей оставить несколько строчек, чтобы опрашиваемые могли записать в них примеры конкретных навыков из данной области.

  4. Включить вопросы о пожеланиях относительно способов организации и графика проведения обучения.

  5. Полученные в результате опроса данные после обработки и обобщения нужно обсудить с руководством организации, сделать выводы для разработки учебной программы и учебных материалов.

Итак, ориентированный на базовые навыки технический тренинг конкретен, специфичен, узконаправлен. И все же, в какой степени узконаправленным должен быть курс базовых навыков?
Пример. Специализированно или обобщенно?

Компания «Артур Андерсен» предлагает трехуровневый курс по практике западного бухгалтерского учета для бухгалтеров совместных или западных фирм с ограниченным или начальным опытом работы в системе западного бухучета. Семинары направлены на выработку практического понимания основ западного бухгалтерского учета, включают такие вопросы, как оценка стоимости активов, работа некорпоративных предприятий, аренда, учет капиталовложений, движение денежных средств и т.д. Курс управленческого учета охватывает планирование бюджета, анализ колебаний затрат, методы ценообразования. Для иностранных сотрудников проводится курс по основам бухгалтерского учета и налогообложения в России, в котором особое внимание уделяется изменениям российского законодательства, аналогиям и различиям практики западного и российского бухгалтерского учета.

В отличие от компаний, которые ведут детально проработанный специализированный тренинг, Центр развития деловых навыков разработал обобщенный курс «Финансы для нефинансовых менеджеров», который дает общий обзор перечисленных выше вопросов. В ходе интенсивных занятий участники не только прослушивают информацию, но и увлеченно участвуют в упражнениях, моделирующих стратегическое планирование, выработку финансовой стратегии, играют роль детективов-следователей, по неполным данным восстанавливающих картину финансовой деятельности фирмы. Компьютерная имитационная игра позволяет провести моделирование финансовой деятельности организации, В результате курса участники получают целостную обзорную картину финансовых основ управленческой стратегии компании и могут при желании выбрать области для дальнейшего углубленного изучения.
Как видно из примера, способы обучения даже начальным, базовым представлениям могут быть различны. Узкая направленность хороша и уместна там, где задачи специализированы, или там, где поле производственных действий остается неизменным. Если же сотрудники выполняют более широкий диапазон задач, тренинг должен помочь им расширить профессиональный горизонт.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров среднего и высшего звена): обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.
Корпоративный тренинг как инструмент преобразований
В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. В то же время обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах. К ним относится решение сложных проблем, затрагивающих работу организации. Опыт показывает, что решение таких проблем ведет к существенным организационным изменениям. Чтобы понять, что представляют собой сложные проблемы, посмотрим на них с двух сторон30:

Сочетание низкой поведенческой сложности с низкой организационной — это область обычных проблем: дефицита навыков, необученности (например, персонал не подготовлен к работе с клиентами). Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область дефицита координации, организационной неразберихи (например, усилия квалифицированного персонала не согласованны). Сочетание высокой поведенческой сложности с низкой организационной — это область, в которой дефицит навыков усугубляется несогласованностью (дефицитом координации) действий отделов, ситуация «тяжелой неразберихи». Сочетание высокой поведенческой сложности с высокой организационной — это область дефицита ориентиров как для сотрудников, так и для организации, иначе говоря, область кризиса, из которой организация может выйти на новый этап развития. В ситуации низкой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала исходя из потребности улучшить функционирование организации (для сферы бизнеса это означает потребность, сохраняя имеющиеся ориентиры компании, повысить результативность уже налаженных бизнес-процессов). В ситуации высокой организационной сложности руководство принимает решения по обучению и развитию персонала исходя из потребности управлять развитием организации (для сферы бизнеса это означает пересмотреть ориентиры компании, перестроить известные и ввести новые бизнес-процессы). Характер проблем в организации виден на схеме (рис. 16).



Рис. 16. Характер проблем в организации

Итак, поведенческая сложность выражается в появлении текущих проблем и проблем необученности, решения возможны на индивидуальном и организационном уровнях. Тренинговое решение — функционально-поведенческий тренинг, нетренинговое — перераспределение обязанностей, перемещение, увольнение. Организационная (динамическая) сложность выражается в организационных осложнениях, решения возможны только на уровне организации. Типичная ошибка — решать не ту проблему. Чтобы ее избежать, нужно понять характер проблем.
Пример. «Начали с обучения секретарш...»

Компьютерная компания обратилась в тренинговый центр с запросом на обучение секретарш. Именно в этом руководство компании видело корень проблем взаимодействия с клиентами. Тренеры провели курс По основам секретарской работы, затронули вопросы взаимодействия с клиентами, руководителями. В ходе работы обнаружилось, что секретарши всех отделов испытывают трудности в общении с клиентами из-за того, что... их руководители поздно приходят в офис. Контакты с клиентами страдают, так как клиенты просто не могут застать нужного им менеджера. Выяснилось также, что секретаршам приходится «брать на себя удар» по самому содержанию вопросов, обсуждавшихся на уровне «менеджер-клиент» и выходящих за рамки их секретарской компетенции...
Итак, на первый взгляд мы имели дело с «текущей проблемой» или с проблемой дефицита навыков (неадекватная работа секретарш). Решение проблемы также было вполне обычным: обучение навыкам секретарской работы, общения с клиентами, сотрудниками и руководителями. Однако когда в дальнейшем тренеры-консультанты начали работать с менеджерами, выяснилось, что для них сложности состояли в слабой координации работы (дефицит координации, ситуация неразберихи) и, более того, в неясности картины деятельности компании, ее стратегических ориентиров (дефицит ориентиров, ситуация кризиса). Проблемы компании оказались гораздо сложнее, чем представлялось вначале: их решение выходило за рамки стандартного учебного курса, поддерживающего нужный уровень навыков. Понадобилось развивающее обучение-консультирование высшего руководства компании, в ходе которого обсуждались модели работы компании, ее возможные ориентиры, направления организационных перемен и т.д.

По результатам тренингов ведущие составляют аналитический отчет, который ставит перед руководством компании вопросы об изменениях в деятельности организации, областях, где они необходимы.
Тренинг инновационной направленности
Пример. Обучение как поддержка изменений

Тренинговый курс «Финансовые основы деятельности компании: стратегическое планирование». Тренеры-консультанты Б. Терещенко, Т Чувахина из Центра развития деловых навыков акцентировали внимание на стержневой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели М Портера они представили участникам, совету директоров компьютерной компании картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и далее к максимизации прибыли, продемонстрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратегических ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес-стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали ведущие. При традиционном подходе (заметим, хорошем традиционном) за изложением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — условной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полученные результаты (маркетинговые планы) стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленческих решений.
Перед нами особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, напраапено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.
Пример. Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены темы, относящиеся к выработке таких навыков, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., направленных на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.
В приведенном примере тренинг носил заметно выраженный инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Итак, корпоративный тренинг может выступать как инструмент
организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.
Полный цикл корпоративного тренинга
Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:















Рис. 17. Полный цикл корпоративного тренинга
* * *
Основные выводы


МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
Диапазон методов
В практике корпоративного тренинга мы не найдем разделения методов на «словесные, наглядные и практические» или «репродуктивные и поисковые», которые встречаются в учебниках и монографиях по педагогике. Описание методов далеко от научной строгости, в нем нередко смешиваются методы и формы обучения, виды учебной работы. В российской практике используются описание и перечень методов, полностью аналогичных международным. Сюда входят такие методы, как лекция (презентация, рассказ, изложение), групповая дискуссия, работа в малых группах, ролевая игра, имитационная (деловая) игра (см. Игра), видеообратная связь (см. Видеотренинг), анализ конкретных случаев (см. Конкретные ситуации: анализ), видеопросмотр (анализ учебного фильма), практические задания, индивидуальные письменные упражнения, самостоятельное чтение и т.д. Описание методов обучения через картину работы с аудиторией позволяет заказчику, менеджерам, участникам и ведущим находить общий язык при обсуждении предстоящего тренинга. Приведем краткое описание нескольких распространенных методов (подробное описание ряда методов — см. разд. Видеотренинг, Игра, Конкретные ситуации: анализ, Мозговой штурм, Подгруппы).
Дискуссия
Использование этого вида учебной работы столь многообразно, а его название настолько популярно, что им обозначают самые разные способы организации учебной работы, лишь бы они включали обмен высказываниями. Дискуссией называют и обсуждение как обмен мнениями, и обсуждение-спор, столкновение точек зрения, позиций, подходов. Дискуссию иногда смешивают с полемикой — целеустремленным, эмоциональным, заведомо пристрастным отстаиванием уже имеющейся, сформированной позиции. Но полемика в корпоративном тренинге редко бывает уместной: это не лучший способ освоения нового опыта. Дискуссия как метод обучения обычно включает следующие признаки:

Игра
Игра — прекрасное средство для выработки навыков, освоения профессиональных ролей, погружения в непривычную систему отношений. Игра заметно уступает другим методам в возможности передавать знания. Ее сильные стороны в другом: участники проживают игровой опыт, что позволяет отрабатывать навыки и влиять на отношение участников к тому, что они делают в ходе игры. По природе игры ее действие условно. Условность происходящего помогает снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает при попытках эти стереотипы пересмотреть (или даже просто рассмотреть) (см. Игра).
Изложение (рассказ, лекция)
В отличие от традиционной образовательной практики в условиях корпоративного тренинга слово «лекция» часто употребляется с приставкой «мини». Иначе говоря, это краткий рассказ, изложение сведений. Метод уместен для сжатого сообщения большого объема сведений и неуместен для отработки навыков или пересмотра отношений. Часто изложение (мини-лекция) — это информационное введение в тему. Если введение затягивается и переходит в непрекращающийся монолог, тренер становится лектором, а тренинг — лекцией. Такого, как правило, не любят не потому, что это скучно, а потому, что неэффективно.
Пример. Тренерская байка о лекции

Тренер, которому приходилось много рассказывать, решил облегчить свою работу. Он записал свою лекцию на магнитофон, принес его в аудиторию, включил и вышел. Через полчаса он заглянул и увидел, что слушатели усердно записывают. На следующий день тренер с самого начала занятия включил магнитофон и ушел. Вернувшись, он увидел, что аудитория пуста, а вокруг магнитофона плотным кольцом расставлены диктофоны...
Монолог ведущего оправдан, когда без изложения не обойтись. Так часто бывает в сообщениях о свойствах нового продукта, информации о ситуации на рынке, изменениях в компании. Если задачи тренинга охватывают освоение навыков, изменение отношений (а это бывает очень часто), изложение ведущего сводится к мини-лекции, занимающей до 10-15 мин. Плотность корпоративного тренинга сказывается на технике проведения мини-лекции. Ее типичная примета — сопровождение слайдовой презентацией.
Слайдовая презентация

Устное изложение обычно сопровождается демонстрацией слайдов. Например, вводный слайд презентации о методах обучения выглядит так:



Рис. 18. Пример слайда
«Ну и что же особенного в таких слайдах?» — может спросить преподаватель школы или вуза. Действительно, на взгляд традиционного преподавателя некоторые слайды, используемые в корпоративном тренинге, могут показаться не насыщенными содержанием. Это не случайно: использование слайдов не предполагает высокой информационной плотности. Задача их демонстрации — сориентировать слушателей, поддержать введение новой информации, удержать внимание на содержании. Большие объемы информации обычно сосредоточиваются в дополнительных раздаточных материалах, а при необходимости — в специальной документации.
Метафорические действия
Пример. Полная неопределенность

В самом начале занятия тренеры-консультанты31 кладут на стол пластиковый пакет и говорят: «В пакете находится нечто в неправильном состоянии. Задача всей группы перевести это из неправильного в правильное состояние». Участники решают открыть пакет. В нем оказывается спутанная веревка. После обсуждения веревку приводят в «правильное состояние» (например, распутывают и сматывают в клубок). Тренеры обращают внимание на то, что постановка задачи была очень неопределенной, спрашивают мнение участников о смысле такого задания. В ответах звучит тема действий в условиях неопределенности, важности быстрого принятия решений, учета всех мнений, распределения задач среди всех участников и т.д. От этого обсуждения ведущие переходят к теме управления в условиях изменений.
Перед нами метод метафорических действий — ситуация условного (обычно игрового) задания, которое сравнивается с реальной рабочей ситуацией; в результате происходит переосмысление выполняемых действий. Этот метод уместен, когда нужно отойти от стереотипа, пересмотреть сложившееся отношение к привычной картине, образу действий, настроиться на освоение нового опыта. Работая по этому методу, участники


Возможности методов
Чтобы сделать осознанный выбор, нужно представить себе возможности каждого метода. Для корпоративного тренинга важны возможности, которые связаны с характером содержания (а значит, и с областью планируемых результатов) обучения. Выбирая метод, ведущий задается вопросом: «В какой области результаты должны преобладать после применения метода — в области знаний? умений/ навыков? или в области отношений?» (рис. 19).


Рис. 19. Области результатов тренинга и выбор методов обучения32
Следующий вопрос относится к процедурной стороне обучения. «Какой должна быть активность (инициатива) участников?» Наглядно представим связь методов с активностью (инициативой) участников на схеме (рис. 20), в которую каждый тренер-практик может добавить применяемые им методы.



Рис. 20. Связь методов с активностью (инициативой) участников

МОЗГОВОЙ ШТУРМ
Этот способ быстрого накопления большого количества идей представляет собой одновременно и предмет (содержание), и метод обучения.

Как предмет изучения (содержание), он предлагается в качестве одного из инструментов для выработки управленческих решений, используется для быстрого привлечения (актуализации) опыта участников, генерации новых идей.
Мозговой штурм как метод обучения
Пример. Актуализация опыта

Ведущий тренинга для тренеров банковского учебного центра просит участников назвать признаки успешного обучения в компании. Участники перечисляют признаки, которые приходят им в голову. Затем ведущий просит систематизировать полученный перечень, сгруппировать черты успешного обучения.
В приведенном примере мозговой штурм был использован для актуализации опыта участников, отправного момента для последующей углубленной работы. Другой способ его применения — для добывания новых идей, расширения опыта.
Пример. Идеи для развития компании

Программа тренинговой работы с менеджерами страховой компании предусматривала ознакомление с методикой проведения мозгового штурма. Тренер решил ознакомить с методическими приемами, используя реальную ситуацию в компании, ее проблемы. Вначале он кратко рассказал о сути методики, способах ее реализации, затем предложил группе назвать несколько проблем:

а) на уровне компании,

б) на уровне отдела.

Участники выбрали три наиболее значимые проблемы. Тренер разделил участников на подгруппы, каждая работала над своей проблемой методом мозгового штурма. Получившиеся перечни творческих идей были впоследствии возвращены в компанию на анализ и доработку.
Итак, возможности мозгового штурма охватывают как имеющийся опыт участников, так и область нового, неизвестного опыта. Им можно пользоваться как для описания, так и для преобразования опыта (рис. 21).



Рис. 21. Возможности мозгового штурма как метода обучения
В обучении на основе конкретного опыта мозговой штурм помогает участникам осмыслить опыт, а также перейти от отвлеченных представлений к идеям для плана действий (рис. 22).



Рис. 22. Мозговой штурм и обучение на основе конкретного опыта
Мозговой штурм как инструмент менеджера
Изначально мозговой штурм возник отнюдь не в учебных целях. В решении деловых задач часто генерируется множество новых идей. Распространенность сделала его одним из клише-стереотипов массового сознания: после шумного, беспорядочного обсуждения нередко можно услышать: «Мы провели мозговой штурм...»
Правила мозгового штурма
В подготовке менеджеров мозговой штурм стал предметом изучения как один из методов творческого мышления, необходимый для повседневной работы. Основная идея, лежащая в основе метода, — отделить генерацию идей от их оценки и анализа. Эта идея становится руководством ко всем действиям ведущего мозгового штурма. Все, что делает ведущий, подчинено одной задаче — помочь участникам выдать как можно больше новых идей. Поэтому, присутствуя при мозговом штурме, можно наблюдать, как ведущий:

Как любой метод работы, мозговой штурм имеет свои достоинства и оборотные стороны. Сведем их в два перечня, каждый из которых читатель может продолжить сам.

Достоинства

Оборотные стороны

активизируется работа участников

снижается управляемость процессом совместной работы

участники глубоко вовлечены в ход обсуждения, поиск решения проблемы

возрастают затраты времени

привлекается большое количество идей

после первичного набора идей нужны дополнительные усилия, чтобы учесть и систематизировать материал мозгового штурма, подчинить его решению проблемы

участники более гибко осваивают новые идеи

от ведущего требуется гибкость и мастерство, повышаются затраты усилий

НАЧАЛО (ОТКРЫТИЕ) ТРЕНИНГА
В начале (открытии) тренинга можно условно выделить содержательную и процессуальную части. Тренер открывает изучение предметного материала (тематическое начало, начало по содержанию) и процесс группового взаимодействия (начало по процессу).

Начало взаимодействия
Из двух названных «начал» введение в предметный материал (содержание) не обязательно следует первым. Более того, оно обычно следует за началом взаимодействия. Открыть тренинг может, например, обращение менеджера, которое помогает участникам понять тот деловой и организационный контекст, в котором проходят их занятия и в который будут включены результаты их обучения. Если тренинг открывает сам ведущий, то начало все равно посвящено контексту тренинга, а не его содержанию.
Пример. Откровенность директора

Небольшая фирма—поставщик медицинского оборудования. Директор-владелица фирмы собрала команду—ядро своей небольшой организации для тренинга по стратегическому планированию. Сотрудники с недоумением восприняли идею проводить тренинг в самый разгар срочных работ, тем более что положение фирмы сейчас явно неустойчиво. Именно с текущего положения директор и начала свое выступление. Она сказала: «Наша фирма в кризисе. Хотим мы того или нет, надо задуматься о том, где мы сейчас и где можем оказаться завтра. Если мы не будем управлять обстоятельствами, они будут управлять нами. По сути планированием стратегии надо было заняться раньше, но не поздно и сейчас. В кризисе нельзя позволить себе роскошь метаться из стороны в сторону. Поэтому я приняла решение потратить два дня на стратегическое планирование. Наметим свои ориентиры, а там — или пан или пропал.,.»

Заботы участников
Если бы мы могли проследить за ходом мыслей участников, то, возможно, обнаружили бы, что они заняты решением таких вопросов, которые обычно вслух не задаются и не обсуждаются. Сгруппируем и перечислим эти вопросы.
Роль и статус. Кто я здесь? В чем моя роль?

Цели. Зачем я здесь? Что это мне даст? Какие задачи я смогу для себя решить?

Контакты и доверие. Кому я могу доверять? Что безопасно, а что рискованно? На каком расстоянии от остальных мне следует держаться?

Контроль. Пытаются ли мной управлять? Каким влиянием я смогу пользоваться? Какое сопротивление смогу оказать, если понадобится?
Ответы на эти вопросы должны быть получены прежде, чем начнется интенсивная учебная работа, больше того, без ответов она может и не начаться. Задача тренера — создать обстановку, в которой перечисленные выше вопросы решаются благоприятно для хода и результатов обучения.
Знакомство
Одна из наиболее распространенных разновидностей начала — знакомство участников и ведущего. Даже если участники знают друг друга, работают вместе, знакомство может подчиняться тематике тренинга, например, назвать себя и привести пример успешной продажи. Если участники незнакомы, знакомство тем более обязательно.
Пример. «Что я ценю в сотрудниках...»

Начиная тренинг, ведущий Дж. Гормили (Garnett Health Center, Cornell University, Ithaca, NY) попросил, чтобы каждый участник назвал себя и сказал, что он больше всего ценит в своих сослуживцах. На тренинге присутствовали сотрудники одной и той же организации, и такое начало помогло создать положительный настрой.
Один из распространенных приемов опытных тренеров — использовать процедуру знакомства так, чтобы сбить стереотипы формализованного поведения. При этом в ход могут пойти весьма нестандартные приемы.
Пример. «Туалетная бумага»

Пока участники рассаживались по местам, ведущая Лусинда Пудриер-Аронсон (Campus Life, Human Resources, Ithaca, NY) пустила по кругу рулон туалетной бумаги, сказав что-то вроде «возьмите по кусочку на всякий случай...». Участники с недоумением передавали рулон друг другу, отрывая кусочки — кто поменьше, кто побольше. Когда рулон обошел всех, ведущая попросила, чтобы каждый сосчитал, сколько перфорированных квадратиков оказалось в его кусочке бумаги. После этого участники должны были рассказать соответствующее число фактов о себе и своей работе. После такого начала скованности как не бывало.
Начало по содержанию
Начало по содержанию — это обычно представление программы, за которым следует обзор материала курса, перечень основных разделов и тем. Иногда такой обзор проводится формально, как простое перечисление. В действительности введение в тренинг может много дать для эффективности обучения. Исследования, проведенные в последние годы, показали, что результаты обучения улучшаются, если с самого начала участникам предлагается обобщенная схема, которая описывает их продвижение по учебному курсу, — такие схемы получили название «организаторов продвижения».
* * *
Итак, к началу тренинга относятся следующие действия организаторов и ведущих:


Для организаторов тренинга важно помнить, что вводная часть требует времени. Сжать его до минимума можно, отбросить – нельзя.


НЕЙРОЛИНГВИСТИЧЕСКОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ
Нейролингвистическое программирование (НЛП) — модное понятие. Его происхождение связано с нейролингвистикой – наукой, изучающей связь работы мозга со словесными способами кодирования нашего опыта. Нейролингвистическое программирование было основано Джоном Гриндером и Ричардом Бэндлером в начале 1970-х гг. Нейролингвистическое программирование изучает механизмы субъективного опыта — “программы”, созданные взаимодействием мозга (“нейро”), языка (“лингвистическое”) и психофизических реакций. Программы обычно не осознаются их обладателями, которые и не подозревают, что именно в них заложены механизмы эффективного или неэффективного образа действий (поведения). Навыки и технические приемы были выведены из наблюдения "паттернов (образцов, шаблонов) совершенства" у экспертов в различных областях профессиональной коммуникации, таких как психотерапия, бизнес, гипноз и т.д.33

Популярность нейролингвистического программирования во многом объясняется последней буквой этого сокращения – идеей программирования применительно к реакции людей, их восприятию и действиям. Конечно, полное программирование это миф. Но кто не захочет получить в руки чудодейственное средство, позволяющее гарантировать впечатление, которое вы производите на клиента, потенциального покупателя, партнера по переговорам, не говоря уже о программировании их действий?.. Однако, не все так просто...

Действительно, технические приемы нейролингвистического программирования применяются в рекламе, разработках по технике продаж, связях с общественностью (PR), в проведении бизнес-презентаций, переговоров, и конечно же в работе тренеров.
Михаил Гринфельд, бизнес-консультант, координатор Совета тренеров НЛП (Санкт-Петербург) говорит: “Для меня НЛП прежде всего это язык описания, который позволяет превращать в алгоритмы те процессы, которые обычно считались достоянием гениев. Техники НЛП по своей сути – следствие использования этого языка. Главный результат использования техник НЛП в бизнесе – ускорение развития, экономия времени и денег при разработке и принятии решений, повышение эффективности всех видов внутренней и внешней коммуникации.”
Пример. Заготовки для слогана (из тренинга НЛП в рекламе и PR)

М. Гринфельд говорит: “В свое время у радиостанции “Европа плюс” был слоган: “Европа плюс” раскрасит вашу рекламу во все цвета радио!” Он мне понравился, и я сделал его модель. Аудиальному слову радио приданы не свойственные ему визуальные свойства, при помощи визуального слова раскрасит. Формула выглядит следующим образом: проанализируйте, какие свойства (визуальные, аудиальные, кинестетические, вкусовые или обонятельные) менее всего присущи объекту вашей рекламы и добавьте из их ряда наиболее подходящее при помощи специальных слов. Уже в ходе тренинга рекламисты на основе этой формулы получили неожиданные для себя и очень эффективные результаты — реальные рекламные решения.

Если бы меня спросили, в чем суть НЛП, я бы ответил: “Смоделировать божью искру и отдать её людям”. Магия НЛП связана с идеей программирования, но не в смысле зомбирования: под программированием понимают особый способ моделирования, записи и передачи опыта. Язык НЛП напоминает своей простотой компьютерный алгоритм и благодаря ему проблемы в области успешного ведения переговоров, продаж, принятия эффективных решений в управлении, рекламе, PR и т.п., превращаются в задачи, поддающиеся быстрому решению.”
НЛП как источник техник
Подстройка: способы кодирования опыта
Одна из сильнейших прикладных сторон НЛП основана на изучении и систематизации способов “подстройки” под особенности внутреннего опыта собеседника. Например, одна из областей подстройки — подстройка к способу восприятия информации, поступающей к нам из окружающего мира. У одних людей восприятие строится на переработке зрительных (визуальных) образов, у других — на основе слуховых (аудиальных) образов, третьи воспринимают мир прежде всего через ощущения тела (по кинестетическому каналу — ощущения типа “тепло-холод”, “мягко-жестко”, “удобно-неудобно” и т.д.). Продавец-визуал, предлагающий взглянуть на красоту и изящество линий автомобиля, скорее найдет отклик у покупателя-визуала, но не у покупателя-кинестетика, для которого самым важным будет посидеть в салоне, потрогать дверцы и сиденья, почувствовать, насколько машина удобна.
На одном из тренингов Мерилин Аткинсон (директора Института НЛП) участник-менеджер по продажам восторженно ахнул, проделав упражнение на работу с каналами восприятия (модальностями). Он сказал: “Теперь я понимаю, как надо разговаривать с покупателями. Я всех своих продавцов этому обучу!…”
Еще одна область кодирования опыта — использование ключевых слов, с которыми каждый из нас связывает свои только нам понятные ассоциации и значения. Например, выражение “выгода” одни воспринимают как высшую ценность, для других в памяти сначала оживает отрицательное отношение к “ненашему” слову “выгода”, затем сознание подсказывает, что теперь это слово реабилитировано; к этому моменту часть высказывания пропущена и человек с трудом понимает, что же именно сказал партнер по переговорам и имеет ли оно отношение к столь важной для него эффективности ведения операций.
Пример. Тренинг по технике продаж: работа с ценностями клиента

Бизнес-консультант, член Совета тренеров НЛП Татьяна Шубенкова (Москва) рассказывает: “Я прошу участников назвать, что для них важно, например, в автомобиле. Разным участникам важны разные вещи, разумеется. Кто-то говорит: “надежность, комфорт, жесткая подвеска”. Кто-то: “чтоб не ломалась, чтоб я с ней не мучился, чтоб ездила”. Женщины часто выбирают по экстерьеру “чтоб была красивая и удобная и мне нравилась”. Это и есть ценностные слова определенного контекста, в данном случае, контекста автомобиля. И продавцу важно запомнить абсолютно конкретные слова именно этого покупателя, чтобы потом предложить ему машину в его, покупателя, ценностных словах. Забавно, что это простое, но невероятно эффективное по результату упражнение — техника работы с ценностями — на редкость, как ни одно другое, ну просто удивительно трудно усваивается. И знаете, почему? Наш человек (даже зная, как правильно применять технику) просто не может позволить другому, особенно какому-нибудь покупателю, быть самим собой, иметь собственные ценности и все время старается “улучшить” его слова. Исправить, дополнить, пояснить. Но штука в том, что при малейшем исправлении ценностных слов другого, даже при изменении части слова, например, суффикса – техника перестает работать. Тренировка этой техники и состоит как раз в том, чтобы люди сами в этом многократно убедились и научились применять ее правильно, то есть, не изменяя слов клиента. И получать, соответственно, стопроцентный результат.”
НЛП как предмет тренинга
Нейролингвистическое программирование — яркий пример того, как психологические разработки применяются к ситуациям и потребностям бизнеса, и того, как содержание психологических (психотехнических) разработок может вытеснить или подменить работу над бизнес-задачами.

Некоторые тренеры предлагают тренинги по НЛП в качестве корпоративных. Идея такова: НЛП содержит множество полезных подходов, приемов, техник. Мы обучим вас инструментарию, и вы сможете применять его в ваших деловых ситуациях (в каких — вы определите сами).

Но нужно ли, в самом деле, торговым представителям, PR, всем, кому приходится проводить презентации, становиться специалистами по нейролингвистическому программированию? Поставим вопрос иначе: нужно ли выстраивать тренинги в этих областях вокруг НЛП, делать его основным стержнем? Ряд бизнес-консультантов (в том числе и автор книги) считают, что стержнем тренингов по навыкам должны быть бизнес-задачи.
Пример. Главное – бизнес-задачи

Татьяна Шубенкова говорит: “Тренинг по продажам я выстраиваю вокруг бизнес-задач, а не вокруг НЛП. В тренинг встроено очень много разных приемов, но я обычно не посвящаю Заказчика, какая техника откуда взята, ему это неважно, главное — результат. Например, для меня различие между двумя базовыми подходами в технике продажи — ориентированное на продавца и ориентированное на клиента – основано на изменении фокуса внимания продавца и, соответственно, моя работа с этим как тренера. Изменение фокуса внимания — одно из ключевых понятий в НЛП. Кроме того, я включаю в тренинг несколько мета-программ, а также ряд других НЛП-техник. Но какая разница для моего Заказчика — взято это из НЛП или откуда-то еще? Все техники, в том числе и техники НЛП вводятся и имеют смысл только в контексте бизнес-ситуации Заказчика. Это как люрекс: ткань блестит, но сделана она не только из одних блестящих нитей.

Когда я веду бизнес-тренинг, то не посвящаю его специально НЛП, а сосредоточиваюсь на логике деловых задач.”
Все сказанное не значит, что специальное обучение НЛП не нужно. Достоинства такого обучения скажутся:

а) на уровне индивидуальных навыков,

б) при условии, что владение техниками будет отрабатываться долго и тщательно.

Известный смысл может иметь обучение НЛП в целях повышения личной эффективности сотрудников. Но все же проводить такое обучение стоит, когда остальные проблемы компании (навыковые, управленческие, стратегические) в целом решены. Особая область, где оправдано развернутое (но не самодовлеющее!) обучение техникам НЛП — профессиональная подготовка тренеров.

Эффективность и этика
Пример. Научите, как распознать НЛП

Запрос одной компании: “Мы хотим провести тренинг по техникам и приемам НЛП, чтобы сотрудники могли им противостоять...”
Отдельный вопрос — Позволяет ли НЛП манипулировать людьми? В принципе — да, как и многие другие техники и приемы. Но зададим другой вопрос: “Может ли существовать манипуляция без НЛП?” И тоже ответим: да. Наиболее известные манипуляторы в истории человечества не знали НЛП. Средней руки закулисная интрига в организации превзойдет по своей манипулятивности любую психотехнику. Не исключено, что упомянутая повышенная настороженность по отношению к НЛП — это своеобразное следствие его популярности, оборотная сторона (как говорят психоаналитики, проекция) подспудной тяги к манипулированию, которая свойственна многим из нас и в которой мы себе не признаемся. Но, в конечном счете, человек сам решает использовать технику во вред или во благо. Обучение заимствованным из НЛП техникам скорее поможет осознанному отношению к их использованию, пониманию и большей устойчивости к их воздействию.
* * *
Основные выводы



ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Обратная связь — сообщение человеку информации о его действиях, их результатах и последствиях. Важность обратной связи еще в начале XX в. была подтверждена в лабораторных экспериментах известного психолога Эдварда Торндайка: одним испытуемым, по заданию выполнявшим точные движения, информация о результатах их действий сообщалась незамедлительно после каждого действия, другим — после выполнения всего задания. Эксперименты показали, что незамедлительная обратная связь помогала быстро установить высокую точность действий.

В реальных производственных условиях обратная связь работает столь же быстро и продуктивно: современные исследования показали, что незамедлительное сообщение рабочим информации о результатах их труда увеличивает производительность труда в течение одной смены на 10-30%.
Обратная связь в обучении и на работе
Обратная связь — мощное средство освоения нового опыта. Это значит, что ее можно и нужно использовать в корпоративном тренинге. Обратная связь используется в обучении в двух планах:

как предмет обучения — инструмент рабочего взаимодействия, которому обучают менеджеров и сотрудников организации;

как метод обучения — способ достижения учебных результатов, развития навыков участников, изменения их самовосприятия и т.д.
Конструктивность
Пример. Вариант обратной связи — «плюс» и «дельта»

Участники тренинга, менеджеры компании, отрабатывают навыки совместной работы в малой группе. В конце занятия тренер решает воспользоваться методом обратной связи. На листе он рисует два знака: + (плюс) и ? (греческая «дельта» обозначает изменения, приращения) и обращается к участникам с вопросом: «Давайте вспомним, как мы работали в малой группе, и назовем, что в совместной работе получилось хорошо». Участники называют распределение ролей в ходе обсуждения, четкую постановку; проблемы, отслеживание времени и т.д. Все это тренер записывает под знаком «плюс». Затем он спрашивает: «Теперь давайте подумаем: если бы в следующий раз мы снова работали вместе, что мы могли бы сделать лучше, эффективнее?» Отвечая на этот вопрос, участники перечисляют: «Можно было бы сначала дать каждому минуту подумать, записать мысли»; «Ведущий мог бы жестче следить за регламентом» и т.д. Все эти идеи тренер записывает под знаком «дельта».

Перед нами пример конструктивной обратной связи. Она начинается с фиксации положительного опыта — тех действий, которые надо сохранять и продолжать. После этого следует рекомендация изменений — в позитивном, конструктивном ключе.
Своевременность
Обратная связь должна быть своевременной. Вспомним эксперименты Торндайка: срабатывала именно незамедлительная обратная связь. Это значит, что если мы отложим обратную связь по выполнению задания, отработке новых действий на конец занятия, эффективность такой обратной связи будет заметно ниже.

Рекомендации при проведении конструктивной обратной связи:


Не стоит

Лучше


  • давать обратную связь как обобщенную оценку («хорошо, молодец»)



  • откладывать обратную связь до конца занятия

  • проводить обратную связь сразу по нескольким видам опыта

  • начинать с отрицательных примеров, сосредоточиваться на негативном опыте

  • подчеркивать, чего в будущем не нужно делать

  • давать обратную связь как оценку конкретного опыта, конкретных действий (что именно получилось хорошо)

  • по возможности проводить обратную связь незамедлительно

  • проводить обратную связь по одному виду опыта

  • начинать с положительных примеров, сосредоточиваться на позитивном опыте

  • подчеркивать, что в будущем можно и нужно сделать по-другому, лучше и как именно лучше


Индивидуальная и групповая обратная связь
Пример. «Что меня окончательно убедило...»

Курс «Техника бизнес-презентации». Участники в парах выполняют задание: «выступающий» делает краткое сообщение, используя критериальные слова. «Слушатели» отмечают, какие слова, в какой форме производят убеждающее воздействие. После выступлений «слушатели» делятся своими наблюдениями. Один из них говорит: «Меня окончательно убедило то, что мой партнер сказал мне, в чем основа надежности продукта и что делает его особенно удобным для пользования. Только потом я сообразил, что он использовал мои собственные критериальные слова. У него это получилось так естественно...»
Типичный пример индивидуальной обратной связи — комментарий выполненных действий, который дается тренером или другими участниками.
Пример. «С тобой трудно было находиться рядом...»

Говорит генеральный директор инвестиционного фонда. «На тренинге Looking Glass34 на меня очень подействовала обратная связь, которую я получила от членов группы. Мне сказали: «Ты так жестко разговаривала, с тобой даже трудно было находиться рядом... Ты все время говорила, что персонал надо урезать или убрать...» После того как я вернулась в компанию, я пересмотрела то, что делала в управлении персоналом. Раньше мы мыслили в терминах «убрать», «сократить», «уволить», а теперь я прежде всего думаю о том, как развить, обучить людей».
Еще один распространенный вариант индивидуальной обратной связи — проведение опроса или тестирования. Данные тестов (например, теста по типам личности, стилям руководства и т.д.) сообщаются каждому участнику конфиденциально.

В ходе тренинга возникают ситуации, когда уместна и необходима обратная связь не только индивидуальная, но и групповая, например, когда подгруппа представляет результаты совместной работы.
Пример. Взаимная оценка 35

В ходе тренинга для тренинг-менеджеров подгруппы работали над заданием по разработке тренинговых программ по нескольким учебным темам.

Итоги работы каждая подгруппа представила в краткой презентации. После презентаций тренеры попросили, чтобы подгруппы дали друг другу конструктивную обратную связь. Каждая подгруппа прокомментировала выступление коллег, отметила, что произвело хорошее впечатление, а что можно было бы улучшить. Позднее участники отмечали, что комментарии были для них неожиданы и очень полезны.
Взаимная групповая обратная связь — вариант конструктивной обратной связи. Она помогает осваивать новый опыт и повышает сплоченность участников.
Обратная связь: от тренера — к группе
Пример. «Не ждали...»

Начало тренинга. Входя в аудиторию, тренер встречает настороженные, не слишком радостные взгляды. Видно, что отношение участников далеко от энтузиазма. В чем дело? Вспомнилась реплика о дурдоме и неразберихе среди начальства, долетевшая до слуха из группы курящих при входе. Похоже, часть присутствующих попали на тренинг неожиданно для себя. К тому же сегодня суббота, не самый подходящий день для неожиданного мероприятия.

«Добрый день! — начинает тренер. — Кажется, мы все очень радостно планировали провести выходные именно здесь...» Присутствующие поднимают головы, недоумение сменяется улыбками. «Картина Репина "Не ждали"», — отзывается кто-то. Атмосфера в группе меняется, это видно по улыбкам, взглядам. «И раз уж мы здесь все собрались, — продолжает тренер, — можем начать занятие. Есть еще предложения?..» «Давайте начинать!..» — откликаются участники.
На языке психологов это не что иное, как один из вариантов обратной связи — сообщение группе информации о ее (группы) текущем состоянии. Приведенный случай — пример неформальной обратной связи. Приведем пример формальной обратной связи, заимствованный из американских рекомендаций для корпоративного тренинга.
Тренер встречается с явным сопротивлением участников. Видно, что некоторые участники с нежеланием пришли на этот тренинг. Тренер обращается к ним и говорит, что, по его впечатлению, на тренинг они попали не по своему желанию и это им не по душе. «В такой ситуации, — продолжает он, — вы можете чувствовать себя узниками в темнице, но с другой стороны, вы можете отнестись к происходящему с интересом, извлечь новые знания и опыт из всего, что будет происходить на тренинге».
Какой вариант обратной связи выбрать, решать самому тренеру. Дело не только в личном вкусе, но и в культурных традициях, особенностях ситуации, контингента участников, соображениях уместности и т.д. В описанной выше ситуации один тренер предпочтет открытую конфронтацию, которая дает участникам возможность осознанного выбора; другой просто переключит внимание присутствующих с забот, тревог и недовольства на то, что происходит здесь и теперь, в этой комнате, в этой группе, в том числе и на их собственное состояние, поможет им улыбнуться и поведет их за собой по намеченному маршруту тренинга.
Круговая обратная связь
Это особая разновидность обратной связи (по-другому ее называют системой «360 градусов», «обратная связь-3600»). Принцип круговой обратной связи — получение мнений от всех основных сотрудников, с которыми работает человек; во многих случаях информация запрашивается и от клиентов организации. Форма сбора данных — устная (интервью) или письменная (опросник). Обычно применяют компьютерную программу опроса. После сбора и систематизации данных их предъявляют субъектам оценки, которые могут сравнить собственные представления о себе (особенностях взаимодействия с сотрудниками, своем стиле руководства и т.д.) с представлениями окружающих. Обязательное требование к круговой обратной связи — конфиденциальность.

В тренинговых программах круговая обратная связь может выступать как способ сбора предварительной информации, которая затем используется в ходе тренинга. Каждый участник получает данные о себе. Эти данные служат отправной точкой для развития навыков, профессиональной самооценки, выработки индивидуальных планов профессионального развития.
Пример. Обратная связь для начинающих менеджеров36

Руководство быстро растущей компании направило группу «свежеиспеченных» менеджеров на тренинг по основам лидерства. Одной из задач тренинга было показать, как работа менеджера отличается от работы специалиста. Обратная связь вошла в число основных тем. В ходе тренинга участники провели серию ролевых игр на взаимодействие с сотрудниками. После одного из раундов ролевых игр тренеры дали участникам задание: прокомментировать действия своих коллег, используя все правила обратной связи.

«Раньше я думал, что побеседовать с сотрудником — дело нехитрое. Теперь вижу, насколько все непросто... хорошо, что я еще не успел начать работать как менеджер, а то наломал бы дров...», — сказал в конце дня один из участников. “Только на тренинге, в такой безопасной обстановке и можно было попрактиковаться в этом навыке”, — сказал другой. «Если бы этим владело еще и высшее руководство!.. — сказал третий. — Интересно, они этому учились?..»
Работа с обратной связью
После того как участники получили друг от друга обратную связь, тренер может поставить перед ними несколько вопросов:
что совпало с вашими представлениями о себе, своих действиях? (Если можете, приведите пример);

что расходится с вашими представлениями? (Если можете, приведите пример);
какие идеи, выводы возникли в связи с тем, что вы услышали о себе?
* * *
Основные выводы











ОЖИДАНИЯ УЧАСТНИКОВ
Иногда и организаторы тренинга, и ведущие полагают, что тема тренинга, его название и тем более перечень блоков содержания говорят сами за себя. Наивность такого представления обычно выясняется сразу после начала занятия либо (если тренеру удалось не заметить сразу) к моменту первого перерыва. Пусть название тренинга известно, но что стоит за ним для каждого из пришедших участников? Вспомним собственный опыт: куда бы мы ни приходили, мы всегда несем с собой ожидания — первоначальные, исходные представления о том, что будет происходить и чем это может закончиться.

Не выяснив ожиданий от тренинга, представлений о его предполагаемых результатах, можно столкнуться с целым букетом неожиданностей:

Еще одна из незапланированных реакций участников — апатия, отсутствие интереса, невключенность. Люди переговариваются, листают ежедневники, проверяют список дел на сегодня, внезапно вспомнив о забытом обещании позвонить, нетерпеливо смотрят на часы... Обе действующие стороны — участники и тренер, которые в данном случае действуют порознь, — могут по-своему объяснять (оправдывать) ситуацию: «неинтересный тренинг», «незаинтересованные участники». Однако основная действующая сторона здесь тренер, и за такой картиной стоит его ошибка. Возможная причина — отсутствие предварительной настроенности на данный тренинг. Выяснить ожидания — значит создать нужный настрой.

Еще одна ошибка — полагать, будто собрать ожидания — это обязательная процедура, которую ведущему надо соблюдать, как правило хорошего тона. Если тема тренинга хорошо известна заранее и в ее понимании всеми участниками заведомо нет расхождений, заданный с самого начала вопрос об ожиданиях может навести участников на такие отклонения в сторону, работа с которыми потребует от тренера дополнительных усилий.
Пример. Вопросы ведущего

Вместо нейтрального констатирующего вопроса о том, с какими ожиданиями пришли сюда участники, я часто спрашиваю: «Какие профессиональные задачи вы хотите решить для себя в результате этого тренинга?»
В вопросах об ожиданиях участников заложены представления о том, что:


Иными словами, постановка вопроса об ожиданиях участников предполагает и настраивает на активное, ответственное отношение к участию в тренинге.

В идеале сбор ожиданий надо проводить дважды:

  1. после анализа тренинговых потребностей, в ходе разработки программы тренинга;

  2. в начале тренинга.

Ответственность за проведение сбора ожиданий лежит на ведущем и на организаторе тренинга (тренинг-менеджере, сотруднике отдела по работе с персоналом).
ОКОНЧАНИЕ (ЗАВЕРШЕНИЕ) ТРЕНИНГА
На первый взгляд в окончании тренинга нет ничего особенного: закрыть тему, собрать отзывы и дружески разойтись... Но вспомним общую направленность корпоративного обучения — повысить результативность организации. Завершение тренинга должно служить именно этой общей цели. Для этого тренинг нужно завершить грамотно, т.е. так, чтобы он закончился с положительным прогнозом на дальнейшее развитие.

Так же, как и в открытии тренинга, в его завершении можно условно выделить содержательную и процессуальную части. В конце курса тренер «закрывает» изучение предметного материала (тематическое заключение, завершение по содержанию) и процесс группового взаимодействия (завершение по процессу).


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Учебный процесс на основе изучения конкретных ситуаций
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации