Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я - файл n1.docx

приобрести
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я
скачать (1733.1 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx1734kb.16.09.2012 09:48скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА
...Разница между леди и цветочницей заключается

не только в умении одеваться и правильно говорить —

этому можно научить, и даже не в манере вести

себя, а в том, как себя ведут с ними окружающие. С профессором Хигинсом я навсегда останусь цветочницей, потому

что он вел себя и будет вести себя со мной, как

с цветочницей. Но с вами я смогу стать леди, потому что вы

вели себя и будете вести себя со мной, как с леди.
Бернард Шоу. "Пигмалион"
Эффект Пигмалиона получил название по имени легендарного скульптора, который влюбился в изваянную им прекрасную девушку. Одержимый страстью, он обратился с мольбой к Зевсу, и тот, сжалившись над влюбленным, оживил статую.

В реальности, к которой относится этот эффект, дело обстоит не столь романтично, хотя и вполне загадочно. Речь идет о влиянии наших ожиданий на тех людей, к которым они относятся. В известных экспериментах психолог Роберт Розенталь после проведения интеллектуального тестирования с учащимися средних школ объявил учителям, что это был особый тест на выявление одаренных. Он назвал учителям имена «одаренных» учеников, которые на самом деле были выбраны в произвольном, случайном порядке и не имели ничего общего с одаренностью или ее отсутствием. В конце учебного года он снова провел тестирование и проверил результаты всех учеников. Оказалось, что достижения тех, кто были названы одаренными, превосходили результаты «обычных» учеников58.
Помните, как это было в школе?.. (Пигмалион в классе)
Как же создается эффект Пигмалиона? На этот вопрос первыми ответили школьные психологи. Они обнаружили, что когда учитель внутренне делит учеников на «сильных» и «слабых», то последние получают от него целый набор «сигналов»:


Позже похожая картина была обнаружена и в практике управления персоналом. Ожидания менеджера, его оценка, пусть и не высказанная вслух, кардинальным образом сказываются на производительности сотрудника59. Эффект часто проявляется не впрямую, но косвенно.

Мы не всегда можем увидеть, как скрытые, часто неосознанные представления о сотруднике, ожидания влияют на восприятие и оценку его текущих действий, мнение о его работе. Мы не всегда можем зафиксировать, как эта оценка сообщается сотруднику, в какие моменты она воздействует на его работу. Но кое-что уже известно. Внимательно наблюдая за деталями повседневного поведения менеджеров, можно заметить, что отрицательные представления, ожидания обычно проявляются в том, что соответствующие сотрудники:

Действие механизма самосбывающегося пророчества выглядит как замкнутый круг (рис. 31).



«Подтверждение» положительных или негативных ожиданий и оценок, а также их закрепление «замыкает» полный цикл. Можно утверждать: при прочих равных условиях положительные ожидания от сотрудника конструктивно влияют на его результативность, отрицательные — наоборот.
Пример. Наивное удивление

После того как участники тренинга узнали об эффекте Пигмалиона, началось обсуждение, в каких повседневных действиях может проявляться отношение менеджера к сотруднику. В качестве примера вспомнили о «проблемном» сотруднике К. Его непосредственный руководитель сразу воскликнул: «Да ведь он от меня ни разу плохого слова не слышал! Я с ним вообще никогда не разговариваю!..»
Особенно острые ситуации возникают в случае неожиданного запроса со стороны руководства организаций о том, чтобы тренер оценил возможности (способности, потенциал и т.д. — неважно, что) участников. За таким запросом обычно стоит установка на немедленную внешнюю оценку. При кажущейся логичности («мы в бизнесе», «мы все оцениваем, каждого из нас нужно оценивать» и т.д.) напряженное внимание руководства организации к внешней оценке нередко скрывает неверие в силы своих сотрудников. «Застревание» руководства на оценке — это предупреждающий сигнал: осторожно, не приближаемся ли мы к опасному замкнутому кругу негативных ожиданий?

Эффект самосбывающегося пророчества имеет прямое отношение к корпоративному тренингу:

  1. Он заслуживает того, чтобы войти в материал тренинговых курсов для менеджеров.

  2. Он описывает механизм влияния ожиданий тренера на его взаимодействие с участниками учебных групп.

  3. Он относится и к обратной связи, которую тренер дает по результатам проведенного курса.

«Я» ТРЕНЕРА: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
Есть два вида актеров.

Одни входят в тебя, другие

должны выйти вон.
И. Бергман
Притча. Чашка чая

Нан Ин, японский мастер дзэн, живший в эру Мэйдзи (1868—1912), принимал как-то у себя профессора университета, пришедшего расспросить его о дзэн. Нан Ин разливал чай. Налив гостю полную чашку, он продолжал лить дальше. Профессор смотрел на льющийся через край чай и, наконец, не вытерпев воскликнул: «Она же полна. Больше не входит!» «Вот как эта чашка, — ответил Нан Ин, — и вы наполнены своими мнениями и суждениями. Как же я могу показать вам дзэн, пока вы не опорожните свою чашку?»
Эту притчу иногда рассказывают ведущие тренингов. Намек ясен: ситуация особого обучения в дзэн-буддизме переносится в тренинговую аудиторию. Речь идет об ожидании открытости учеников (участников) для нового опыта. Это ожидание оборачивается и другой стороной: ожиданием мудрости учителя или ее аналога, высокого уровня профессионализма тренера. Каким же должен быть тренер?
Опыт тренера: деловой или преподавательский?
Пример. Торговые успехи тренера по продажам

Известная косметическая фирма, работающая по системе многоуровневого маркетинга (метод прямых продаж), принимая на испытательный срок тренера по продажам, вручает ей базовый комплект косметики. Тренер должна доказать свою квалификацию в области продаж, реализовав продукцию так же, как это делают сетевики.
В нашей стране тренерские кадры еще немногочислены, но проблема выбора уже стоит перед многими компаниями. При отборе тренера нередко возникают сомнения, кого выбирать — человека с опытом преподавания или человека с опытом в бизнесе? Каждый вариант имеет сильные и слабые стороны. Достоинства опыта в бизнесе бесспорны настолько, что нередко можно услышать: «Главное — конкретный опыт, а с аудиторией справится». И действительно, опыт ничем заменить нельзя. Представим себе семинар, в ходе которого ведущий излагает модели, не подкрепленные собственным опытом, теоретические построения с примерами из литературы. В вузе такой семинар может «пройти» (и в практике вузовского обучения нередко «проходит»), но в корпоративном тренинге — нет. Вместе с тем известны случаи, когда в качестве тренеров выступали опытные бизнесмены, менеджеры, финансовые работники, участники внимательно выслушивали рассказ об опыте работы и... оставались неудовлетворенными. Дело не в живости повествования, а в том, что участники могут вынести из него для своей практики. Всегда ли можно перенести чужой опыт в иные условия?
Пример. «Обойдите гольф-клубы»

В начале 90-х годов в Россию хлынуло множество зарубежных специалистов, желавших поделиться знаниями и опытом ведения бизнеса. Один американский специалист, выступавший с лекцией по маркетингу, дал такую рекомендацию: «Представим, что вы хотите открыть новый бизнес с нуля. Вам нужно как можно скорее сориентироваться в ситуации бизнеса в регионе, установить нужные связи, определить, кто ваши возможные конкуренты, и т.д. Вот простой и надежный способ: обойдите все ближайшие гольф-клубы». Лекция проходила среди начинающих уральских предпринимателей. Рекомендация не вызвала бурного восторга, хотя реакция была очень оживленной...
Скептически или недоуменно аудитория может воспринимать ссылки на такой опыт, который выходит за пределы ее собственной производственной ситуации. Для расхождений необязательно, чтобы тренер приехал из-за океана или говорил на чужом языке. Тренера с хорошим деловым опытом могут подвести три несовпадения, коренящихся в восприятии участников:



Преодолеть эти неизбежные несовпадения помогает профессиональное мастерство тренера, которое проявляется прежде всего в пристройке:

Именно пристройка помогает перебросить мост между текущей ситуацией, рабочим контекстом, реальными задачами и потребностями участников и организации и тем материалом, моделями, подходами, которые может найти и предложить тренер.
Функции тренера
В проведении корпоративного тренинга ведущие решают множество задач, выполняют широкий диапазон обязанностей. Представим их в виде перечня, который охватывает максимально полный набор функций тренеров-ведущих60.

Эксперт. Обладатель предметных знаний в данной области.

Аналитик. Изучает потребности организации в обучении персонала, определяет цели тренинга как средства решения задач организации.

Составитель учебной программы. Формулирует учебные цели, отбирает содержание, определяет виды учебной работы.

Разработчик учебных материалов. Готовит учебные пособия и раздаточные материалы.

Специалист по техническим средствам обучения. Использует аудиовизуальные, компьютерные и другие технические средства в ходе тренинга.

Координатор. Отслеживает подготовку и орган изационное обеспечение учебного процесса, включая учебное помещение, оборудование, подготовку материалов, присутствие участников и т.д.

Преподаватель-лектор. Излагает информацию, выстраивает работу участников.

Фасилитатор. Руководит процессом взаимодействия в группе.

Инспектор. Оценивает результативность проведения занятий, учебной программы, тренинговой услуги.

Проводник изменений. Способствует применению освоенного опыта на рабочем месте.

Специалист по маркетингу. Продвигает тренинговые услуги, налаживает контакты с заинтересованными сторонами в организации, помогает им увидеть возможности обучения и развития персонала.

Методист, специалист по теории обучения. Применяет и развивает концепции и подходы, которые предлагаются в теории обучения.

Консультант по профессиональному развитию. Помогает участникам оценить свои профессиональные качества, умения, осознать цели и ценности, планировать профессиональное развитие.

Менеджер по обучению и развитию. Планирует, организует обучение, подбирает персонал для проектов по тренингу, устанавливает и отслеживает связи между обучением и развитием персонала и другими областями работы организации.

Консультант по организационному развитию. Разрабатывает долгосрочные планы, стратегию обучения и развития персонала, цели и задачи тренинговых услуг в контексте развития организации.
Обычно тренеру не приходится выполнять одновременно все, что перечислено в перечне. В реальной работе на первый план выходят одна-две функции. Однако на разных стадиях подготовки, проведения или сопровождения результатов внутрифирменного обучения функции тренера меняются. Если сам тренер не в состоянии их выполнить, в соответствующей области могут появиться сбои, что скажется на результатах всей работы. Чтобы этого не случилось, на помощь должен прийти кто-то из сотрудников организации (обычно сотрудники отдела по работе с персоналом). Приведенный выше перечень можно использовать как инструмент проверки (для тренера — как инструмент самопроверки), чтобы заранее определить, на каких участках работы может понадобиться поддержка, консультации или прямая помощь.
Интерактивное обучение и личностные качества
Интерактивное обучение основано на активном, эмоционально окрашенном общении участников друг с другом и с тренером. Однако не каждый тренер настроен на интенсивное межличностное взаимодействие, не каждый обладает соответствующим личностно- профессиональным опытом. Интерактивное обучение предъявляет к тренеру определенные ожидания-требования.

  1. Гибкость. Быстрая ориентация, умение в зависимости от текущих задач организовывать самые разные виды работы участников: совместную выработку правил, самостоятельное обсуждение, обмен мнениями, сжатое подведение итогов и т.д.

  2. Интерес к человеку. Заинтересованное внимание к каждому участнику; стремление узнать его точку зрения; действительный интерес к его суждениям — интерес, который невозможно имитировать терпеливым выслушиванием «в педагогических целях».

  3. Широта. Склонность и умение в обстановке обсуждения свободно выражать свое мнение, не подавляя при этом окружающих; убеждать участников, не стараясь во что бы то ни стало настоять на своей точке зрения.

  4. Терпимость. Спокойное восприятие возможных ошибок в фактах, логике рассуждений. Склонность и умение побуждать участников прояснять и уточнять мысли без стремления одернуть, оборвать «очевидную чепуху», которая (какова бы она ни была) есть единственное на данный момент выражение идей участника, проявление его инициативы.

  5. Конструктивность. Умение увидеть за нескладным выражением идей живую работу мысли, поддержать ее, деликатно направить к поиску результатов, которые, возможно, неизвестны вам самому.

  6. Доброжелательность. Положительное отношение, принятие личности участника, безоценочное (со знаком «плюс» или «минус», «хорошо» или «плохо») восприятие его мыслей, пристрастий, склонностей, мнений.

Что перечислено? умения? черты деятельности тренера? А может быть, приметы его личностного склада, мировосприятия, реализующегося в обстановке обучения? Вероятно, отчасти и первое, и второе, и третье, а в наибольшей степени — последнее.

Начиная работать в русле интерактивного обучения, тренер принимает определенную философию — мировоззрение, реализующееся в рабочей обстановке, и ограничения, которые оно накладывает. Из этой книги, в частности, видно, что интерактивное обучение несовместимо с диктатом, авторитарным навязыванием мнений, наклеиванием ярлыков. Часть этих требований может входить в противоречие с привычками и ориентирами самого тренера.
Освоение интерактивного обучения
Итак, использование интерактивного обучения состоит не во «внедрении методов», «применении приемов», а в чем-то ином. В самом деле, можно ли перенять, «взять на вооружение», как арсенал, заимствовать для употребления те виды учебной работы, которые не только непривычны, но, главное, предполагают не вполне свойственные или совсем не свойственные личностные качества? Не будем спешить с ответом. Поставим вопрос иначе: можно ли их освоить, т.е. сделать своими? И если да, то как?

Есть несколько условий эффективной работы тренера в режиме интерактивного обучения. Первое, наиболее очевидное, — соответствие возможностей тренера целям и задачам данного тренинга (для тренинга по продукту уместен тренер-лектор, для тренинга по управлению конфликтами — тренер-фасилитатор). Второе (менее очевидное) — наличие у самого тренера профессионального опыта участия в групповом взаимодействии. Третье (еще менее очевидное) — соответствующая личностная направленность самого тренера. С энтузиазмом встретив новый способ учебной работы, чисто интеллектуально приняв новые методики, тренер может сразу отторгнуть их по внутренним, не всегда осознанным причинам.
Пример. «Вы мне не верите?»

Еще в начале тренинга ведущий предупредил: «Мы не на лекции. Не стесняйтесь спрашивать. Если с чем-то не согласны, мне будет интересно услышать ваше мнение». Участники воспользовались предложением и начали задавать вопросы. Каково же было их изумление, когда после двух-трех вопросов тренер с заметной нервозностью сказал: «А почему вы спрашиваете? Вы мне не верите?!» Вопросы быстро прекратились. После тренинга участники в своих отзывах предлагали изменить стиль ведения занятий, многие предлагали сменить самого ведущего.
Опыт показывает, что типичные затруднения тренеров связаны со стереотипами личностных установок и реакций в рабочей обстановке. Характерное их проявление — возврат к авторитарным шаблонам, лекционному стилю и т.д. Часть этих затруднений относится к сфере межличностного взаимодействия: тренер не удерживает позицию ведущего в диалоге. Такие затруднения преодолеваются социально-психологическими методами, включая тренинги для тренеров или тренинги личностного роста. Часть трудностей связана с областью содержательных ориентиров: тренер сосредоточен на чисто информационном или узко-учебном подходе к тренингу. Чтобы преодолеть такие затруднения, нужно выйти за узко-учебные рамки, обратиться к целям и задачам организации, ее бизнес-ориентирам.

Итак, освоение интерактивного обучения, всех ролей тренера носит профессионально-личностный характер.

Есть две основные возможности такого освоения.

  1. Освоение по ходу работы. Его оборотная сторона — процесс проб и ошибок, которые будут появляться независимо от того, насколько тщательно спланировано содержание.

  2. Освоение в моделируемой практике. При этом моделируется не только «жестко выстроенная» предметно-содержательная, но и наименее предсказуемая социально-психологическая сторона обучения. Такое освоение основано на профессиональном социально-психологическом тренинге, в ходе которого проводится рефлексия осваиваемой деятельности.

Результатом такого тренинга для тренеров является не только интеллектуальная, но и более целостная личностная проработка смысловых связей между личностными особенностями тренера и способами его работы в аудитории. Активно-личностный путь проработки методов корпоративного тренинга способен предотвратить нередко возникающие провалы, например разрыв между «демократическими» намерениями тренера, его настроенностью на диалог и «неожиданным» авторитарным поворотом реального обсуждения, сведением живого диалога к форсированному утверждению одной оказавшейся близкой самому тренеру точки зрения.
* * *
Корпоративный тренинг опирается на способность ведущего расширять привычные рамки учебного познания, помогать участникам включать в него свой многомерный целостный опыт, подчинять тренинг задачам развития не только участников, но и организации. Развивать в себе эту способность – действенный путь освоения современной практики корпоративного тренинга.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЯМ

Конец книги не конец темы. В словаре корпоративного тренинга еще немало слов, не описанных в этой книге. В практике немало ситуаций, в которых у читателей возникает потребность в диалоге с автором:









Я буду рад ответить на вопросы, узнать ваше мнение об этой книге, учесть его при подготовке следующего издания.
Меня всегда можно застать по электронному адресу. MJKIarln@consultant.com
С уважением
Автор

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов A.M. Учебные конкретные ситуации. Кн.1. Ситуационное обучение менеджменту. М.: НФПК-ГАУ, 1997.

Глухов В.В., Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджеров). СПб.: Специальная литература, 1999.

Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ. Психология бизнеса. М.: Армада, 1998.

Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. М., 1990.

Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели. М.: Наука, 1997.

Кларин М.В. Технология обучения. Рига: Эксперимент, 1999.

Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг. 3-е изд. М.: Совершенство, 1998.

Посадский А.П. Основы консалтинга. М.; ГУ ВШЭ, 1999.

Российский менеджмент: Учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом / Научн. ред. A.M. Зобов, Б.Н.Киселев. М.: ГУУ, 1998.

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

Услуги по организации бизнес-тренингов в России: Аналитический справочник. Вып.1, 2. М.: КОНЭСКО, 1998.

Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. 3-е изд. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.

Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: НФПК, 1997.

BartramS., Gibson В. Training Needs Analysis Toolkit. Amherst, Mass.: HRD Press, 1995.

Broad M.L., Newstrom J. W. Transfer of Training. Reading a.o.: Addison-Wesley, 1992.

Honey P., MumfordA. The Manual of Learning Styles. 3rd ed. Maidenhead: Honey, 1992.

Knowles M. The Adult Learner: A Neglected Species, 3rd ed. Houston: Gulf Publishing Co., 1984.

Kolb D.A. Experiential Learning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1984.

Kransdorff A. Corporate Amnesia: Keeping Know-How in the Company. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1998.

Mager R. What Every Manager Should Know About Training. Belmont: Lake Publishing Co., 1992.

Managing the Training Function. Books I, 2. Minneapolis: Lakewood Books, 1990.

Pike R. Creative Training Techniques Handbook. 2nd ed. S.I.: Lakewood Books, 1994.

Prokopenko J. Management Training and Development as an Approach to Enterprise Competitiveness. Geneva: International Labour Office, 1997.

The 1997 Annual. Vol.1. Training /Ed. by /. W. Pfeiffer. Amsterdam a.o.: Pfeiffer & Co., 1997.

Training Terms /Сотр. by/. Gordon. Minneapolis: Lakewood Books, 1990.

The ASTD Training and Development Handbook: A Guide To Human Resource Development /R.G.Craig, editor-in-chief. 4thed. N.Y. a.o.: McGraw-Hill, 1996.

Vineyard S. The Great Trainer's Guide. Downers Grove: Heritage Arts Publ., 1990.



1 Schein Е.Н. Kurt Lewin's Change Theory in the Field and in the Classroom. MIT Sloan School of Management, 1997.

2 Составлено по: Tracey W.R. Designing Training and Development Systems. 3rd ed. N.Y.: AMACOM, 1992. P. 85.

3 От греч. ?????? — зрелый, взрослый (буквально: зрелый мужчина). Читатели, интересующиеся этой областью, могут обратиться к специальной литературе, например: Knowles М. The Adult Learner: A Neglected Species. 3rd ed. Houston, 1984; Brookfield S.D. Understanding and Facilitating Adult Learning. San Francisco, 1986.

4 Tough A. The Adult's Learning Projects. 2nd ed. Toronto: Ontario Institute for Htlucation, 1979.

5 Knowles M. Adult Learning. Training and Development Handbook: AGuide 10 Human Ki'KOurce Development. 3rd ed. N.Y., a.o., 1987.

6 Читатель, интересующийся теорией контекстного подхода к обучению, найдет се в работе: Вербицкий А.А. Психолого-педагогические особенности контекстном! обучения. М., 1987.

7 Broad M.L., Newstrom J.W. Transfer of Training. Reading a.o., 1992.


8* Задание составлено на основе работы Лорин Квик (QUANAH Leadership & Organizational Development Specialists. Source: QUANAH Leadership Challenge, 1998).

9 Pike R. Creative Training Techniques Handbook. 2nd ed. S.I., 1994.

10 См.: Кларин М.В. Дидактические игры //Педагогическая энциклопедия: В 2 т. Т. 1.М., 1993. С. 269-270.

11" См., например: Бирштеин М.М. Деловые игры. Рига, 1989; Gagnon H.J. Birstein М.М. The Mother of Soviet Simulation Gaming//Simulation and Games. 1987. Vol. 18. N. 1. P. 3-12.

12 Игра разработана в 1998-1999 гг. А.А. Волошинской, проводилась при обучении менеджеров в Московском институте повышения квалификации Атомэнерго и Государственном университете – Высшей школы экономики

13 Тренеры-ведущие — К. Хантер, Т. Роуз, Д. Арон, сертифицированы Центром творческого лидерства. (Hunter C.G.C., Rouse Т. Does Executive Development Make Sense During a Crisis?//Career Forum. 1999. N. 13-14. P. 1,5).

14 Gordon J. Games Managers Play / Choosing and Using Media and Methods. Minneapolis, 1990. P. 34.

15 SMG Business Review. 1999. Vol. 6. P. 3.

16 Schein Е.Н. Kurt Lewin's Change Theory in the Field an in the Classroom. MIT Sloan School of Management, 1997.

17 Явление получило название «Готорн-эффект» (Готорн — город в штате Иллинойс, где проводились исследования).

18 American Society for Training and Development (ASTD), 1998 // Training and Development. 1998. Sept.

19 Импакт: наука и общество. 1984. № 2. С. 77 – 87.

20 См., например: бизнес-образование в России: Аналитический справочник. Вып. 2. М., 1998. С. 148 – 166.

21 Российский менеджмент: Учебные конкретные ситуации. Кн. 2. / Под ред. А.М. Зобова, Б.Н. Киселева. М., 1998. С. 10.

22 Gunn В. A Participative Management Approach to Case Analysis // Performance and Instruction. 1994. Vol. 33. N. 5. P. 33 – 45.

23 См., например: Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра. М., 1992; Посадский А.П. Основы консалтинга. М., 1999.

24 Так определяет консалтинг Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) (цит. по: Посадский А.П. Указ. соч. С. 7).


25 Источник: ASTD, 1999.

26 Капитал. 1997. № 35(134). С.19.

27 Подробнее см., например: Fresina A. The Three Prototypes of Corporate Universities /The Corporate University Review. 1997. Jan/Feb; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. 3-е изд. М., 1998. С. 135 – 136.

28 Mager R. Making Instruction Work. Belmont, 1988.

29 Краснова В. Корпоративный базар //Эксперт. 1997. № 29. С. 29.

30 Идея развита на основе подхода, предложенного в работе: Roth G.L., Senge P. М. From Theory to Practice: Research Territory, Processes and Structure at the MIT Center for Organizational Learning. Society for Organizational Learning, 1997.

31 Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (компания “Шаг”)

32 Составлено по: Reference Guide to Handbooks and Annuals // Ed. By J.W. Pfeiffer. San Diego: University Associates, 1985.

33 появившись в нашей стране в конце 80-х – начале 90-х годов, НЛП завоевало широкую популярность. Первоначальными центрами, где проводилось освоение НЛП, были Новосибирск и Москва. После визита в СССР в 1990 году группы мастеров НЛП, включавшей М. Гриндера (брата основателя НЛП), в стране ежегодно проводят обучающие семинары такие известные “носители метода” как Энн Энтус, Мерилин Аткинсон; сложились несколько российских школ НЛП. Читатели, интересующиеся разработками НЛП, могут обратиться на сайт http://nlp.ru.


34 Тренеры Кэрол Хантер, Тим Роуз, Деннис Арон. Тренинги проводились компанией FGI в партнерстве с CBSD в 1998—2000 гг.

35 Совместная работа с Дж. Траубридж (Canal Bridge Consulting, Washington, DC),

36 Совместная работа с Еленой Алешиной (Центр развития деловых навыков).

37 М. Silberman. Active Training. 1997.

38 Читатель, знакомый с историей педагогики, вспомнит высказанные два столетия назад дидактические идеи последователя Ж.-Ж. Руссо И.-Г. Песталоцци, примененные в новом контексте. Общий подход к обучению на основе непосредственного опыта выдвинул известный психолог Курт Левин, более подробную схему-модель учебного цикла разработал американский психолог-консультант по обучению Д.Колб. (Kolb D., Fry R. Towards an Applied Theory of Experiential Learning//Theories of Group Process /Ed. by C.L.Cooper. N.Y., 1975; Idem. Experiential Learning. Englewood Cliffs (N.J.), 1984; Keeton M.T., Tate P.J. What Next in Experiential Learning? Learning By Experience, What, Why, How. //New Directions For Experiential Learning. San Francisco. 1978. No. 19; Bank A. Experience Based Curriculum //The International Encyclopedia of Education: Research and Studies /Ed.by T.Husen, T.N. Postlethwaite. Oxford. 1985. Vol. 3).

39 Wagemans L., Dochy F. Principles in the Use of Experiential Learning as a Sourse of Prior Learning //Distance Education. 1992. Vol. 12. No. I.

40 Reflection: Turning Experience into Learning / Ed. By D. Boud, R. Keogh, D. Walker. L., 1985.

41 Работа Дж. Траубридж (Canal Bridge Consulting, Washington, DC).

42 Работа Кларка Каллагана (Strategic Management Group, Philadelphia).

43 Тренеры Наталья Осветимская, Ольга Юшина (Центр развития долмых навыков).

44 Kirkpatrick D.L. How То Train and Develop Supervisors // The ASTD Training and Development Handbook. 4th ed. N.Y., a.o., 1996. P. 310.

45 См., например. Gekoski J. The ROI of Management Training // SMG Business Review. 1999. Vol. 5. P. 11-13.

46 Источник. ASTD, 1997.

47 Составлено по: Kirkpatrick D.L. Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco, 1994; Philips J.J. Measuring the Results of Training // The ASTD Training and Development Handbook. N.Y., etc., 1996.

48 См. “лень-матушка” или плохой менеджмент? Причины низкой производительности труда на лучших российских предприятиях // Ведомости. 1999. 29 сент. С. 6.

49 См. Ведомости. 2000. 19 янв. С. 6.

50 Составлено по: Felkins P.K., Chakiris B.J., Chakiris K.N. Change Management: A Model for Effective Organizational Perfomance. New York, 1993.

51 CCL Workshop: Tools for Developing Successful Executives. 1995. May.

52 Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.

53 Honey P. Learning Styles Questionnaire: Facilitator Guide. 3rd ed. 1995.

54 Составлено по: Honey P., Mumford A. Learning Styles Questionnaire: Paiticlpintl Guide. 1989.

55 Felkins Р.К., Chakiris B.J., Chakiris K.N. Change Management: A Model for Effective Organizational Performance. New York, 1993.

56 Mager R. Making Instruction Work. Belmont, 1998; Кларин М.В. Технология обучения. Рига, 1999.

57 Tools for Learning Professionals / US West Communications Learning Systems. US West. S. 1., 1995. P.2.16

58 Sandler L. Self-Fulfilling Prophecy: Better Management by Magic //Training Terms. Minneapolis, 1990.

59 Eden D. Pygmalion in Management. Lexington, 1990; Sandler L. Op. cit; Scholtes P.R. Total Quality or Performance Appraisal: Choose One. // National Productivity Review. 1993. V. 12, N. 3.

60 Перечень составлен на основе источника: Vineyard S. The Great Trainer's Guide. Downers Grove, 1990. P. 13-14.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации