Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

ИНТЕРАКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ
«Наше обучение строится на интерактивных методах...»; «Эффективность обучения основана на применении интерактивных игр и упражнений...»; «Отличительная особенность наших курсов — применение современных методов интерактивного обучения...» — такие фразы можно все чаще встретить в рекламных описаниях тренинговых курсов. Что же стоит за словами «интерактивное обучение» (от англ. interactive learning)?

Этот термин широко распространен в практике бизнес-тренинга и обозначает освоение опыта учеником (стихийное или специально организованное), основанное на взаимодействии. Взаимодействии чего с чем или кого с кем?
Пример. «Удовлетворенность клиентов»

Идет тренинг для менеджеров по обслуживанию клиентов. Ведущий дал задание индивидуально подготовить ответы на несколько вопросов, касающихся работы с клиентами, а затем обсудить ответы в малых группах и сделать групповые презентации.

Отвечая на вопросы, участники должны были прежде всего задуматься о том, кто является их клиентами, составить их перечень. (Впоследствии многие отмечали, что это уже само по себе было для них очень полезно.) Затем они провели анализ источников удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Продолжая эту работу, тренер дал задание подготовить краткое устное сообщение на тему: “что повысит степень удовлетворенности ваших клиентов?”. К концу занятия участники выработали подробный перечень действий, на основе которого впоследствии был составлен план изменений в системе обслуживания клиентов компании.
Основой работы в данном случае был тот опыт, который уже имели участники. Однако в конце занятия они единодушно отметили, что многому научились, и в качестве примера называли тему «Обслуживание клиентов». Чему же научились участники, что приобрели, если источником, материалом для обучения был их собственный опыт? Что нового могло привнести в него обучение? Очевидно, структурирование, выстраивание в определенной логике — логике решения профессиональных задач (в данном случае задач работы с клиентами). Итак, источником новизны стало преобразование имевшегося опыта. Ключ, запустивший механизм переработки опыта, — вопросы ведущего. Без этих вопросов опыт участников продолжал бы оставаться непереработанным. Углубленная работа с имеющимся опытом — характерная черта интерактивного обучения.
Взаимодействие с опытом
Речь идет не просто о подключении эмпирических наблюдений, жизненных впечатлений участников в качестве вспомогательного материала, иллюстративного дополнения. Опыт участника служит важнейшим источником учебного познания. В традиционном обучении тренер (ведущий) выполняет роль «фильтра», пропускающего через себя учебную информацию. В интерактивном — роль помощника в работе участника, одного из источников информации. Схематически эти подходы к обучению можно изобразить так (рис. 8, 9).




Рис. 8. Взаимодействие участников (У) с областью осваиваемого опыта (О), тренером (Т) и друг с другом в традиционном обучении

Рис. 9. Взаимодействие участников (У) с областью осваиваемого опыта (О), тренером (Т) и друг с другом в интерактивном обучении


Интерактивное обучение основано на собственном опыте участников, их прямом взаимодействии с областью осваиваемого опыта. Ведущий не дает готовых знаний, но побуждает участников к самостоятельному поиску. По сравнению с традиционным в интерактивном обучении меняется и взаимодействие с тренером: его активность уступает место активности участников, его задача — создать условия для их инициативы.

Значит ли это, что нужно как можно больше погружать участников в восприятие опыта, делать его все более насыщенным? Многие тренеры-ведущие считают именно так. Однако смотреть или слушать не значит видеть и слышать, воспринимать не значит понимать. Объем опыта, его интенсивность только предпосылка, условие для его интенсивного, глубокого осмысления, т.е. для получения собственно учебных результатов. Обеспечить это условие нужно, но ограничиваться им не стоит.

Активность и инициатива
Прежде всего, важна ли для интерактивного обучения именно активность? Этот вопрос может показаться странным. Ведь чем активнее, тем лучше... Но задумаемся: есть множество приемов и ухищрений, с помощью которых ведущий может поддерживать высокую активность участников, при которой они все же будут оставаться... пассивными зрителями и слушателями (вспомните: в начальной школе практикуется «активное» разучивание хором). Чтобы разобраться в особенностях интерактивного обучения, разделим активность участников на физическую, социальную и познавательную.
Примеры физической активности. Участники:


Примеры социальной активности. Участники:


Примеры познавательной активности. Участники:


В полноценном тренинге участники взаимодействуют и с физическим окружением, и с социальным окружением (друг с другом и с тренером), и с изучаемым содержанием (рис. 10). Правило, связанное с активностью, звучит просто: взаимосвязь и разнообразие. Это означает: все три вида взаимодействия должны быть взаимосвязаны и разнообразны.
Активность — какая?
Для интерактивного обучения важны все три вида активности участников. Двигательная (физическая) активность еще не означает взаимодействия участников с изучаемым содержанием; игровые двигательные упражнения, если они изолированы от содержания, выступают как «просто разминка«. Точно так же не связанные с содержанием задания на общение (коммуникативная, микросоциальная активность) превращаются в отвлеченное средство оживления обстановки.
Пример. «Мы много двигались...»

Шел тренинг но основам лидерства, на котором присутствовала посетительница Мария, сотрудница отдела по работе с персоналом крупной компании. В перерыве после первой части тренинга она спросила тренера, зачем на столах разложены игрушки. (Мария заметила, что участники отвлекаются, некоторые обмениваются игрушками, обсуждают, из какого материала они сделаны, по-детски играют — словом, развлекаются, но не участвуют в занятии по-настоящему.) Тренер объяснил: «Нас так учили в программе подготовки тренеров. Обычно в классе учащиеся пассивны. Игрушки можно держать, вертеть в руках — так усиливается активность...» Марию удивил этот ответ: «Разве активность при вращении вот этого шарика на стерженьке — основа активности обучения?..» Рассуждения тренера об активности левого и правого полушарий и повышении творческого потенциала явно не нашли никакого отклика; потенциальный заказчик был потерян.
Инициатива
Инициатива — особое проявление активности, она предполагает направленность действий (табл. 6).
Таблица 6. Инициатива во взаимодействии участников с окружением


Инициатива во взаимодействии с физическим окружением проявляется в том, что участники инициируют отвечающие учебным целям изменения в физическом окружении, меняют образ действий (способы учебной работы)

Инициатива во взаимодействии с социальным окружением проявляется в том, что участники инициируют отвечающее учебным целям взаимодействие друг с другом в ходе занятий, способы предъявления и обмена информацией, меняют способы взаимодействия с тренером

Инициатива во взаимодействии с изучаемым содержанием проявляется в том, что участники инициируют отвечающую учебным целям постановку вопросов, определяют способ анализа материала, изложения сделанных выводов, влияют на содержание тренинга

Примеры

меняют рабочее место

пересаживаются

работают в малых группах

говорят

пишут

слушают

делают рисунки и т.д.

выполняют задания, включающие разнообразные физические действия (движения, рисунки, выступления и т.д.)

Примеры

задают вопросы

отвечают на вопросы

обмениваются мнениями и т.д.)

выступают в роли «учеников»

выступают в роли «экспертов»

Примеры

сами находят решение проблемы

сами находят способ решения проблемы

сами формулируют постановку проблемы

вносят дополнения или поправки в изложение тренера

выступают как один из источников профессионального опыта


Основные роли тренера в интерактивном обучении
Тренер выступает в нескольких основных ролях. В каждой из них
он организует взаимодействие участников с той или иной областью
учебной среды. В роли лектора-эксперта тренер излагает новый материал, демонстрирует слайды, отвечает на вопросы участников и
т.д. В роли организатора тренер направляет взаимодействие участников с социальным и физическим окружением: разбивает на под-
группы, координирует выполнение заданий, готовит мини-презентации и т.д. В роли консультанта-фасилитатора тренер обращается
к профессиональному опыту участников, побуждает их самостоятельно собирать новые данные, искать решения уже поставленных
задач, ставить новые задачи и т.д.
Рис. 11. Основные роли тренера
Если вновь обратиться к сравнению традиционного и интерактивного обучения, то в первом тренер-ведущий играет роли лектора-эксперта и организатора, во втором — роли консультанта-фасилитатора и организатора. Организатор в обоих случаях обслуживает одну из двух основных ролей: лектора-эксперта или консультанта-фасилитатора. В культуре веками отрабатывалась и закреплялась экспертная роль обучающего, она хорошо знакома и известна. Роль фасилитатора известна гораздо меньше (подробнее остановимся на ней в разд. Фасилитация).
Пример. Роль консультанта-фасилитатора

Эдгар Шейн рассказывает: «В этой роли я чаще всего оказывался, когда в аудитории мне задавали вопросы типа «что делать, если...». За такими вопросами скрывалось неявное предположение о том, что я выступаю в роли эксперта по организационным изменениям и готов дать советы, как эти изменения производить. В таких случаях мне приходилось мягко смещать свою роль к позиции процессного консультанта — задавать вопросы исследовательского типа, чтобы узнать об источниках самого вопроса, его контексте, о том, что уже имелось в голове спрашивающего. Иногда я прямо отвечал, что заданный вопрос ставит меня в позицию эксперта, к которой я не готов, т.е. обсуждал сам процесс (консультирования — М.К.)»16.
Тренинг как игра для взрослых
Корпоративный тренинг, построенный на основе интерактивного обучения, становится своего рода игрой для взрослых. Возможно ли это? Давайте проверим.
Задание для читателей
Это задание предназначено для тех, кто организует, проводит или участвует в тренинге. Похож ли этот тренинг на игру? Как, не теряя в содержании, сделать его столь же привлекательным, легким по духу, поглощающим — словом, столь же захватывающим, как игра? Давайте сравним тренинг и игру. Возьмите в качестве исходного составленный нами перечень, расширьте его самостоятельно (табл. 7).
Таблица 7. Элементы игры в вашем тренинге




Игра

Ваш тренинг: что можно применить? как это сделать?



Есть четкие правила игры (гарантия справедливости)





Общение на равных





Подбадривающее, положительное отношение зрителей, поддержка и признание удачных действий





Состязательность





Ощущение возможности победить или достойно проиграть





Напряжение сил





Эмоциональная вовлеченность





Разнообразие игровых ситуаций





………………………………………




Сколько «галочек» вам удалось поставить в правом столбце? Что можно сделать, чтобы перенести в ход тренинга лучшие черты игры? На эти вопросы нет заранее готовых рецептов. Интерактивное обучение ведется именно там, где ведущий не придерживается жестких правил. Те практические ответы, которые мы сможем найти в своем опыте, помогут нам по-настоящему освоить интерактивное обучение.
КОМАНДА В ОРГАНИЗАЦИИ
Нет команды — значит, надо дать команду!..

Высказывание решительного менеджера
«Развитие команды», «строительство команды», «командообра-зование» — все это названия одной из разновидностей тренинговой работы, которая граничит с организационным развитием. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 20-х—начала 30-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от «неодушевленных» условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации17, среди которых выделялась групповая атмосфера, «командный дух». Один из исследователей, известный впоследствии теоретик менеджмента Элтон Мэйо, обнаружил следующие факторы производительности:

Эти факторы производительности сохраняют свое значение и в современном управлении. Что происходит, если они отсутствуют?
Пример. «С нами не считаются»

Управленческое обследование крупной телекоммуникационной компании включало опрос, в котором выяснялись мнения сотрудников по основным проблемам развития организации. Вот несколько высказываний: «Руководство не считается с мнением сотрудников...»; «У нас никто ничего не спрашивает, как будто не мы делаем основную работу...»; «Руководство обращается с нами, как с роботами: отдает распоряжения и контролирует исполнение. О том, чтобы учитывать наши мнения, нет и речи».

Такие высказывания можно было услышать не только от рядовых сотрудников, но и от менеджеров среднего звена. Это означает, что в компании стала привычной практика командно-приказного управления. Для теоретиков менеджмента такая организация — один из многих примеров иерархической структуры с соответствующей корпоративной культурой и способами взаимодействия. Для менеджеров-практиков основной вопрос: насколько эффективна сложившаяся практика управления для решения задач организации. В данном случае перед компанией стояла цель повысить оперативность, гибкость реакции на внешние изменения, опередить конкурентов. Опыт показывает, что иерархический способ принятия всех управленческих решений, жесткий порядок их согласования полностью противоречат оперативности. Видимо, руководство компании тоже понимало это, так как после обследования оно решило провести в компании специальный тренинг по формированию и развитию рабочих команд.
В наши дни работа в команде стала приметой повседневной практики фирм и организаций. Обучение соответствующим навыкам получает все большее распространение, особенно в странах с развитыми традициями рыночной экономики (см. рис. 12)

Рис.12. Доля организаций (в % от общего числа), в которых проводятся тренинги по обучению работе в команде (данные по странам18)
В конце 40-х годов в США была разработана получившая всемирную известность практика развития группового взаимодействия и обучения работе в группах — 7-группы. Эта практика получила широкое распространение в обучении, происходящем в обстановке сборной группы, участники которой незнакомы друг с другом. Особенностью Т-групп была и остается ориентация скорее на отношения, чем на деловые задачи. (Заметим, что психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, нередко приносят в него приемы, заимствованные именно из этой методологии.) Хотя Т-группы долгое время использовались в подготовке менеджеров, с начала 70-х годов их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, основанные на совместном анализе целей, стратегическом планировании. Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка — это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не получится. Но есть и общее — целостный подход к работе, интерес к совместному результату, а не только к своему участку.
Пример. «Мой участок или наш результат?»

Традиционная конвейерная сборка формирует «психологию участка»: на своем участке рабочий отвечает за точность, темп и качество работы, следование технологическим нормативам. Если конвейер останавливается или происходит сбой, это не его ума дело, или, говоря более официально, проблема не его уровня.

Конвейерная работа команд на современных предприятиях все больше строится на «психологии общего дела», когда каждый ощущает причастность к результату работы всей сборочной линии. Если происходит сбой в качестве, каждый делает все, чтобы выяснить причины независимо от того, относятся они к его участку, к состыковкам или к области инженерных решений. Например, по такому принципу в начале 90-х годов стал работать автомобильный завод «Сатурн» в США, где сквозные бригады-команды отслеживали и стремились оптимизировать весь производственный цикл.
Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения).
Ориентация на отношения
Иногда работа по развитию команды представляет собой эмоционально заряженное действо на тему согласованности и единства. Если для организации важна обстановка сплоченности, совместная реализация общих целей, это скажется на задачах тренинга и способе его проведения.
Пример. «Веревочный курс»

Небольшая организация проходит тренинг по развитию команды. В тренинге почти нет теоретической части. Группу вывозят за город, в гористую местность. Там, в лесу, участники проходят инструктаж... по технике безопасности. Дело в том, что по программе тренинга им предстоит проделать ряд упражнений по подъему в горы. Идти предстоит в связках. Прежде чем отправиться в горы, участники под наблюдением инструктора выполняют серию подготовительных упражнений, в которых они страхуют друг друга, выполняя элементы восхождения на камнях, деревьях. Затем следует само восхождение. Вернувшись в лагерь, участники празднуют взятие высоты, которое тренеры символически сравнивают с восхождением к успеху в совместной работе. В организацию сотрудники возвращаются единой сплоченной командой.
Какими бы необычными или даже странными ни казались корпоративные командные развлечения сторонним зрителям, их содержание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддерживать среди своих сотрудников. Сторонний наблюдатель увидит множество состязательных упражнений, игровых заданий, в которых подгруппы будут весело и азартно конкурировать между собой. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Участники, которым этот командный дух покажется странным, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.
Пример. Сошествие командного духа...

Поздняя холодная весна, на Москве-реке недавно сошел лед. В Вербное воскресенье на берегу собралась группа сотрудников торгового холдинга. Проводится тренинг по формированию команды («командообразование»). Сотрудникам предстояло запоминающееся действо: раздевшись на апрельском ветру, они должны были войти в реку. «Те, кто войдут в эту воду, — говорил тренер, — это наши люди... Это те, на кого каждый из нас может положиться... Это люди из нашей команды...»
Важно, чтобы сама компания хорошо понимала, какой дух она развивает среди своих сотрудников. В условиях еще не устоявшейся корпоративной культуры, недостаточно развитых собственных ориентиров ясное понимание встречается не всегда. Нередко причина сбоя в тренинге по построению команды — односторонность запроса со стороны руководства компании и соответственно работы ведущих.
Пример. Мы водили хороводы...

«Ситуацию надо срочно менять! — сказал президент компании менеджеру по персоналу. — В коллективе конфликты, раскол. Нужно провести тренинг на сплочение и развитие команды». Для проведения тренинга решили пригласить известного специалиста из Великобритании. Через два месяца тренинг состоялся. В соответствии с заранее подготовленным сценарием участники несколько раз распределялись и перераспределялись по игровым командам, которые азартно состязались между собой. «Мы водили хороводы без конца, — вспоминала одна из участниц. — Все было очень весело... Жаль, что нельзя было выбрать себе команду по желанию, если бы в моей команде не было N и М (назывались имена сотрудников), все было бы просто замечательно...» После тренинга президент с грустью обнаружил, что отношения в коллективе не изменились.
Особые вопросы в работе по развитию команды связаны с техникой работы ведущих. Стремясь повысить эффективность воздействия на группу, тренер, не обладающий опытом работы с командами в реальном бизнесе, может прибегнуть к «волшебным палочкам» психотехники.
Пример. Путешествие в бессознательное

В компании проводится тренинг, направленный на сплочение коллектива. Тренер-психолог говорит о значении команд для работы в бизнесе. Участники запомнили, хотя и не могли описать, «путешествие в бессознательное», которым он завершил свою не очень понятную, но внушительную речь. Менеджер по персоналу сказала, что отзывы о тренинге в целом положительные, хотя большинство не может сказать, что именно они получили от него для улучшения обстановки на рабочих местах.

Судя по реакции участников, имела место трансовая амнезия, т.е. провал в памяти, соответствующий всему времени, когда участник находился в состоянии транса, вызванного (специально или непродуманно) действиями ведущего.
От автора
Еще несколько слов о подходе к командной работе. Есть чувство реальности, которое не позволяет мне считать работу в команде панацеей, средством на все случаи жизни. Есть чувство меры, которое не позволяет воспринимать работу в команде как новую религию бизнеса: командная работа бывает уместной и неуместной. В зависимости от состояния организации и задач бизнеса надо решать, какой тип команд стоит развивать. Есть профессиональная этика, которая не должна позволять бесконтрольно манипулировать психофизическими состояниями (состояниями сознания). И наконец, есть уважение к человеческому достоинству, которое делает непростительным обращение с людьми в стиле секты, как бы этот стиль ни переименовывался. Впрочем, отдельные факты профанации не отменяют актуальности развития реальной работы в командах.
Ориентация на задачи
В основе такого подхода — понимание общности задач, стоящих перед командой.
Пример. Командная работа — способ выживания

Перед группой проекта встает задача найти варианты развития проекта после истечения срока финансирования. Задача тренинга по развитию командной работы — помочь группе определить способы эффективного взаимодействия и направления развития на будущее.
Если сплоченность — это эмоциональная сторона единства компании, то согласованность действий — ее деловая сторона. Работая над пониманием общих задач, компания стремится к тому, чтобы сотрудники видели не только свои конкретные участки работы, но и общую перспективу.
Пример. В основе работы с командой — целевые ориентиры

Группа тренеров-консультантов провела работу с советом директоров развивающейся компании-холдинга. Задача — сделать совет директоров единой командой. Работа строилась на стратегическом анализе ситуации холдинга. Эта работа стала основой для ценностной и целевой сплоченности. Затем в центр внимания были введены рабочие взаимодействия в ядре команды. В результате тренинга участники получили навыки совместной постановки целей, распределения и согласования областей ответственности, конструктивного анализа возникающих сбоев и конфликтов. Впоследствии участники вспоминали об этом тренинге как о важной вехе в развитии холдинга.
Ориентация на задачи и ориентация на отношения дополняют друг друга в работе с командой. Если, сосредоточившись на задачах, упустить из виду другую сторону, может произойти следующее.
Пример. Конфликт лидеров

Сергей, генеральный директор холдинга X решил провести тренинг по развитию команды для совета директоров. В ходе тренинга в разминочных игровых заданиях лидировал Василий, энергичный, шумный, улыбчивый директор второй по величине компании холдинга. К концу второго дня сдержанный, немного замкнутый Сергей явно помрачнел. Когда дело дошло до обсуждения перспектив холдинга, захвативший лидерство Василий перекрывал высказывания всех, в том числе и генерального директора. Выездное занятие закончилось конфликтом.
Баланс между ориентацией на задачи и ориентацией на отношения не поддается рецептурным предписаниям. «Рецепт» тренинга по развитию команды составляется в диалоге руководителя-заказчика с исполнителями. Профессиональный исполнитель до начала работы обязательно проведет предварительный анализ состояния организации. Вдумчивый руководитель до начала работы обязательно обсудит с исполнителями и уточнит свой запрос. Без этого тренинг будет сплачивающим, но не обеспечит точной настройки команды на стратегию организации.

Типичные варианты содержания тренинга по развитию командной работы:


Подтемы

Предмет работы ведущего


  • Определение стратегических ориентиров организации (миссия, стратегическое видение, ценности)



  • Взаимодействие в команде (понимание и признание сильных сторон участников, возможности их использования для достижения общих целей)



  • Координация усилий, коммуникация в команде



  • Определение ближайших задач



  • Распределение ответствен-ности



  • Планы на будущее

  • Ориентация на задачи: организационная бизнес-стратегия



  • Ориентация на отношения: коллективная идентичность



  • Ориентация на задачи: осознание индивидуальных функций в общей работе



  • Ориентация на отношения: осознание индивидуальной роли в команде


* * *
В заключение – несколько рекомендаций.


Не стоит

Лучше


ставить задачу по формированию команды как самоценную, отдельную от других задач

ставить задачу по формированию команды, отправляясь от ориентиров организации (с миссии, стратегического видения, ценностей, бизнес-целей и т.д.)


организовывать тренинг по формированию команды как локальное мероприятие

вести формирование команды как составную часть организационных изменений


не включать в состав участников руководителей высшего звена

обязательно включать в состав участников руководителей высшего звена


сводить формирование команды к эмоциональному сплочению

использовать эмоциональное сплочение как благоприятный фон для проработки корпоративной бизнес-стратегии, прогнозирования, построения плана действий и т.д.





начать работу по организационным изменениям со стратегического планирования с группой высшего руководства


КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ: АНАЛИЗ
Анализ конкретных ситуаций известен в современной практике обучения. Это «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, для того чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства»19. Изучение конкретных ситуаций как метод бизнес-образования было разработано в 80-е годы в Гарварде. Сейчас он широко применяется в бизнес-школах, в системе профессионального образования, в обучении менеджменту20. В бизнес-образовании учебные ситуации обычно включают подробные развернутые описания. Например, в наиболее полном российском сборнике учебных конкретных ситуаций составители выдвинули к ним следующие требования:

В практике корпоративного тренинга анализ конкретных ситуаций проводится в более сжатой, компактной форме, сочетается с имитационным (предметно-содержательным) и игровым (социально-ролевым) моделированием. В нашем опыте требования к конкретным ситуациям применительно к условиям тренинга таковы:

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


ИНТЕРАКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации