Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Тематика
Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное разделение участников — по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.
Уровни проблем
Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

Индивидуальный уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации (см. табл. 2).
Таблица 2. Связь тематики тренингов и уровня проблем


Уровень проблем

Индивиду-альный

Системный

Стратеги-ческий

Тематика тренинга

Вводный (ориентационный) тренинг









Техника продаж









Управление временем









Управление ресурсами









Управление проектами








Навыки работы секретаря









Развитие критического мышления









Телефонное поведение









Проведение презентаций









Проведение рабочих совещаний








Работа с клиентами








Принятие управленческих решений








Решение проблем








Проведение переговоров









Наставничество







Развитие команды в организации








Развитие корпоративной культуры








Управление переменами








Управление конфликтами








Навыки лидерства








Маркетинг







Управление результативностью работы








И т.д.











Связь между тематикой тренингов, должностным уровнем участников и характером потребностей организации не всегда однозначна. В качестве отправного момента выступают потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.
Пример. Тема подходящая, тренинг неэффективный

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Содержание включало инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была втом, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: предложенная программа тренинга была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если бы с самого начала был четко задан стратегический характер тренинга.
При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для одной компании тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче оснастить персонал навыками общения с посетителями, в то время как для другой задача тренинга состоит в том, чтобы осознать общие стратегические ориентиры компании, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание; соответственно уровень тренинга в одном случае будет индивидуальным, в другом — стратегическим.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

Точный выбор вида и уровня тренинга – залог его успеха.


ВЫЕЗДНОЙ ТРЕНИНГ
Зачем нужен выездной тренинг? Что побуждает руководство орга-низации вывозить сотрудников за город, тратить дополнительные деньги? Назовем несколько причин: интенсивность занятий, полное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса (многие менеджеры стремятся вечером после занятий приехать в офис и заниматься делами — продуктивность их работы невысока, продуктивность обучения также страдает), возможность сменить обстановку, подышать чистым воздухом, отдохнуть. Заметным позитивным «побочным» результатом выездного семинара при умелой работе тренеров становится сплоченность коллектива.

Выездной тренинг особенно уместен тогда, когда отрыв от привычных условий и полная сосредоточенность участников существенны для результатов обучения и развития управления в организации, когда в основе темы тренинга лежит взаимодействие сотрудников, например работа в командах, стратегическое планирование, управление конфликтами и др.
Пример. «Теперь мы знаем друг друга...»

Закончился выездной семинар для группы менеджеров крупной организации. В конце последнего дня участники высказывались о результатах тренинга:


Выездной семинар требует от его организаторов особенно тщательной подготовки. Дело не только в том, чтобы обеспечить и проверить нужный уровень условий размещения, транспорт, питание, оздоровительную и развлекательную программу. За организационными хлопотами важно сохранить главную направленность выезда: положительное влияние на обстановку в организации, вклад в развитие корпоративной культуры.
Пример. Совместный выезд... не для всех

Руководство российского филиала международной компании W объявило о решении провести выездной семинар для всех сотрудников в один из майских праздничных дней. Это должен был быть пикник в сочетании с тренингом по развитию командного духа организации. За четыре года существования филиала такого еще не было, и сотрудники оживленно обсуждали план предстоящего выезда. Организаторы уже наняли речной теплоход для однодневного плавания, начали переговоры с тренинговой компанией. Из европейской штаб-квартиры прилетел менеджер, курировавший работу российского филиала. До выезда осталось несколько дней, когда наступило внезапное похолодание. Прогноз погоды также был неутешителен: холодный северо-западный ветер и дождь. Руководство решило: в такую погоду выезд не нужен, и поездка была отменена.

К идее провести выездной семинар руководство вернулось перед рождественскими праздниками. Обсуждение велось до того момента, как небольшая группа западных менеджеров… улетела отмечать празднества в Европе. Теперь тему сплоченности, инициативы, единства и командной работы в разговорах с сотрудниками лучше не затрагивать.
В тех случаях, когда выездная учеба организуется потому, что так удобнее для организаторов, все равно лучше учесть ее дополнительные возможности.
Примеры. Выездной тренинг с учетом дополнительных возможностей… и без

  1. Фармацевтическая компания Х проводила выездной семинар для торговых представителей. В программе — тренинг по продукту и навыкам общения. Тренинг-менеджер компании описывала работу так: «Мы поставили задачу провести обучение в сжатые сроки, с максимальным погружением и
    загрузкой участников. По сути, мы втиснули в пять дней то, что должно было бы занимать две недели. Занятия у нас идут с 9 до 18, и до утра лекторы дают еще домашние задания. У нас мало времени, надо успеть».

В ходе семинара от участников можно было услышать: «Тренер говорит, я слушаю… По-моему, это можно заменить кратким обзором и раздать тексты, а потом провести обсуждение сложностей в работе, рабочих вопросов… Честно говоря, я уже ничего не соображаю, у меня совершенно пустая голова…»
2. Руководство фармацевтической компании Z решило использовать возможности выездного семинара для своих клиентов, чтобы не только познакомить их с новыми продуктами, но и дать возможность отдохнуть и одновременно повысить их управленческий потенциал. Тренинг-менеджер так описывал предстоящую работу: «Мы хотим, чтобы у наших клиентов была возможность за эти пять дней отдохнуть, осознать себя как управленцев (многим этого недостает) и укрепить положительное отношение к компании. Нам важно, чтобы они не только покупали и продвигали наш продукт, но были успешными руководителями в своих учреждениях и знали, что компания заботится о них, хотя они формально и не являются ее сотрудниками».

В конце семинара от участников можно было услышать: «Удивительно, как четко и организованно мы сочетали занятия и пляж…»; «Я никогда не думала, что можно в такой короткий срок успеть отдохнуть и получить столько полезных навыков… Мы работали, как одна команда, — я теперь отношусь к компании, как к настоящему живому коллективу и чувствую себя его частью…»; «Я теперь лучше понимаю свои задачи как руководителя, у меня много пищи для размышлений… И как хорошо, что компания мне в этом помогла!..»; «Мне и раньше все нравилось, но теперь для меня компания стала действительно своей!»…
Замысел выездного семинара проявляется и в его подготовке, и в его проведении. Если ведущие используют все возможности выездного тренинга, они обязательно предусмотрят работу на развитие коллективного духа, включат дополнительные игровые задания, при возможности проведут их на воздухе. При этом содержание не пострадает — любую разминку можно сделать информационно насыщенной. Обстановка выездного семинара прямо отражается на двух сторонах интерактивного обучения (см. Интерактивное обучение) — возможности взаимодействия с физическим и социальным окружением. Другой вопрос — использует ли ведущий эти возможности?
Пример. « Лекции на свежем воздухе?.. Хороводы на лужайке?..»

Загородный пансинат. Одновременно проходят тренинги для двух компаний. Ведущий одной группы читает лекцию на летней эстраде, посадив слушателей на скамейки. Поначалу смена обстановки понравилась участникам. Но прошло полчаса, скучноватую лекцию никто не слушает: один разглядывает контуры облаков в просветах сосновых ветвей, другой наблюдает за божьей коровкой на своей ладони, третий сощурился от яркого солнца, прикрыл глаза и задремал.

В другой группе происходит что-то необычное. Краткий рассказ тренера сменился игрой. Участники моделируют обмен информацией при постановке задачи «сверху вниз», обнаруживают сбои, обсуждают, из-за чего они произошли, сравнивают с реальностью своей организации… «Хорошо, что, пока мы ждали, чтобы нам ответили о смысле задания, можно было хотя бы воздухом подышать… если бы что-то подобное происходило на работе, можно было бы такое нагородить…» — говорит одна из участниц. Видно, что обсуждение игры накладывается на реальный опыт, участники полностью поглощены происходящим. Следующее упражнение выполняется на волейбольной площадке. Свободная обстановка не отвлекает, а только усиливает вовлеченность участников: серьезные деловые люди горячо обсуждают, как выполнить сложное задание с завязанными глазами… У задания есть вполне реальные аналогии в жизни организации, их не менее увлеченно обсуждают после окончания игры.
Польза «занятий на свежем воздухе», очевидно, определяется мастерством ведущих. Секрет прост: обстановка сама по себе не работает, ее надо учитывать и использовать. Если основные задачи обучения предполагают сообщение информации (например, тренинг по продукту) и тренер не чувствует в себе сил состязаться с природным окружением, удерживая внимание слушателей, занятия лучше провести в аудитории, где ничто не отвлекает внимания, — дышать свежим воздухом можно в перерыве, а обстановка выездной учебы вступит в силу во внеучебные часы. Если же дело обстоит иначе, обстановка выезда поможет внести во взаимодействие участников дополнительные оттенки: эмоциональность, теплоту, смену стереотипов общения, дополнительную гибкость — словом, все то, что позволяет усилить развивающее воздействие тренинга.
Достоинства и недостатки выездного тренинга


Достоинства

Недостатки


  • Полное погружение в занятия

  • Для части сотрудников (обычно менеджеров) полный отрыв от работы на несколько дней невозможен, они не смогут участвовать в семинаре

  • Возможность отдохнуть

  • Усталость, недостаточный отдых или время на совместный отдых с семьей (если выезд захватывает оба выходных дня)

  • Сплочение коллектива

  • Дополнительные сложности для организаторов (в некоторых случаях и для руководства компании)

  • Экономия рабочего времени (если выезд захватывает выходные дни)

  • Затраты рабочего времени (если выезд захватывает будние дни)

  • Экономия средств благодаря их перераспределению на статьи расхода из социального фонда

  • Более высокая стоимость


* * *
Итак, несколько рекомендаций.


Не стоит

Лучше


Объявлять о проведении выездного тренинга прежде, чем план станет окончательным

Объявить о проведении выездного тренинга только после того, как план станет окончательным решением


Планировать выездной тренинг как “обычное учебное мероприятие, только на выезде”

Продумать тренинг как дополнительную возможность для сплочения сотрудников, развития корпоративной культуры


Считать, что занятие на свежем воздухе автоматически эффективнее занятия в классе

Спланировать, как использовать возможности свободной обстановки, чтобы активизировать обучение, вовлечь участников


Перегружать план выездного тренинга учебной информацией, если его основные цели лежат в области развития корпоративной культуры

Специально обсудить с ведущими те цели, которые связаны с развитием организации, сплочением сотрудников



ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ТРЕНИНГУ
В организации будет проведен тренинг. Недавно прошло сокращение, сотрудникам приходится выполнять прежний объем работ меньшим составом, менеджеры должны организовывать эту работу и, похоже, сбиваются с ног... Руководство ожидает от тренинга повышения производительности. Из опыта известно, что такие ожидания оправдываются далеко не всегда...

Как сделать тренинг успешным? В чем основа его результативности?

Начнем с краткой выдержки из «архива» — личного дела регионального менеджера российского отделения международной компании N.


14.03

Введение в Powerpoint

21.03

Вводный курс для новых сотрудников компании N

20.05

Планирование и контроль в управлении проектами

27.05

Межличностные навыки в управлении проектами

10.07

Деловые ценности и этика бизнеса

12.07

Управление эффективностью работы персонала

18.07

Windows 98 для компьютера класса Notebook

22.07

Проведение эффективных совещаний

06.09

Основы навыков менеджера

26.10

Навыки принятия решений

16.11

Юридическая документация

20.12

Ценности и этические стандарты компании N


Из перечня видны не только частота и тематика тренингов. Можно заметить, что небольшая часть тренинговых тем посвящена техническим навыкам, а преобладающее их число связано с «мягкими управленческими навыками». Видно и то, что организация придает большое значение интеграции менеджера в корпоративную среду, повышению его квалификации. Впрочем, далеко не всегда тренинги являются органичной составной частью корпоративной культуры организации.
Пример. «Нам это не нужно...»

Крупная компания заказала тренинговому центру обучение менеджеров среднего звена в региональном филиале. Программа обучения была согласована с руководством филиала. Прибыв на место, тренеры услышали от генерального директора: «Все это хорошо придумано там, в Москве, а нам здесь это не нужно...»
Тренинг персонала особенно ценен для компаний, которые придерживаются долгосрочной стратегии в бизнесе, предпочитают выращивать собственные кадры, а не искать нужных профессионалов от случая к случаю. Вместе с тем и сотрудники таких компаний понимают значение обучения: тренинг повышает их устойчивость в организации, квалификацию, ценность как специалистов, расширяет возможности профессионального роста.

В организациях, для которых обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного тренинга значительно выше, прежде всего, за счет отношения к тренингу, заложенного в корпоративной культуре.
Пример. Хороший и дурной тон

Директор Сафоновского электромашиностроительного завода С.Л. Масютин говорит: «Когда для команды менеджеров проводится тренинг, мое отсутствие было бы признаком дурного тона. В нашей организации графики командировок составляются и корректируются таким образом, чтобы менеджеры не пропускали тренингов».
Успех тактический и стратегический: анализ

внутренних факторов
Итак, успех тренинга зависит не только от подбора материала, квалификации тренеров, их мастерства. Рассмотрим «хороший тренинг», т.е. такой, содержание и форма которого в принципе не вызывают нареканий. В этом случае успех, или эффективность, тренинга для организации будут определяться «внутренними» (для организации) факторами — отношением к тренингу со стороны руководства и ее сотрудников — участников тренинга. Эти отношения мы обозначим как

Первый фактор представляет собой основу стратегического успеха тренинга. Если руководство хорошо знает, зачем нужен тренинг не только сейчас, но и в долгосрочном плане, обучение приобретает ясный смысл, по крайней мере, для его организаторов-заказчиков. Второй фактор — основа тактического успеха (без которого невозможен и успех стратегический). Если для самих участников значимость обучения неясна или сомнительна, тренинг все же будет обречен на тактическую неудачу. Сотрудники не примут тренинг, тренерам придется преодолевать их сопротивление и неизвестно, насколько это им удастся. Результаты сочетания этих факторов представлены на рис. 5.

Рис. 5. Зависимость успеха тренинга от заинтересованности участников и руководства организации
Пример. «Вы хорошие профессионалы, но нам все это не нужно...»

Руководство крупной компании решило провести тренинг по стратегии и технике продаж для региональных дистрибьюторов. Участников — директоров фирм и их заместителей — пригласили в Москву, объявив, что их ожидает тренинг по продажам. Исполнителю заказа, тренинговой компании, была задана лишь общая тема тренинга. Предварительное общение тренеров с участниками было невозможно: участники были разбросаны по всей стране, их список уточнялся и изменялся вплоть до последнего дня. Как выяснилось впоследствии, руководители региональных фирм, не зная о целях тренинга, восприняли его как «политическое» мероприятие, считали, что их участие будет «представительским», и не предполагали решать на нем какие-либо реальные задачи. Ведущие обратились к руководству компании-заказчика с предложением использовать тренинг, чтобы обсудить ситуацию на рынке, возможности и перспективы взаимодействия компании с сетью региональных дистрибьюторов. Это обсуждение несколько изменило позицию региональных дистрибьюторов, реанимировало их интерес к сотрудничеству с компанией. Руководство решило провести серию тренингов с предварительной подготовкой, но не успело этого сделать: на рынке товаров и услуг наступил кризис. Возможность использовать тренинг для консолидации дистрибьюторской сети была упущена.
В приведенном примере мастерство ведущих позволило им с большими усилиями вывести тренинг из зоны полной неудачи в область тактического, ситуативного успеха. Однако с трудом достигнутый успех тренинга сопровождался его стратегической неудачей, преодоление которой находилось за пределами действий тренеров и самой тренинговой ситуации. В основе этой неудачи лежала неготовность самой компании к проведению тренинга. Стоит ли пояснять, что неудача тренинга обернулась неудачей для компании в целом?
Пример. «Мы вздохнули спокойнее...»

В печально известных условиях конца августа 1998 г. небольшая российская фирма решила провести то, что в обычных обстоятельствах называлось бы «сессией стратегического планирования», а в момент проведения было обозначено как «чрезвычайный перекур». (Название оправдало себя: после каждого перерыва уборщица выносила груды окурков.) Руководство предупредило сотрудников: «Мы собираемся не на лекцию, это учеба не для расширения кругозора, а для выживания». Тренер-консультант начал с инвентаризации проблемных областей в состоянии фирмы. Затем он привел известные из мирового опыта модели организационных перемен в условиях резких кризисных изменений, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили модели с ситуацией в компании, отметили то, что можно взять на вооружение, провели первичный анализ поля проблем, составили план первоочередных действий. В конце занятия участники отметили, насколько яснее стал круг задач. «Мы вздохнули немного спокойнее...» — таким был общий настрой. «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты» — говорили участники.
В приведенном примере квалификация ведущего была далеко не единственным фактором успеха. Не менее важным было отношение руководства к тренингу, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

Итак, успех тренинга зависит не только от подбора материала, квалификации тренеров, их мастерства. Выделим основные заинтересованные стороны тренинга — руководство организации, участники, тренер(ы). Зададимся вопросом: чьи действия окажутся ключевыми для долгосрочной результативности тренинга? Ответ экспертов — опытных тренеров с международным опытом — таков: ведущие места отводятся действиям руководства до и после тренинга, т.е. участию в подготовке тренинга и поддержке его результатов после его окончания7. В таблице это выглядит так.
Таблица 3. Основные заинтересованные стороны тренинга: значимость участия





До тренинга

Во время тренинга

После тренинга

Руководство








Участники








Тренер







1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации