Курсовой проект - Свойства и жизненный цикл организаций - файл n1.doc

приобрести
Курсовой проект - Свойства и жизненный цикл организаций
скачать (191.1 kb.)
Доступные файлы (2):
n1.doc336kb.10.04.2011 11:58скачать
n2.doc22kb.11.06.2011 11:36скачать

n1.doc



Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы понятий «свойства организации» и «жизненный цикл организации»

1.1. Понятие, сущность и классификации свойств организации………………5

1.2 Сущность и этапы жизненного цикла организации……………………….16

1.3. Стратегии руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации………………………………………………………………………21

1.4. Социальный компонент жизненного цикла организации……………….23
Глава 2. Анализ жизненного цикла организации

2.1. Анализ модели уровня развития организации в аспекте ее жизненного цикла…………………………………………………………………………….26

2.2. Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока организации…………………………………………………………………….28

2.3 Перспективные модели теории эволюции организации…………………30
Заключение……………………………………………………………………..32

Литература……………………………………………………………………..34

Приложение……………………………………………………………………35
Введение
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не жи­вет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — ис­чезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и де­лают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому актуально на сегодняшний день понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Рассматривая понятие жизненного цикла и свойства организации, можно видеть, что существуют отчет­ливые этапы, через которые проходят организации, и что перехо­ды от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не слу­чайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан со свойствами организации.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Данной проблемой занимались отечественные и зарубежные исследователи Г.Р. Латфуллин, А.В.Райченко, Г.Рузавин, В.Адамчук, Р.А. Коренченко, О, Шоннесси Дж., М.Оучи, Э. Роджерс, П.Эткинс и др.

Цель работы – рассмотреть свойства и жизненный цикл организации.

Предмет работы – рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Поставленная цель и предмет определили следующие задачи работы:

1. Изучить научную и специальную работу по поставленной проблеме.

2. Рассмотреть понятие «жизненный цикл организации».

3. Рассмотреть сущность и классификации свойств организации.

4. Подвести итоги проделанной работе, сделать выводы.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.


Глава 1. Теоретические основы понятий «свойства организации» и «жизненный цикл организации»

1.1. Понятие, сущность и классификации свойств организации

Сущность выражения организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала. Основополагающим проявлением сущности организации являются ее свойства.

Свойства — совокупность проявлений, отражаю­щих общие, характерные и специфические черты организации [13].

Свойства организации широко и разнообразно клас­сифицируются в соответствии с функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития, сферой их использования [13].

Это обусловлено ролью субъекта и применением принципа прима­та цели, выделяющего целеполагание в качестве первого шага в орга­низации любого в той или иной степени субъективного процесса.

Целенаправленность субъективной организации отражает целевую природу ее возникновения, структуру дерева цели, заложенную в осно­ве выделения и построения процессов, подпроцессов и циклов в соот­ветствии со стратегическими, тактическими, оперативными, локаль­ными и частными целями, их подчинение общей цели данного цикла, оценку эффективности его осуществления по степени ее достижения [16].

Первые свойства проявляются уже в определении тех или иных организаций как объективных, субъективных или смешанных процес­сов и систем. Так, определением субъективной организации выделя­ется свойство целенаправленности.

Целенаправленность — ориентация организации на постановку и достижение желаемого, возможного и необходимого состояния [16].

Свойством, структурно формирующим организацию, является
дискретность, отражающая поэлементный, поэтапный, конструкционно-
кооперирующий подход к ее проектированию, формированию, функционированию, восприятию и представлению.
Дискретность — прерывность, выделенность составляющих.

Периодическое повторение объективно установившейся или целенаправленно сформированной последовательности преобразований
любой организации представляет такую ее конструкционную особенность, как цикличность.

Цикличность — периодическое повторение опре­деленной последовательности.

Этот композиционный ресурс, его разработка, применение и отражение позволяют четко представлять, конструктивно проектировать
и эффективно осуществлять целенаправленные организационные изменения. Основой таких преобразований является ожидание и расчет
периодического повторения складывающейся или устанавливаемой,
последовательности, что позволяет ставить и решать задачи ее оптимизации, дублирования и тиражирования.

Реверсивность — возвращение к повторению исходного состояния.

Осуществляясь во времени, любая организация как процесс прежде всего характеризуется таким его основным ресурсом и свойством, как оперативность.

Оперативность процесса обусловливает необходимость своевременного и адекватного учета организационных изменений. Такую характеристику иначе часто называют мобильностью, мягкостью, активностью, но наиболее точно ее сущность раскрывает понятие гибкость.

Гибкость организации в значительной степени определяет или обусловливает ее способность к приспособлению, переориентации, изменению. Она играет важную корректирующую роль в конкретной организации как для процессов, так и для систем.

Одним из важных конструктивных проявлений потенциала реверсивности и ресурса гибкости организации является такое ее свойство, как ротационность, понимаемая как возможность взаимной перестановки, замены составляющих процесса в ходе его осуществления. Именно в нем заключается мощный ресурс регенерации, реорганизации, ре­формирования организационных отношений между составляющими на основе анализа их альтернативного функционирования после прочего ведения взаимного, последовательного или встречного замещения.

Ротационность — перемещение по циклической траектории.

Цели и условия формирования и мобилизации данного ресурса достаточно разнообразны, от необходимости сопоставления и проверки хода и результатов процесса до проведения эксперимента или иннова­ции, но значение свойства ротационности в процессе организации не­изменно велико. Именно это качество организации, его всестороннее исследование и целенаправленное использование определяют исклю­чительно высокий потенциал саморегулирования процесса, его реор­ганизации, регенерации.

Корпоративность — склонность к групповой ассоциации и кооперации.

Свойство корпоративности находит широкое отражение в связях и зависимостях законов и принципов организации, активно раскрывается и реализуется в процессах и системах субъективной и смешанной органи­зации самым широким спектром неоднозначных тенденций и послед­ствий, выражает сущность процессов и систем социального развития.

В реальной жизни прагматическое понимание и применение терми­на «организация» изначально соответствует установлению связей меж­ду элементами или системами в процессе их взаимодействия. В этом смысле коммуникационность как свойство организации отражает ее структурно-процедурную основу, ресурс построения и развитии необ­ходимых возможностей реализации определенных схем, процедур, моделей конфигурации, ее ориентацию на установление взаимосвязи.

Коммуникационность — способность, расположенность к взаимосвязи.

Отражая исключительное разнообразие окружающей реальности, коммуникационность обусловливает вариационно-вероятностный ха­рактер, сущность и содержание палитры развития связей организации как широкое поле формирования возможных форм и процедур ее осу­ществления. В известной мере именно коммуникация, являясь основ­ным ресурсом, проводником организации, обусловливает необходи­мое разнообразие ее формирования, функционирования и развития.

Потенциал разнообразия организации во многом предопределяет становление и развитие такого ее важнейшего свойства, как композиционность.

Композиционность — возможность построения адекватной организации путем целенаправленного составления из элементов.

Вместе с тем такое свойство представляет собой важнейший конструктивный ресурс программного моделирования функционирования организации на основе современных информационных технологий. Они становятся необходимым условием и определяющим фактором разработки и осуществления ее тиражирования, адаптации и распрос­транения.

Изучение, тиражирование, распространение способов и моделей построения и осуществления организации предусматривает ее пред­метную адаптацию к конкретным целям, ресурсам и условиям. Этот процесс опирается на такое характерное и существенное свойство орга­низации, как комбинаторность, отражающее потенциальные возмож­ности разработки применения различных вариантов построения и осу­ществления процессов и систем организации из уже известных и используемых модулей. Вместе с тем оно определяет устойчивую спо­собность составляющих эффективной организации формировать раз­нообразные комбинации взаимосвязей в зависимости от реально скла­дывающихся условий и учитываемых факторов.

Комбинаторность — потенциал, ресурс возможных способов соединения.

Но определяющим инновационным ресурсом организации являет­ся ее селективность.

Селективность — спо­собность организации к совершенствованию путем отбора, закрепле­ния и развития необходимых качеств.

Селективность организации обусловливает исследование, выбор, освоение, закрепление, совершенствование и развития позитивного потенциала, обеспечивающего достижение желаемого синергетического эффекта. И если в субъективной и смешанной организации это становится одним из ее целевых качеств, то в объективной организа­ции свойство селективности является фундаментальным, реализуясь в процессе естественного отбора, обеспечивающего ее поступательное развитие. При этом субъективная реализация потенциала селекции во многом опирается на принципы развития объективного отбора, что отражает всеобщность этого свойства организации [3].

Приведенные и раскрытые выше свойства организации позволяют представить формирование и развитие основных составляющих ее характера в виде следующей комплексной модели.

Представленная классификация выделяет четыре последовательно развивающихся створа единого комплекса свойств организации, раскрывающих ее основные, структурные, динамические и коммуникационные особенности. Применение термина «створ» в данном случае позволяет определить корпоративную очередность, этапность и последовательность выделения и анализа конкретных свойств, взаимодействия и развития содержательного представления организации, конфигурации и модернизации ее построения на основе процессуаль­но-аналитического подхода.

В первом створе классификации параллельно выделяются органично взаимосвязанные свойства целенаправленности и перманентности. Эта связь характерна не только для субъективной или смешанной орга­низации, но и в не меньшей, а при непредвзятом рассмотрении в го­раздо большей степени, для восприятия, понимания и оценки объек­тивных перемен. Например, прогноз развития процессов объективной организации, так или иначе, целенаправленно и непрерывно сопостав­ляется индивидуумом с его собственными целями и обусловливает их оценку, корректировку, реорганизацию или отмену. Понятно, что все эти действия осуществляются перманентно, то есть непрерывно и по­следовательно развиваясь, что отражает взаимосвязь между целенаправленностью и перманентностью организации.

Соотношение перманентности и дискретности процесса организации являются необходимым условием для проявления и развития та­ких его свойств, как цикличность и реверсивность. Эти свойства отра­жают специфику конфигураций построения и реализации процессов и формируемые ею соответствующие особенности их системного обеспечения. Цикличность и реверсивность важны в построении интел­лектуальных представлений организации. Их содержание играет осо­бую, процессуально-процедурную роль в раскрытии комплексной характеристики организации, поскольку завершает представление особенностей ее внутреннего строения.

В створе классификации динамических характеристик выделение основных свойств организации как процесса вполне преемственно и обоснованно развивается оперативностью. Рассматривая ее выше, ав­торы акцентировали внимание на таком ее проявлении, как своевре­менность, соответствие динамике корреспондирующих организаций. Прежде всего такое соответствие обеспечивается общим и взаимоувя­занным ритмом функционирования и развития организаций. Значит, достижение и сохранение оперативности во многом определяется рит­мичностью осуществления процесса как характеристикой, оптимизи­рующей потенциал его своевременной организации и трансформации.

Вместе с тем ритмичность осуществления процесса организации существенно повышает эффективность проявления большинства дру­гих ее свойств, обеспечивает реальные возможности проведения ин­тенсивной корректировки, регулирования, реорганизации в режиме реального времени. Именно этот потенциал процесса организации, его формирование, аккумулирование и использование отражаются таким свойством, как гибкость, представляющим совокупный, интегрирован­ный потенциал трансформации организации.

Эта группа свойств уравновешивается свойством ротационности как ресурса саморегулирования процесса на основе его внутреннего по­вторения, преобразования и развития с учетом эффективности уже проведенных действий. Более того, ротационность обеспечивает са­мые широкие конструктивные возможности поиска новой организации, совершенствования, оценки и закрепления уже наработанных, эффек­тивных форм развития всех ранее приведенных качеств. Это свойство наиболее ярко проявляется в жизненных циклах организации, работ­ника, продукта, товара, где вместе с дискретностью, цикличностью и реверсивностью оно отражает конструктивные особенности их по­строения и осуществления.

В свою очередь, эти свойства обусловливают становление и разви­тие взаимодействия таких качеств, как композиционность, отражаю­щую потенциал построения основных моделей организации, и комбинаторность, развивающую ресурс композиционное в объективной организации. Это особенно наглядно демонстрирует пространствен­ная модель генома как сложнейшей формы объективной организации, определяющей свои основные качества разнообразием составляющих его композиций [7].

Практически все приведенные понятия композиционного створа классификации свойств организации имеют четкую ориентацию на совершенствование и развитие ее главных, синергетических качеств, что, в конечном счете, и отражает проявление и развитие свойства се­лективности. Именно селективность формирования, функционирова­ния и развития организации становится основным ресурсом ее само­совершенствования.

Предложенная классификация свойств организации представляет собой открытую, развернутую систему, ориентированную на всесто­роннее совершенствование и развитие. Более того, она в каком-то смысле провоцирует обоснование и выделение новых качеств и уров­ней, построение оригинальных моделей, раскрывающих и уточняю­щих сущность, характер и свойства организации как процесса. После­довательность становления и развития этих специфических свойств отражается одним из вариантов возможных цепочек формирования и закрепления инновационного потенциала организации и отражает ло­гику построения конкретно проведенного анализа.

Вместе с тем она позволяет определить взаимосвязь и зависимость
специфических свойств организации в последовательности их выделения, реализации и преемственности, определить и сформулировать их дефиниции, что в последнее время особенно активно и разнообразно осуществляют ученые и практики.

Так, свойство организации постепенно формировать и закреплять новые качества становится ресурсом самосовершенствования, опреде­ляемым как ингрессивность.

Ингрессивность — постепенное формирование организацией новых качеств ее составляющих.

Этот потенциал организации не просто расширяет, но существенно, развивает ее селективность, поскольку основывается не только на отборе, но и, в первую очередь, на целевом синтезе принципиально новых, востребованных способностей составляющих организации, обусловленных изменениями внешних и внутренних условий ее формирования, функционирования и развития.

Способность к внутреннему объединению качеств элементов в процессе самоорганизации является не только изначально необходимым, но и последовательно развиваемым и используемым потенциалом, оп­ределяющим конъюгированность.

Это свойство раскрывает исключительно перспективные ресурсы внутреннего совершенствования и развития организаций. На его ос­нове формируются, функционируют и развиваются все современные системы и процессы самоорганизации, кооперации, самоуправления, самосовершенствования и свободного развития организаций в рыночных условиях. Это свойство становится основным конструктивным ресурсом построения и осуществления оригинальных моделей эволю­ционных преобразований социально-экономических систем.

Нарастающая способность организаций к активной, непосредствен­ной и опосредованной взаимной коммутации, адаптации и приспособ­ляемости элементов и систем в рамках самоорганизации определяет­ся как корреляционность.

Это свойство отражает как истинно организационную, совершенно необходимую для объединения и взаимоувязки составляющих природу, так и специфически развивающееся проявление модернизации комму­тационных тенденций в качествах соответствующих элементов. Оно становится совершенно необходимой основой формирования широ­кой производственной кооперации, интерактивного рыночного взаи­модействия, свободного создания и развития взаимодействия в рам­ках общей конкурентной среды.

В социально-экономических организациях широко востребована способность элементов к активизации, адаптации и мобилизации максимального функционального потенциала в условиях самоорганизации, обеспечивающая достижение оперативных и локальных целей, пони­маемая как эгрессивность.

Обеспечиваемая этим свойством максимальная отдача каждого элемента и всей организации в целом является не только ведущим оперативно востребованным и направленно используемым ресурсом, но и стратегическим ориентиром, определяющим возможности ее дальнейшего совершенствования и развития.

Эффект молниеносного целенаправленного формирования (заимствования) и применения новых качеств организации, являющийся основным инновационным ресурсом индивидуума, определяется как
эмерджентность.


Это свойство, как и эгрессивность, прежде всего востребовано социально-экономическими организациями, значительно чаще, неожи­даннее, и острее сталкивающимися или встречающимися с разно­образными кризисными ситуациями. На его использовании так или иначе основывается большинство программ вывода организаций из кризиса путем деверсификации, конверсии, освоения новых сегмен­тов рынка.

В реальных условиях развития кризисной ситуации оперативная мобилизация скрытых, формирование и использование новых качеств организации нередко становятся единственным ресурсом реорганиза­ции. Чаще всего он мобилизуется и используется в процессе реструк­туризации, разделения, разграничения кризисной организации на ряд частных, в том числе достаточно благополучных формирований. Это позволяет выделить проблемные составляющие, сосредоточить вни­мание на их дальнейшей судьбе, разработать конкретные пути реорга­низации, применить достаточно широкий спектр самых разнообраз­ных организационных решений.

В целом состав и взаимосвязь совокупности свойств организации, определяющих и раскрывающих ее системный потенциал, могут быть представлены следующим образом.

В представленной классификации отражены, пусть значительно бо­лее понятные, но все же требующие определенного пояснения, тра­диционные качества. Прежде всего среди них выделяется группа общих качеств, непосредственно определяющих организационный характер любого объединения. К ним относятся целостность, комплексность, конструктивность, устойчивость и обособленность, определяющие свой­ства организации и обусловливающие формирование и развитие вы­шеприведенного ряда ее специфических качеств.

В этом же створе общих свойств организации выделяются:

ограниченность, определяющая пределы реализации организа­ции и проявления ее свойств;

репродуктивность, обусловливающая важнейший эффект воспроизводства организации;

адаптивность, обеспечивающая возможность приспособления организации;

инвариантность, раскрывающая палитру разнообразия реализа­ции организации;

интегративность, отражающая вхождение каждой организации в соответствующую макроорганизацию [6].

Группа этих общих для всех организаций свойств во многом обусловливает ресурсы их функционирования и развития, определяет возможности совершенствования и изменения.

Створом социальных свойств выделяются следующие качества:

концептуальности, отражающей определенные представления общества о конкретной организации;

иерархичности, распределяющей соподчиненность и полномочия различных уровней и ступеней организации;

консервативности, выражающей стремление большинства индивидуумов к стабильности и предсказуемости;

проблемное, реализующей сравнительные начала социального подхода к организации; :

мотивированности, вскрывающей внутреннюю, побудительную природу любой социальной организации;

инновационное, формирующей все многообразие необходимых форм организации;

конкурентности, обусловливающей выдвижение, закрепление и развитие обществом наиболее перспективных форм организаций;

интегративности, отражающей устойчивую тенденцию социаль­ной организации к объединению участников, составляющих, ре­сурсов, тенденций и т. д.;

корреляционности, характеризующей готовность составляющих социальной организации к самому разнообразному взаимодей­ствию [6].

Понятно, что состав приведенных свойств организации, их содержание и проявление носят открытый характер. Они скорее первично обозначены, чем окончательно сформулированы, что обусловливает необходимость их дальнейшего уточнения, детерминирования и раз­вития.

1.2 Сущность и этапы жизненного цикла организации
Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования [2].

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы [4].

Этап предпринимательства. Организация находится в ста­дии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свобод­но, продвижение к следующему этапу требует стабильного обес­печения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Ком­муникации и структура в рамках организации остаются, в сущно­сти, неформальными. Члены организации затрачивают много вре­мени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Орга­ны по выработке и принятию решений становятся ведущими ком­понентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьез­ной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает вы­пуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководите­ли выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Меха­низм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою Продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству прихо­дят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован [6].

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1 (Приложение). На рисунке часть кривой, имеющая по­ложительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном —стадию упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс проте­кает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчи­вому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение до­ступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конку­ренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, получение объективной информации. Для анализа си­туации может быть использована таблица 1 (Приложение).

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и за­дачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, по­казанными в таблице 2 (Приложение).

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новше­ствами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего [9].

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орга­низации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рын­ке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевремен­но корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в струк­туру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выде­лять специалистов для проведения анализа состояния дел и раз­работки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии Упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность [2].

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально в таблице 3 (Приложение).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникнове­ния организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четы­ре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существова­ния. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возмож­ностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управле­ние осуществляется деятельным и подготовленным руководите­лем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация про­водится ниже оптимального уровня. Более организованные про­цедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. На­лаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Рас­ширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынужде­ны больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, ко­ординацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Об­разуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются мно­гие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель­ности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако на­чинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ста­вит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структур­ных подразделений, результаты деятельности которых измеряют­ся полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех тех­нологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением тем­пов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще­го, благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне при­емлемый, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от своих первоначальных целей под влиянием обществен­ного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руковод­ство организации постоянно осознавало необходимость обновле­ния. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стра­тегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, со­здает условия для «закупорки артерий». Как показывает практи­ка, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начина­ет распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влив­шись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатыва­ется назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, упол­номоченных на проведение реорганизации и осуществление пла­новой программы внутреннего организационного развития.
1.3. Стратегии руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погиба­ют, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерени­ях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов [3].

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения ка­питала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен прини­мать такие меры:

систематически и в первоочередном порядке следить за по­ведением конкурентов и в необходимых случаях вносить измене­ния в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологи­ческой и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководи­тель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с но­выми рынками и поставщиками [3].

1.4. Социальный компонент жизненного цикла организации
В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации [5]. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации [5].

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации

2.1. Анализ модели уровня развития организации в аспекте ее жизненного цикла

Модель жизненного цикла предприятия представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода  стадии или периоды, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные периоды на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность: возникновение (перелом) – рост (стадия) – кризис роста (перелом) – стабильность (стадия) – кризис стабильности (перелом) – спад (стадия) – ликвидация (перелом). Это можно представить в виде рисунка.

Жизненный цикл предприятия тесно связан с финансовыми потоками. После возникновения и регистрации предприятия начинается его рост. На этой стадии требуются большие финансовые вложения в организацию производства, которые постепенно начинают перекрываться поступлениями от реализации продукции. На этой стадии нередко используются венчурные вложения – средства венчурных компаний и фондов. Денежный поток на этой стадии отрицательный, но абсолютная величина «минуса» постепенно уменьшается. По классификации «Матрица БКГ» предприятие представляет собой модель «Трудный ребенок».

В какой-то момент времени денежный баланс становится нулевым. Это точка безубыточности (самоокупаемости). Далее стадия роста продолжается, но предприятие переходит в другую категорию – «Звезда». Денежные поступления превышают затраты, но прибыль вкладывается в развитие предприятия. На этой стадии доля венчурного капитала уменьшается, и для развития предприятия привлекаются долгосрочные кредиты. На стадии стабильности денежный поток стабилизируется. Средства привлекаются только для поддержания текущей деятельности, обычно для этого достаточно прибыли предприятия, оставшаяся прибыль расходуется на другие цели – выплату дивидендов, вложения в другие предприятия и т.д. Предприятие переходит в категорию «Корова».

После прохождения точки кризиса стабильности денежные поступления начинают уменьшаться, что приводит к спаду. Далее возможны два варианта развития событий. Если владельцы и менеджеры предприятия проводят его реструктуризацию (что, как правило, требует финансовых вложений), то предприятие переходит в категорию «Звезда». Если же реструктуризация не проводится, то до точки нулевого денежного баланса предприятие по прежнему находится в категории «Корова», а ниже ее переходит в категорию «Собака». Денежные поступления становятся меньше расходов на текущую деятельность и для дальнейшего существования предприятия необходима дополнительная денежная подпитка. Если она не осуществляется, то заканчивается это ликвидацией предприятия.

Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создается данное предприятие (монономенклатурный тип). Для средних и крупных предприятий, особенно доминантно продуктового или диверсифицированного типа, картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот.
2.2. Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока организации
Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока можно представить в виде рисунка.

Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса – предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется.

Когда общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, то как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.

Предприятие представляет собой производственную систему, состоящую из нескольких подсистем к которым относятся технология, персонал, предприятие, экономика, связанные между собой единой стратегией предприятия.

Технология предприятия – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Структура предприятия – это логические взаимоотношения уровней управления и подсистем объекта управления, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей предприятия.

Экономика предприятия – одна из важнейших областей внутренних характеристик предприятия. Она отражается через финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

Персонал предприятия. Существует три основных аспекта человеческих характеристик в подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя. Понимание и успешное управление человеческой составляющей достаточно сложно, потому, что поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Стратегия объединяет другие внутренние характеристики предприятия (технология, структура, персонал и экономика) и включает в себя цели и задачи предприятия.
2.3 Перспективные модели теории эволюции организации
Авторы статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Принципиально отлична теория, предложенная авторами статьи. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом.

Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов [18].

Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи используют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Исходя из этого определения авторы утверждают, что именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

Подобный подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 2 (Приложение). Причем организационные рутины расположены с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т.е. признаки, наследуемые организацией. В верхней части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки. К подобным подвижным слоям относят организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования. Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.

Заключение
В ходе проделанной работы было определено понятие жизненного цикла организации, рассмотрены основные свойства организации в аспекте разных классификаций.

В работе были рассмотрены модели эволюции организации, созданные разными авторами, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемую с разных точек зрения.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Из проделанной работы можно сделать следующие выводы:

- Сущность выражения организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала. Основополагающим проявлением сущности организации являются ее свойства.

- Свойства — совокупность проявлений, отражаю­щих общие, характерные и специфические черты организации.

- Свойства организации широко и разнообразно клас­сифицируются в соответствии с функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития, сферой их использования.

- Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

- Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

- На каждой конкретной стадии жизненного цикла организации руководителем должна быть выбрана соответствующая стратегия ведения дел.

- Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

- Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.

- Получив информацию о пребывании организации на том или ином этапе развития, руководитель может с большей долей уверенности оценить оптимальность принятого в фирме стиля руководства.

Литература

  1. Акимова Т.А. Теория организации – М., 2003.

  2. Акулов В.Б. Теория организации – Петрозаводск, 2002 

  3. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. – М., 1999

  4. Дафт Р., Ричард Л. Теория организации. – М., 2006.

  5. Лавизина О.В. «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» / http:// ecsocman. edu.ru

  6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М., 2006

  7. Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2006

  8. Пригожин А.И. . Методы развития организаций. – М., 2003

  9. Румянцева З.П., Филинов Н.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. – М., 1999

  10. Смирнов Э.А. Теория организации. – М., 2000

  11. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М., 1998

  12. Теория организации./ Под ред. В.Г. Алиева. – М., 2001

  13. Управление организацией. / Под ред. А.Г.Поршнева. – М., 2000

  14. Управление организацией. Энциклопедический словарь./ Под ред. А.Я.Кибанова. – М., 2001

  15. Фалмер Р.М. Организация как функция управления. – М., 2002

  16. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М., 2000

  17. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. – СПб., 2001

  18. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. «О жизненном цикле внутренней среды организации» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005, №1, с.63-69

  19. Янг С. Системное управление организацией. – М., 2002



Приложение

Рисунок 1

Жизненный цикл организации


Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации


Направления и этапы

Цель

Методы

Результаты

1. Выбор то­вара или услуги

Определить нишу на рынке

Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка

Возможный объем про­даж товара

2. Оценка дей­ствий кон­курентов

Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке

Изучить работу аналогич­ных предприятий: их тех­нологию, организацию, качество продукции, за­траты, снабжение, сбыт, исследования и инфра­структурные связи

Доминиру­ющий фактор конкуренции

3. Анализ схе­мы пред­принима­тельства

Определить требуемые ресурсы и возможность их получения

Изучить возможности со­здания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспе­чения сырьем, материала­ми, помещениями, услуга­ми, капиталом

Формирование системы ис­ходных усло­вий и предпо­сылок

4.Анализ об­щего окру­жения

Определить значимость внешних факторов

Изучить состояние госу­дарственно-политических, экономических, техноло­гических и иных факторов. Определить характер тен­денций, их развития и ожиданий

Неопределен­ность значений факторов. Ста­бильность зна­чений факто­ров. Темпы из­менений зна­чений фак­торов



Таблица 2




Характеристика

Тип управления



оперативный

стратегический

Основное назначение

Максимизация прибыли

Максимизация прибыли с учетом интересов социума

Основной спо­соб достижения

Оптимизация ис­пользования внут­ренних ресурсов

Установление динамического ба­ланса с неопределенным и неста­бильным окружением

Важность фак­тора времени

Не самый важный фактор в конку­ренции

Важнейший фактор в конкурентной борьбе

Краткосрочная оценка эффек­тивности

Прибыльность

Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адап­тации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг

Отношение к персоналу

Работники — один из ресурсов орга­низации

Работники — важнейший ресурс организации


Таблица 3

Стадии развития организации

Стадия Факто-ры

Рожде-ние

Детство

Отрочество

Ранняя зрелость

Расцвет сил

Поздняя зрелость

Старе-ние

Обно-вление

Первичные цели

Выжива-ние

Краткосроч­ная прибыль

Ускоренный рост

Системати­ческий рост

Сбалансиро­ванный рост

Уникаль­ность, образ

Обслужива­ние

Обновление

Тип лидера

Новатор

Оппортунист

Консультант

Участник

Корпоратив­ный деятель

Государствен­ный деятель

Админист­ратор

Реоргани­затор

Организа­ционный ха­рактер

Борьба

Достижение

Измене-ние

Расширение, диверсифи­кация

Системная ориентация

Зрелость, самоудовлет­ворен-ность

Ориентация на сложившие­ся структуры

Ориентация на перемены

Организа­ционный образ

В центре внимания — организация

Местный

Секционный

Националь­ный

Многонацио­нальный

Междуна­родный

Самодо­вольный

Самокри­тичный

Концентра­ция энергии

На новом

На конку­ренции

На завое­ваниях

На коорди­нации

На интегра­ции, управ­лении

На приспо­соблении

На продол­жении суще­ствования

На обновле­нии, разви­тии

Центральная проблема

Выход на рынок

Существо­вание

Удержание доли рынка

Многосто­ронний рост

Централиза­ция и авто­номность

Равновесие интересов

Стабиль­ность

Омоложение

Тип плани­рования

С предви­дением

Текущий

Планирова­ние продаж, бюджета

Планирова­ние заказов, специали­зация

Сложный, комплексный

Социально-политичес­кий

Экстраполя­ция

Созидатель­ный

Метод уп­равления

Единолич­ный

Управление, осуществля­емое малой группой еди­но-мышлен­ников

Делегирова­ние полно­мочий

Децентрали­зованный

Централизо­ванный

Коллеги­альный

Основанный на традиции-ях

Состязатель­ный, поощ­ряющий

Организа­ционная модель

Максимиза­ция прибыли

Оптимиза­ция прибыли

Плановая прибыль

Хорошее положение

Социальная ответствен­ность

Социальный институт

Бюрократия

Подражание Фениксу


Приложение
Рисунок 2.

Пирамидальная структура внутренней среды организации








Содержание Введение
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации