Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании - файл n1.doc

приобрести
Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании
скачать (558 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc558kb.16.09.2012 07:08скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7
Н.П. НИКОЛЕНКО
РЕИНЖИНИРИНГ

СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ



Москва-2001

Кандидат экономических наук, доцент




Н.П. НИКОЛЕНКО




Реинжиниринг страховой компании

Москва-2001

Николенко Н.П.
Реинжиниринг страховой компании. – М.: страховое ревю, 2001. – 100 с.


В монографии впервые в России рассматриваются методологические и теоретические вопросы реинжиниринга страховой компании.

Предназначена для менеджмента страховых компаний. Может быть также полезна преподавателям, аспирантам и студентам факультетов менеджмента, экономики и финансов высших учебных заведений.


ОГЛАВЛЕНИЕ



Введение………………………………………………………………………… 4

Глава 1.


Общие понятия реинжиниринга страховой компании и реинжиниринга бизнес-процессов……………………………………………………………… 7

    1. Реинжиниринг бизнеса – новое направление в теории менеджмента

    2. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании……….… 23

    3. Реинжиниринг маркетинга……………………………………………...31

    4. Реинжиниринг процесса обслуживания клиентов …………………44


Глава 2.

Воздействие реинжиниринга бизнес-процессов на деятельность страховой компании …………………………………………………………. 61

2.1. Корпоративная культура персонала реинжиниринговой страховой компании …………………………………………………………………………61

    1. Система мотивации персонала………………………………………. 74

    2. Влияние реинжиниринга на систему обучения …………………… 86

    3. Роль информационных технологий в реинжиниринге ………….. 91


Глава 3.

Методологические аспекты практического применения реинжиниринга …………………..………………………………………….. 101

3.1 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании………..………………………………………………. 101

3.2. Краткая характеристика реинжиниринговой страховой компании ……..…………………………………………………………………...………. 114

Заключение …………………..………………………………………………. 122

Список использованной литературы …………………..………………… 123

ВВЕДЕНИЕ

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг бизнес-процессов» - эти понятия начинают входить в наш лексикон и область практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Появление реинжиниринга связано с кардинальными изменениями на рынке, наиболее существенными из которых являются следующие.

Во-первых, бал сегодня правит потребитель, поскольку наблюдается переход от массового потребления к индивидуальному. У клиентов сформировались свои требования и ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг, в том числе страховых. С одной стороны, индивидуализация потребления приводит к тому, что каждый продукт (услуга) должны удовлетворять конкретные потребности конкретного клиента. С другой – продукция должна поставляться тем способом, который удобен для клиента.

Кроме того, значительно выросли требования не только к самому продукту, но и к системе его сервисного обслуживания. В страховании, например, потребитель услуг уже не просто хочет иметь полис на случай повреждения автомобиля. Страхователь желает, чтобы в полисе были предусмотрены эвакуация, ремонт поврежденной автомашины, а при необходимости и замена ее на время ремонта. Клиент ожидает продукта, обладающего многими свойствами. Такие продукты принято называть мультиатрибутивными.

Во-вторых, по мере развития страхового рынка и ограниченного числа клиентов страховых компаний (в России застраховано не более 10% рисков) усиливается конкуренция между ними. В начале это проявлялось в снижении цен на страховые услуги, особенно в автомобильном страховании и страховании путешествующих. Однако снижение цен не беспредельно. Поэтому борьба за клиента неминуемо перейдет и уже переходит в сферу обслуживания и качества страховых продуктов.

В-третьих, сегодня меняется сам характер изменений. Российским страховым компаниям приходится действовать в турбулентной, т.е. постоянно изменяющейся среде. Например, еще не так давно российские компании предлагали крайне ограниченный набор услуг по страхованию жизни: накопительное страхование либо страхование на случай смерти. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, среди которых пенсионное страхование, страхование на случай критических заболеваний, страхование ренты и т.д.

В-четвертых, меняется и характер производственных отношений, где основным объектом становятся процессы, а не их отдельные части или операции. В создании страхового продукта, например, участвуют и маркетологи, и андеррайтеры, и продавцы, и актуарии, и методологи, а в результате никто. Каждое подразделение, участвующее в процессе разработке, концентрирует свое внимание внутрь - на своих проблемах и вверх – на своего начальника. Никто не смотрит наружу, т.е. в сторону клиента.

Именно весь деловой процесс создает конечный необходимый потребителю продукт. Поэтому реинжиниринг направлен на решение не узких хозяйственных задач, а на решение укрупненных процессных операций. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, важнейшее значение приобретает координация, взаимообусловленность и взаимодополняемость всех участников бизнес-процессов в целом.

Таким образом, резко изменившиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, о которых было сказано, диктуют новые правила игры на рынке. Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного обслуживания клиентов.
Глава 1. Общие понятия реинжиниринга страховой компании и реинжиниринга бизнес-процессов


    1. Реинжиниринг бизнеса – новое направление

в теории менеджмента
Со времени зарождения классической науки об управлении мир очень сильно изменился. Однако многие сегодняшние компании строят свой бизнес по принципам, изложенным А.Смитом в книге «Богатство народов» в 1776 году. Основная идея этого труда сводится к тому, что индустриальная революция создала беспрецедентные возможности возможности для существенного повышения производительности труда, путем его разделения на простые операции. Суть принципа разделения труда А.Смит показал на примере производства булавок. Он писал: «Один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией будет даже завертывание готовых булавок в пакетики». А.Смит писал о своем посещении небольшой мастерской, где работало всего десять человек, каждый из которых выполнял одну или две из 18 специализированных операций, необходимых для производства булавки. «Эти десять человек изготавливали свыше 48 тысяч булавок в день… Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать 20, а может быть даже одной булавки в день».

Разделение труда повысило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, писал А.Смит, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от экономии времени, которое обыкновенно теряется при передаче от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Идеи А.Смита были развиты в начале XX века двумя пионерами в области автомобилестроения Г.Фордом и А.Слоуном. Г.Форд развил смитовскую концепцию разделения труда. Разбив сборочное производство на серии нескольких операций и создав конвейер, Г.Форд, тем самым, упростил сами трудовые задания, однако усложнил процесс координации людей, их выполняющих.

А.Слоун, будучи преемником основателя «Дженерал Моторс» У.Дюрана, создал прототип системы управления. А.Слоун применил принцип разделения труда А.Смита к управлению точно так же, как Г.Форд ранее применил его к производству. А.Слоун создал внутри компании небольшие децентрализованные подразделения, за деятельностью которых менеджеры могли бы наблюдать из небольшой штаб-квартиры корпорации, отслеживая производственные и финансовые показатели. А.Слоун придал внедренной Г.Фордом системе законченный вид, и обычно эту завершенную систему называют массовым производством. Именно этими принципами управления, господствовавшими в XX веке, продолжают руководствоваться большинство компаний сегодня.

Однако, как писал известный гуру в области управления П.Дуркер, «в жизни постоянны только изменения». Нет ничего вечного. В конце XX века практика ведения бизнеса стала противоречить провозглашенным в XVIII столетии принципам. Это потребовало теоретического осмысления возникших проблем и интеллектуального прорыва в теории менеджмента. И такой прорыв был совершен двумя американскими учеными М. Хаммером и Д.Чампи, создавшими новые принципы ведения бизнеса, которые они изложили в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», вышедшей на русском языке в 1997 году. Авторы предлагают качественно новую концепцию внутрифирменного менеджмента, состоящую в коренном пересмотре традиционных основ построения компаний и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес- процессов. В книге исследованы причины и обстоятельства, которые обусловили неэффективность старых методов ведения бизнеса, основанных на разделении труда. Авторы показывают, что «три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя. Мы обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Вряд ли данные факторы хозяйст­венной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних».

Первая сила – клиенты. Произошла смена приоритетов на рынке. Теперь решение принимают не продавцы, а клиенты. «Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке».

Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты – физические лица и компании – предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия клиент вообще – есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Индивидуальные клиенты – будь то физические лица или промышленные фирмы – требуют индивидуального подхода. Они ожидают, что продукт будет спроектирован под их потребности, поставка спланирована в соответствии с их производственным графиком или расписанием работы, а условия оплаты удобны. Переход рыночной власти от производителя к потребителю определил ряд факторов, действовавших как по отдельности, так и в сочетании. В сфере услуг клиенты ожидают и требуют большего, так как они знают, что они могут получить больше. Технология в форме весьма детализированных и легко доступных баз данных позволяет производителям услуг и розничным торговцам всех типов отслеживать не только общую информацию о своих клиентах, но и информацию об их предпочтениях и требованиях, тем самым создавая новый резерв своей конкурентоспособности.

Для компаний, которые выросли на идеологии массового рынка, сложнее всего принять эту новую реальность: каждый из клиентов значим. Сегодня, если потерять клиента, другой вместо него тут же не возникнет. В течение 30 лет после Второй мировой войны имел место хронический дефицит потребительских товаров. Производители не могли изготавливать их в достаточном количестве по ценам, достаточно низким для любого возможного покупателя. Результатом чрезмерного спроса стало преимущественное положение производителей. Дефицит потребительских товаров больше не имеет места. Что касается предложения, то теперь в мире стало больше производителей. Что касается спроса, то в развитых странах теперь ниже темпы прироста населения. Кроме того, многие товарные рынки достигли стадии зрелости. Сегодня практи­чески у каждого желающего есть холодильник, видеомагни­тофон и даже персональный компьютер. В отраслях, произ­водящих эти товары, компании озабочены созданием их новых модификаций. Следовательно, потребители здесь обла­дают значительной властью. Другими словами, они могут себе позволить быть очень привередливыми.

Короче говоря, вместо быстро растущих массовых рынков 1950-х, 1960 и 1970-х гг. компании сегодня имеют дело с клиентами — корпоративными и индивидуальными потре­бителями — которые знают, чего хотят, сколько готовы заплатить и как получить товар на выдвигаемых ими условиях. Подобным клиентам нет необходимости иметь дело с компаниями, которые не понимают и не одобряют этого поразительного изменения в статусе клиента-покупателя.

Вторая сила – это конкуренция, которая интенсифицируется. Авторы отмечают, что «Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной».

Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслужи­вания до, во время и после продажи. С падением торго­вых барьеров любая национальная территория любой ком­пании стала незащищенной от иноземных конкурентов.

Вновь созданные компании, не имеющие организационного багажа и не стесненные своим прошлым, могут проникнуть на рынок с товаром или услугой нового поколения до того, как старожилы отрасли сумеют возместить свои затраты на разработку предыдущего поколения продукции. Быть круп­ной компанией больше не значит быть неуязвимой в конкуренции, и каждая утвердившаяся на рынке компания ныне должна внимательно следить за вновь возникающими фирмами — теми, которые только что созданы, и теми, которые уже находятся некоторое время в бизнесе, но по-прежнему функционируют на принципах агрессивного пред­принимательства, характерного для их основателей…

Технологии изменяют природу конкуренции в совершенно неожиданных для компании направлениях. В розничной торговле, например, новые технологии позволили произво­дителям и розничным торговцам, таким как, соответственно, «Проктер энд Гэмбл» и «Уол-Март», соединить системы сбыта и товарно-материальных запасов взаимовыгодным способом. В сфере послепродажного обслу­живания технологии позволяют инноваторам создавать со­вершенно новые методы обслуживания. «Отис Элевейтор Компани», например, разработала хитроумную компьютерную систему для решения поистине византийской задачи круглосуточного обслуживания 93 тыс. лифтов и эскалаторов в Северной Америке.

Третья сила – коренные изменения. Вот что пишут М.Хаммер и Д.Чампи: «Мы уже знаем, что изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса».

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхо­вание на случай болезни или несчастного инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменя­ющийся перечень услуг, и конкурентное давление на стра­ховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Более того, возросла скорость изменений. В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличив­шимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического прогресса также способ­ствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеря­ются теперь не годами, а месяцам.

Кроме того, сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ниши на рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Авторы исследования делают вывод, что «Три «К» — клиенты, конкуренция и коренные измене­ния — создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функци­онирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабиль­ности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции».

Выход из сложившейся ситуации М.Хамер и Д.Чампи видят в осуществлении реинжиниринга бизнеса. Под реинжинирингом бизнеса авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность».

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — фундаментальный. Осу­ществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжиниринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес- процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предпола­гает, что подобная проверка должна обязательно осущест­вляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Второе ключевое слово – радикальный. Вот как раскрывают его содержание авторы. «Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего».

Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Третье ключевое слово – существенный. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Авторы разделили компании, которые решились на реинжиниринг, на три категории. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что ока­зались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса. Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгос­рочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации — все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге — прежде, чем их настигнет крах. Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспек­тиве — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества.

Четвертое ключевое слово – процессы. М.Хаммер и Д.Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представ­ляющий ценность для потребителя».

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные ком­пании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Кроме рассмотрения сущности и необходимости реинжиниринга бизнеса в книге М.Хаммера и Д.Чампи исследованы его содержание и этапы, а также описание особенностей перепроектированных бизнес- процессов. Показаны роль информационных технологий в реинжиниринге и его влияние на всю деятельность компании.

Безусловно интересным является труд Франсиса Ж.Гуияра и Джеймса Н.Келли «Преобразование организации». Авторы книги рассматривают реинжиниринг не только с технологических позиций, но и с социальных, соединяя лучшие идеи прошлого и настоящего в рамках единого подхода к менеджменту. Они предлагают рассматривать организацию не как бездушную машину, а как живой организм – биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело и дух.

Авторы отмечают, что «Особый период в исследовании организационных изменений охватывает около 30 лет – с начала 60-х до начала 90-х годов. В это время подавляющее большинство исследователей рассматривало изменения в рамках подхода, получившего название организационное развитие (organization development). При всем разнообразии определений, которые давались этому методу, его суть можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное изменение корпоративной (организационной культуры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды. Из этого определения видно, что основным объектом воздействия в рамках проектов организационного развития является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема организации».

Метод организационного развития использовался часто и плодотворно, однако со временем стали отчетливо проявляться его ограничения. Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 80-90-е годы бурно развивались информационные технологии. Постепенно пришло понимание того, что новые технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды бизнеса, что использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества ведения бизнеса. Правда, происходит это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы бизнеса. Переход к новым технологиям потребовал анализа не отдельных бизнес- функций, а целостных бизнес- процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжиниринга бизнес- процессов. Однако красивая идея реинжиниринга, отмечают авторы, оказалась при попытках ее использования на практике гораздо более трудной, чем представлялось создателям этого «манифеста революции в бизнеса».

Трудности внедрения метода реинжиниринга бизнес- процессов во многом объясняются переносом акцента на технологическую компоненту организации в ущерб ее социальной составляющей. Маятник организационных изменений как бы качнулся от метода организационного развития, сосредоточенного на социальной подсистеме организации, к ее технологической подсистеме. И социальная подсистема оказалась серьезным источником сопротивления организационным изменениям нового типа. Становилось очевидным, что требуется синтез двух методов: организационного развития и реинжиниринга. Одним из примеров такого синтеза и является книга Ф.Гуияра и Дж. Келли.

Авторы решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

Прежде всего следует отметить, что авторы книги не отказались от некоторых основополагающих идей К.Левина. В частности, была использована модель процесса изменений в виде трех последовательных шагов: «размораживания», движения и нового «замораживания».

В то же время авторы книги отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. Некоторая неожиданность этого названия с лихвой искупается порождаемыми им образами, относящимися одновременно и к технологической, и к социальной подсистемам организации. Собственно говоря, авторы и стремятся доказать, что успех реинжиниринга невозможен без фундаментального преобразования социальной основы организации.

Нет смысла подробно рассказывать о структуре книги. Здесь важно подчеркнуть ее методические особенности. Гуияр и Келли не ставили своей задачей создание учебника по управлению изменениями, однако их книга вполне может быть использована в качестве учебного пособия. Структура всех глав одинакова: сначала дается теоретическое обоснование предлагаемой модели или ее элемента, а затем рассматриваются конкретные примеры, иллюстрирующие теоретические рассуждения. В качестве иллюстраций авторы приводят события, происходившие с компаниями, относящимися к производственной сфере, сфере услуг, торговли, банковского дела. Столь широкий спектр конкретных ситуаций убеждает читателя в универсальности предлагаемой авторами модели преобразований.

Следует отметить, что в России к реинжинирингу бизнес- процессов пока существует скорее теоретическо- познавательный интерес, нежели практический. Тем не менее, ряд отечественных авторов рассматривают проблемы реинжиниринга бизнеса в своих трудах. Среди вышедших книг можно назвать следующие: «Реинжиниринг бизнеса» (авторы Е.Ойхман, Э.Попов), «Бизнес- реинжиниринг» (автор Э.Уткин).

Книга Е.Ойхмана и Э.Попова «Реинжиниринг бизнеса» посвящена исследованию достижений бизнес – процесса реинжиниринга (БПР), принятого на вооружение многими компаниями мира. Показана ведущая роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес- процессов. Дана общая методология проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода. Описаны инструментальные средства поддержки преобразования бизнес- процессов. По сути дела названная книга – первое солидное издание по обсуждаемой проблеме, выпущенное в нашей стране. До этого в России не было выпущено ни одной книги по реинжинирингу бизнес- процессов. Даже статей по реинжинирингу на русском языке – не более десятка, и излагают они только общие идеи.

Однако значение этой книги значительно больше. В ряде важных вопросов она не имеет прецедентов и в мировой литературе. Большинство монографий, изданных на английском языке, посвящено описанию принципов реинжиниринга бизнес- процессов и опыту успехов и неудач, но не тому, как и с помощью чего осуществляется реинжиниринг бизнес- процессов. Единственной монографией, которая предлагала читателю не только описание идей, но и давала формализованный метод проведения реинжиниринга бизнес- процессов, является книга И.Якобсона, М.Эриксона, А.Якобсона «Объективно-ориентированный бизнес- процесс реинжиниринг» (I.Jacobson, M.Ericsson, A.Jacobson.:The Object Advantage. Business Process Reengineering with Objject Technologe). Однако и в ней недостаточно внимания уделено методологии и полностью отсутствует классификация и анализ инструментальных средств, применяемых при проведении БПР, описание опыта использования инструментальных средств при проведении конкретных проектов по реинжинирингу.

В книге впервые в мировой литературе охвачен весь спектр проблем БПР: принципы, методология, формализованные модели и методы, классификация и анализ инструментальных средств, опыт их использования в конкретных проектах по реинжинирингу.

В книге описан современный подход к проведению БПР, позволяющий менеджеру принимать непосредственное участие в разработке модели компании. Суть этого подхода, названного авторами интегрированным, состоит в том, что для разработки моделей компании (существующей и будущей) предлагается использовать не CASE- средства, ориентированные на программиста, а интегрированные инструментальные средства, объединяющие на базе технологии динамических экспертных систем объекто- ориентированный подход, CASE- средства, средства имитационного моделирования и «активную» графику. Именно использование в интегрированных инструментальных средствах технологии динамических экспертных систем дает возможность:

Книга Э.Уткина «Бизнес- реинжиниринг» посвящена рассмотрению места реинжиниринга в системе менеджмента. Рассматриваются практические вопросы его применения в банковском бизнесе.

Особую роль автор отводит инновациям как основе реинжиниринга. Э.Уткин отмечает, что «Все реинжиниринговые проекты базируются на коренном обновлении бизнеса, на инновациях. Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра – это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства».

Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены и т.д.). Инновационный процесс – совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена.

Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях – главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть из необходимость и целесообразность.

В книге «Организационный инжиниринг» (авторы В.Кравченко, Е.Кравченко, П.Забелин) изложены идеи, технологии и примеры, относящиеся к сфере организационной деятельности, которая обозначена как организационный инжиниринг.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». Идеи «организационного развития» получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы. В основе «организационного развития» выделяется направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Такое направление можно назвать организационным инжинирингом.

Непосредственного отношения к проблемам реинжиниринга данная книга отношения не имеет, однако изучение ее весьма полезно для понимания таких категорий теории менеджмента как организация, система, бизнес- процессы.

Таким образом, очевидно, что реинжиниринг бизнеса – новое направление в теории менеджмента, которое начинает развиваться в России. Поэтому овладение знаниями и методологией реинжиниринга бизнес- процессов является весьма актуальной задачей российских менеджеров. Автор данной книги на протяжении почти десяти лет работает в страховом бизнесе. Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга бизнес- процессов, анализ тенденций развития системы управления страховой компанией и повседневная практика в качестве менеджера страховой компании привели к написанию этой книги, в которой впервые в России излагаются теоретические и методологические аспекты реинжиниринга страховой компании.

1.2. Реинжиниринг бизнес- процессов

страховой компании
Основой, ядром реинжиниринга компании является реинжиниринг бизнес-процессов (бизнес- процессный реинжиниринг).

Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие:

Маркетинг

Разработка страховых продуктов

Продажа страховых продуктов

Андер-райтинг

Урегулирова-ние страховых случаев

Страховое обслу-живание




Схема 2. Основные бизнес-процессы страховой компании
Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация. А связаны между собой эти процессы, как показывает российская практика, могут быть следующим образом:

а) традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

Второе происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании.

Основное содержание РБП – отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, т.е. обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами РБП являются:

  1. описание бизнес-процессов компании;

  2. переход к процессной организационно-штатной структуре;

  3. распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций;

  4. разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;

  5. внедрение информационных технологий;

  6. создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;

  7. разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Чтобы более ясно представить себе содержание РБП обратимся к новейшей истории развития российских страховых компаний. На первоначальном этапе развития российского страхового рынка (конец 80 - конец 90-х годов прошлого столетия) одни и те же сотрудники страховых компаний выполняли весь цикл страховой деятельности: создавали продукты, продавали их, оценивали риски, готовили договоры страхования и сопровождали их, урегулировали убытки и т.д.

Поскольку страховые компании - это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. Однако функции, указанные выше, тоже лежали на продавцах страховых услуг, выполнение которых отнимало у них массу времени. И хотя продажи росли, они могли бы расти быстрей, если бы продавцы только продавали. Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время продавцов уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Почему это происходило? Во-первых, потому, что рынок только зарождался и объективно у страховых компаний не было денег, чтобы нанять на работу и методологов, и актуариев, и маркетологов, и андеррайтеров и т.д. А во-вторых, этих специалистов просто не было на рынке. По мере роста и развития рынка, страховые компании стали понимать, что для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Возникла потребность в профессиональных "освобожденных" маркетологах, андеррайтерах, актуариях и т.д.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (схема 3).
  1   2   3   4   5   6   7


СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ Москва-2001
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации