Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика - файл n1.doc

приобрести
Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика
скачать (3990 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3990kb.15.09.2012 05:49скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21
Борьба вокруг платформы Brent Spar на общественной арене

Первые сообщения о готовящемся затоплении платформы в океане появились в печати в марте 1995 г. Германская группа Грин­пис (Greenpeace) не сидела сложа руки и уже 10 апреля члены этой организации на своем собрании в Гамбурге наметили план активных действий. 27 апреля, когда платформу буксировали к месту затопления в Северо-Восточной Атлантике, активисты Грин­пис начали свою кампанию. Они привлекли четырех профессио­нальных промышленных альпинистов. Их дерзкая попытка взоб­раться на платформу увенчалась успехом. За первыми смельчака­ми быстро последовали 26 активистов Гринпис со всей Европы, затащивших на платформу в общей сложности около 20 т различ­ного оборудования и снаряжения, в том числе, действующую спут­никовую связь. Так Гринпис начала свою кампанию прямых дей­ствий стоимостью 750 тыс. ф.ст. по предотвращению затопления платформы Brent Spar.

К воскресенью, 30 апреля, компания Shell разработала план, направленный на удаление активистов Гринпис с платформы, но

141

Гринпис вновь опередила Shell и предпринял следующее действие — привести на борт платформы группу журналистов. К тому момен­ту на платформе уже размещалось журналистское снаряжение и средства связи стоимостью около 350 тыс. ф. ст., в том числе спут­никовая телевизионная связь, с помощью которой жители Герма­нии, сидя дома у своих телевизоров, часами могли наблюдать за событиями на платформе. Гринпис также предпринимала актив­ные действия по лоббированию на конференции министров четы­рех стран Северного моря. Благодаря усилиям компании Shell че­рез некоторое время протестующие покинули борт платформы, однако 16 июня 1995 г. активисты Гринпис вновь предприняли попытку «взять на абордаж» платформу. Канцлер Германии Гель­мут Коль осудил премьер-министра Великобритании Джона Мей-джера за поддержку планов компании Shell. В конце мая герман­ское отделение компании Shell посетила делегация представите­лей Гринпис в Германии.

В июне Гринпис заявила о предпринятых ею действиях в от­ношении 100 автозаправочных станций, продающих бензин ком­пании Shell (UK), на которые были направлены группы протесту­ющих. В результате, по утверждению Гринпис, они отпугнули три четверти клиентов этих автозаправок. Примерно в это же время вопрос о платформе был вынесен на обсуждение Палаты предста­вителей британского парламента, а в Лейпциге (Германия) было оказано давление на официальных лиц, которые в результате от­казались подписывать контракт на поставку нефти с Shell. Даже министры Нидерландов заявили о категорическом отказе поку­пать бензин производства Shell. Более того, лютеранская цер­ковь бойкотировала бензоколонки компании Shell. За время скан­дала вокруг платформы объем продаж компании Shell в Герма­нии сократился примерно на 30%. Аналогичные бойкоты компа­нии прошли в Дании, Нидерландах, прочих странах бассейна Северного моря, в ряде городов Европы на улицы вышли демон­странты. В июне Commission Oslo & Paris (OSPAR) проголосовала за введение запрета на затопление нефтяных сооружений в Севе­ро-Восточной Атлантике. Правительство Великобритании возра­жало против этого решения, которое с правовой точки зрения не было обязательным для Великобритании.

Тем временем 16 июня два активиста Гринпис все-таки про­никли (их сбросили на парашютах с вертолета) на буксируемую к месту намеченного затопления в Северо-Восточной Атлантике

142

платформу. А в Германии массовое распространение приобрел бойкот нефтепродуктов компании Shell, и это движение стало рас­пространяться по всей Европе. 17 и 18 июня были предприняты нападения на две автозаправочные станции Shell в Гамбурге — городе, где расположена штаб-квартира германского отделения компании Shell: одна была уничтожена в результате взрыва бом­бы, другая — обстреляна из ручного оружия. Третья автозаправоч­ная станция была атакована петардами. Эти драматические собы­тия совпали по времени с объявлением компании Shell (UK) о том, что ее высшие руководители станут уделять больше времени «более полным разъяснениям преимуществ» выбранного ими пла­на затопления платформы.

20 июня было объявлено прямо противоположное: председа­телю правления британского отделения Shell из штаб-квартиры материнской компании Royal Dutch Shell в Гааге было передано указание аннулировать решение о затоплении платформы. Одна­ко правление этой компании никогда не возражало против перво­начального решения о затоплении платформы, которое изначаль­но было намечено на 22 июня. Министр энергетики Великобри­тании Тим Эггер заявил в парламенте, что премьер-министр под­держивал план компании Shell. И лишь несколько минут спустя в Лондоне был выпущен пресс-релиз, объявляющий о приостанов­ке операции по затоплению. Компания Shell пересмотрела свое решение и постановила прекратить операцию по затоплению, при этом настаивая, что подобное решение было принято под давле­нием со стороны правительств европейских стран. По сообщени­ям, члены правительства Великобритании были взбешены этим сообщением, так как продолжали занимать позицию в поддержку первоначального решения. Так компания Shell не сумела вести диалог в правильном ключе со своим основным и самым ценным единомышленником, британским правительством, даже после получения с его стороны мощной поддержки.

В августе 1995 г. платформу Brent Spar можно было наблюдать пришвартованной в одном из норвежских фьордов. Для независи­мого расследования было привлечено Норвежское общество клас­сификации судов (Den Norske Veritas — DNV).

Сентябрь стал месяцем конфузов для телевизионных коммен­таторов — им пришлось признать, что они, по их утверждению, невольно позволили группе Гринпис манипулировать освещени­ем «саги» о платформе в СМИ. Группа Гринпис была основным

143

источником видеозаписей о разворачивающихся вокруг платфор­мы событий, которые демонстрировались в программах новостей. 4 сентября Гринпис признала, что их оценка количества нефти в танках платформы в 5,5 тыс. т нефти неверна.

Исполнительный директор Гринпис лорд Питер Мэлчет встре­тился с председателем правления и президентом компании Shell (UK) Кристофером Фэем и подтвердил свое отрицательное отно­шение к проекту глубоководного затопления Brent Spar. Компа­ния Shell уже рассмотрела около 200 вариантов уничтожения на суше или повторного использования платформы. Гринпис со сво­ей стороны подтвердила, что основывала свою кампанию протес­та на данных расчетов Shell о наличии в танках платформы 100 т токсичного отстоя и 30 т радиоактивных отходов низкого уровня радиации. Следующая встреча глав Гринпис и Shell (UK) была намечена на октябрь 1995 г.

В октябре компания DNV опубликовала результаты своего освидетельствования содержимого танков платформы Brent Spar. Они должны были способствовать планам уничтожения платфор­мы на суше.

Кто же эти группы общественности?

Когда совет директоров компании Shell (UK) принимал реше­ние о глубоководном затоплении платформы Brent Spar, его учас­тники были убеждены, что приняли грамотное деловое решение и что правительство Великобритании поддерживает его. Более того, с точки зрения сохранности окружающей среды, считали они, это наиболее широко практикуемый вариант действий с учетом тех­нической и научной точек зрения. Технические соображения и анализ затрат и результатов также показывали, что это наиболее правильное решение, а его научная основа также была известна.

В следующие за принятым решением несколько месяцев совет директоров должен был понять, что для ряда групп общественно­сти идея затопления платформы может стать сферой интересов и они захотят высказаться по этой проблеме, тогда как другие груп­пы людей будут готовы предпринять прямые действия, чтобы дать выход своим чувствам. Но кто же эти группы общественности?

Компания Shell пользовалась поддержкой премьер-министра Джона Мейджера и подтверждением того, что ее план был пра­вильным и наилучшим после исследований, проведенных мини­стерством торговли и промышленности и министерством окружа-

144

ющей среды. Одобрение плана компании правительством Вели­кобритании находилось в соответствии с международными согла­шениями и имело смысл с точки зрения экономики и безопасно­сти. Кроме того, план удовлетворял рекомендациям Международной морской организации (International Maritime Organisation — IMO), агентства ООН, надзирающей за проблемами загрязнения миро­вого океана. Были проведены консультации и с Британской ассо­циацией операций на морском шельфе (UK Offshore Operations Association — UKOOA), и она также не возражала против плана Shell (UK).

Канцлер Германии Гельмут Коль публично и открыто не со­гласился с Джоном Мейджером на саммите большой семерки в Галифаксе, Новая Шотландия (Канада). Парламент Германии провел дебаты и призвал министров Великобритании отказаться от этого плана и запретить глубоководное затопление подобных сооружений. Даже полиция Германии отказалась пользоваться бензином производства компании Shell. Потребители, особенно в Германии, где сопротивление плану Shell было наиболее актив­ным и жестким, стали оказывать давление на компанию, приоб­ретая нефтепродукты других компаний-производителей и бойко­тируя автозаправочные станции Shell. Другие иностранные пра­вительства (датское, шведское, бельгийское и нидерландское) также оказывали давление на правительство Великобритании, чтобы ос­тановить реализацию проекта.

Организации, связанные с охраной окружающей среды, обес­покоенные проектом, например, Агентство окружающей среды (Environmental Agency), Европейская комиссия, Европейский пар­ламент и Национальный совет по исследованиям в области окру­жающей среды — оказали ключевое влияние на суждения о при­емлемости проекта затопления платформы. В свете все возрастав­шей осведомленности общественности и ее беспокойства по по­воду проблемы Brent Spar на повестке дня вновь оказалась проб­лема охраны окружающей среды в целом. Многие представители делового мира рассматривали европейскую систему охраны окру­жающей среды как дорогостоящую и бюрократизированную. В то же время другие, наоборот, казалось бы, желали, чтобы охрана окружающей среды была усилена.

Понятно, что главную роль в распространении информации о проекте затопления платформы играли группы давления, защи­щающие окружающую среду, в том числе и те, которые были го-

145

товы к активным ответным действиям, как, например, Гринпис. Он добился широкого освещения проблемы в СМИ и была спо­собна мобилизовать общественное мнение против кажущегося не­справедливым «разрешенного уничтожения отходов» таким обра­зом, что поставит компанию Shell (UK) и британское правитель­ство перед жесткой дилеммой. Наиболее рациональное научно обо­снованное решение проблемы платформы было освистано тол­пой. Управление этой конкретной ситуацией было эффективным и действенным. Руководство Гринпис, несмотря на ошибку в оп­ределении количества остатка нефти в танках платформы, зани­мало последовательно жесткую позицию: суть кампании касалась вопроса о моральной приемлемости затопления в мировом океане промышленных отходов, а ситуация с платформой Brent Spar — это просто ситуационный тест в рамках проблемы.

К дебатам вокруг платформы подключились и представители собственно индустрии PR — Институт паблик рилейшнз (IPR). Он опубликовал заявление о том, что подобное изменение реше­ния, вероятно, окажет негативное влияние на состояние PR ком­пании Shell. Доверие общественности к компании как к распоря­дителю и управляющему окружающей средой, в которой она осу­ществляет свою деятельность, было поставлено под сомнение, и это разрушило репутацию компании.

Даже служащие компании Shell не избежали общественного внимания. В Германии угрозы получили некоторые из сотрудни­ков Deutsche Shell. Этот германский филиал RDS также пострадал в марте 1995 г., когда была начата рекламная кампания, которую впоследствии пришлось отменить. Гринпис сумел создать обще­ственное осуждение всей компании RDS, лишь немногие пони­мали, что решение о глубоководном затоплении платформы было принято советом директоров британского филиала компании — Shell (UK). Могла также пострадать и американская компания-партнер Exxon, известная в Великобритании под именем Esso, хотя многие просто могли не догадываться о ее партнерстве с Shell. Директор компании Deutsche Shell Питер Дункан заявлял даже, что подробности плана затопления платформы он более или ме­нее узнал из телевизионных новостей, по крайней мере, так было написано в журнале Der Spiegel.

Одним особенно разрушительным аспектом природы групп общественности и их взаимодействия является пересечение инте­ресов различных групп общественности, которые должны быть

146
союзниками. Например, производители нефтяных вышек усмот­рели в сложившейся ситуации возможность приобрести и исполь­зовать сооружение в качестве утильсырья, и поэтому невольно подогревали кампанию по оказанию давления на Shell (UK).

Последствия

Объем продаж продукции компании Shell летом 1995 г. значи­тельно сократился. Платформа Brent Spar до сих пор стоит на яко­ре в норвежском фьорде и ожидает решения своей судьбы.

Чтобы защититься от дальнейшей критики и компрометации, компания Shell бьша вынуждена отменить ежегодно проводимое награждение премиями Better Britain и разработать ряд проектов в области охраны окружающей среды, рассчитанных на несколько лет. Совет директоров компании Shell (UK) вынужден был при­знать, что компания подошла к проблеме платформы со слишком узких позиций и не сумела переключить дискуссию с эмоций в область научных фактов. Подверглись сомнениям репутация и имидж Гринпис, особенно в Великобритании, где недовольство этой организацией было самым сильным. Повредила ли репута­ции Гринпис их неточная оценка количества токсичных отходов?

Какие уроки были извлечены?

Компания Shell — бизнес-группа международного масштаба, ежегодно получающая прибыль около 4 млрд ф. ст., и расходы в размере 40—50 млн ф. ст. на ликвидацию нефтяной платформы на суше, казалось бы, не должны представлять особой проблемы. Но нельзя забывать, что Brent Spar — это только первая из целого ряда нефтяных вышек, расположенных в Северном море, кото­рые со временем также придется демонтировать и уничтожить. Как мы уже видели, с финансовой точки зрения (которая, кстати слишком узкая, чтобы рассматривать ее в отрыве от других ас­пектов) это не представит проблемы для компании. Но, вероят­но, ущерб с точки зрения PR может быть гораздо большим и да­вать знать о себе гораздо дольше.

Почему такое, казалось бы, грамотное рациональное и научно обоснованное решение, принятое на основе тщательной подго­товки и глубокого технического планирования, в том числе, и анализа затрат и результатов, вызвало столько гнева и возмуще­ния? Совершенно очевидно, что технический анализ был прове­ден очень тщательно. Было затрачено более четырех лет на полу-

147

чение положительного отзыва и одобрения плана затопления во всех инстанциях. Однако все исследования сводились к тому, что­бы определить, достаточно ли приемлемым будет принять состоя­ние окружающей среды в качестве «затрат» в анализе затрат и ре­зультатов. Но не были приняты в расчет чувства многих людей. Специалисты Shell при подготовке проекта затопления тщательно сбалансировали такие факторы, как безопасность, загрязнение окружающей среды, экономические факторы. К сожалению, лишь немногие за пределами компании хотя бы поняли это.

Высшее руководство компании не может позволить себе игно­рировать общественное мнение. Управляющие не сумели опреде­лить весь спектр заинтересованных кругов общественности в рам­ках этой проблемы, а также возможность их взаимодействия меж­ду собой. А между тем по иронии судьбы именно компания Shell была пионером в области сценарного планирования, при котором обязательно учитываются возможные в будущем осложнения и проблемы, и это стало обязательным при процедуре планирова­ния, официально принятой в компании. Метод глубоководного затопления как путь уничтожения промышленных отходов извес­тен уже давно. Однако существовали еще 32 аналогичные морские нефтяные платформы в Северном море, а в общей сложности бо­лее 50 прочих нефтедобывающих сооружений, которые также могли бы подвергнуться затоплению в глубоководных областях мирово­го океана, если бы Brent Spar создала прецедент. У компании Shell была катастрофическая нехватка коммуникаций (связей и обще­ния) с теми группами людей, которые могли бы посчитать, что решение о затоплении может создать угрозу им и их жизненным ценностям. Большинство специалистов Shell, принимавших учас­тие в создании проекта уничтожения платформы, имели инже­нерную подготовку. В своей работе они не привыкли принимать в расчет эмоции и общественное мнение. А в разразившемся скан­дале основное место занимали эмоции, а не «научные соображе­ния». Похвально, что работа, проделанная специалистами Shell, с технической и научной точек зрения была первоклассной, что и можно было ожидать от транснациональной компании такого клас­са. Но даже председатель совета директоров компании должен был признать постфактум, что в своей работе над проектом компа­ния, очевидно, слишком увлеклась внутренними соображения­ми. Внешние коммуникации с общественностью по поводу воз­можных вариантов уничтожения платформы за пределами ком-

148
пании и правительственных кругов были практически проигнори­рованы, их приняли во внимание только после того, как скандал уже разразился.

Усилия компании Shell по общественному обсуждению про­екта носили слишком реактивный (ответный) характер, компа­ния упустила инициативу в этом важном для себя вопросе. Во-первых, глубоководное затопление считалось слишком удачным вариантом, поэтому компания не сумела добиться адекватной под­держки общественности, так как не смогла правильно спрогно­зировать степень общественного негодования в Европе. Компа­ния предпочла «зарыть голову в песок» в надежде, что никто не станет посягать на ее компетентность. Shell была настолько уве­рена в правильности своего проекта и силе своих аргументов (ведь этот проект вынашивался и готовился в компании целых четыре года!), что полагала, что тщательно выверенные «научные фак­ты» будут говорить сами за себя. Понятно, что компания забыла о силе убеждения, но об этом не забыла Гринпис! Громоздкая, возможно, слишком благодушная культура Shell (UK) была ис­пользована компанией для включения вопроса о проекте затоп­ления платформы в повестку дня межкорпорационного форума, на котором представители германского, голландского и сканди­навских отделений RDS проявили особую заботу о природоох­ранных аспектах проблемы. Возможно, менеджеры британского отделения Shell приложили слишком много усилий для убежде­ния британского правительства в правильности проекта и на форуме слишком напирали на полученное от правительства одоб­рение проекта, придав слишком мало значения проведению кон­сультаций с более широким кругом заинтересованных лиц — со своими сестринскими компаниями RDS, с сотрудниками, постав­щиками и различными местными общинами. И в результате по­требители стали все больше выступать против компаний RDS — никогда еще взаимосвязь между поведением потребителей и по­литикой, в данном случае в форме этических соображений, не проявлялась более очевидно.

Активисты природоохранных организаций интенсивно исполь­зовали для своих коммуникаций Интернет. Особенно широко и изощренно Интернет использовался Гринпис для передачи мате­риалов в СМИ. Однако компания Shell (UK), имевшая свою стра­ницу в США, ни словом не упомянула на ней ни о платформе Brent Spar, ни о действиях Гринпис.

149

Понятно, что высшее руководство Shell (UK), принимающее решения, не сумело вовремя распознать политические аспекты и возможный общественный резонанс своих предложений по про­екту, а следовательно, объем и стиль внешних коммуникаций ока­зались совсем не подготовленными к решению коммуникацион­ной проблемы, с которой столкнулась компания в результате раз­разившегося скандала. Например, германское отделение Гринпис с самого начала своей кампании стало выражать общественную обеспокоенность проблемой затопления в мировом океане промыш­ленных отходов вообще, а не проблемой Brent Spar в частности. Гринпис объявила партизанскую войну, в которой ее активисты в глазах общественности выглядели как отважные партизаны, отдан­ные во власть могущественных оппонентов-эксплуататоров. Имидж борца с Shell был широко растиражирован в СМИ. Усилия же Shell в сфере коммуникаций с общественностью носили, как уже отме­чалось, только реагирующий характер.

Тогдашний президент IPR Майк Берд так сформулировал про­блему Shell:

Они не смогли донести до сознания общественности всех преиму­ществ выбранного ими курса, который считали правильным..., а сей­час они вынуждены защищать то, что они заведомо не считают защи­тимым (передовая статья Financial Times, 23 June 1995).

В самой попытке уничтожения нефтяной платформы в глазах общественности был неоправданно преувеличен природоохран­ный аспект. Вероятно, именно решением об уничтожении плат­формы компания Shell до некоторой степени разрушила свою кор­поративную репутацию и репутацию еще одного своего заинтере­сованного лица — нефтяной промышленности в целом.

Наиболее яркий урок, который можно вынести из проблемы Brent Spar, — необходимость для нефтяной промышленности и для таких мировых нефтяных гигантов, как Shell, постоянно под­держивать связи со своими заинтересованными лицами, чтобы под­держивать равновесие их и своих интересов. Этим компаниям сле­дует более тщательно изучать, каким образом природоохранные и экологические аспекты могут влиять на их деятельность. Следует проводить тщательный, последовательный, постоянный анализ групп общественности, позволяющий выявить возможные про­блемы и планировать пути их конструктивного решения в чест­ной ответственной манере. Один из подходов, который мог бы помочь компании Shell предвидеть общественное негодование в

150

связи с проектом Brent Spar, — это система природоохранного ме­неджмента, предполагающая более широкие консультации с пред­ставителями природоохранных групп и организаций.

Наконец, есть последний вопрос, касающийся сущности кам­пании, инициированной Гринпис. Некоторые описывают ее как смесь политики, пиратства и пропаганды, как повторяющиеся вы­сокопрофессиональные трюки. По некоторым оценкам, финан­совые затраты Гринпис на кампанию против Shell оцениваются примерно в 1,4 млн ф. ст., в том числе на коммуникации было израсходовано около 370 тыс. ф. ст. Не превратились ли методы Гринпис, использованные в одной этой политической кампании, в обыкновенный шантаж? Могут ли такие представления о Грин­пис в долгосрочном плане подорвать доверие к этой организации? Кто является ключевыми группами общественности Гринпис? Некоторые сравнивали ее конфронтацию с Shell как борьбу сме­лого Давида с великаном Голиафом. Но, как отметил на семинаре в рамках конференции IPR Колин Дункан, директор отдела кор­поративных коммуникаций компании British Nuclear Fuels pic, возможно, более правильным было бы в данном случае считать Голиафом не Shell, а Гринпис. Имея 43 руководителя и почти 1400 человек постоянного персонала, на который ежегодно тра­тится почти 150 млн ф. ст., а также целый флот судов, целую сеть работающих в реальном времени международных телекоммуника­ций и прочих коммуникаций, Гринпис представляет собой очень грозного оппонента в любой отдельно взятой кампании по приро­доохранному конфликту.

Постскриптум

Учитывая, что некоторые из более 200 морских нефтяных плат­форм в британском секторе Северного моря могут в скором вре­мени подлежать демонтажу, можно утверждать, что данная проб­лема не исчезнет сама собой. Наученные горьким опытом, Shell и другие нефтяные компании привлекли к сотрудничеству профес­сиональную PR-компанию для помощи в создании благоприят­ного климата общественного и политического мнения вокруг их деятельности, что позволит в дальнейшем реализовать подобные решения без взрывов общественного негодования.

В январе 1996 г. французская нефтяная компания Elf Petroleum объявила о предоставлении норвежской компании контракта сто­имостью 15 млн долл. на демонтаж и уничтожение на суше выве-
151

денной из эксплуатации морской нефтяной платформы на нор­вежском континентальном шельфе.

В марте 1996 г. Shell (UK) объявила о планируемом уничтоже­нии на суше вышедших из употребления нефтедобывающих со­оружений. Это решение последовало после доклада UKOOA, в котором утверждалось, что с точки зрения безопасности окружа­ющей среды сухопутное уничтожение и промышленная перера­ботка нефтяных вышек более предпочтительна, чем глубоковод­ное затопление. На этот раз пресса практически безмолвствовала. А тем временем Shell International предприняла энергичные по­пытки получить консультации независимых экспертов, которые, как считалось, могли бы предложить «информативный продуман­ный набор соображений о природе ситуации, возникшей вокруг Shell» в 1995 г. Это не следовало рассматривать как адресованное PR-агентствам приглашение «делать на будущее ставки в игре про­тив Shell», подчеркнул официальный представитель компании.

Благодарности

Автор хотел бы выразить благодарность за помощь в подготов­ке этой главы профессору Дугу Ньюсому (Христианский универ­ситет Техаса), профессору Джону Уайту (Бизнес-школа Сити), а также Колину Дункану, директору по корпоративным коммуни­кациям (компания British Nuclear Fuels, pic).

7

ВНЕШНЯЯ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Ричард Вэри (Richard Varey) Цели главы

Поясняющий пример

Паблисити (или завоевание популярности) — это лишь часть PR-деятельности. Поле PR-деятельности чрезвычайно широкое и включает создание и поддержание положительной репутации и доброй воли компании, а также влияние на общественное мнение в рамках проблем, которые воздействуют на бизнес.

Так, небольшая электронная компания стала широко упоми­наться в специализированных торговых журналах и национальных СМИ в связи с посещением ее британского предприятия японс­кими специалистами. Как только местная общественность узнала о том, что японские ученые приезжали перенимать опыт у этой компании (в основном инновационной), местные продажи ком­пании и спрос на ее продукцию тотчас возросли. Объем освеще­ния компании и ее деятельности в прессе был намного шире того, который компания могла бы обеспечить, размещая по нормаль­ным ставкам в СМИ свою рекламу. Сообщения о компании вы­зывали у общественности доверие, поскольку их авторами были независимые журналисты, и сами сообщения воспринимались публикой как новости, а не как реклама. Но это не PR. Это хоро­ший пример паблисити, и правильно рассматривать его как ус­пешное продвижение, как часть маркетинговой деятельности ком­пании и как инструмент PR.

153
А вот противоположный пример. Одна британская компания получила от местных жителей целый ряд жалоб на деятельность своего промышленного объекта, в том числе на постоянный по­ток тяжелых грузовиков, разбросанный мусор и т.д. PR-менеджер компании решил провести встречу с местными жителями, чтобы побольше узнать о их претензиях и продемонстрировать заботу и желание компании установить конструктивные взаимоотношения с местной общиной. Затем небольшая команда независимых ис­следователей из местного университета провела личные беседы с некоторыми из местных жителей, чтобы помочь менеджерам ком­пании лучше понять источники и причины беспокойства местных жителей. Информация, собранная таким мирным способом, учи­тывалась в дальнейшем при планировании программы взаимоот­ношений с местной общиной. Программа должна была обеспе­чить более тесный диалог между менеджерами компании и мест­ными жителями.

Введение

Многие полагают, что PR — это способ оказать влияние на мышление людей, не являющихся членами организации, особен­но потребителей, и тех, кто может влиять на объем продаж и вы­бор поставщиков. На практике PR — это, в сущности, выявление ключевых групп общественности и взаимодействие с ними раз­личными приемлемыми способами, в частности, получение и пе­редача информации и формирование политики организации в сотрудничестве с ее управляющими.

Эффективный PR предполагает разнообразные виды деятель­ности, в том числе обнародование планов расширения и новых кадровых назначений, пожертвований компании местной общине и в благотворительные организации, а также публикация экспер­тных отзывов о новой продукции компании в СМИ. PR — не просто продвижение призыва компании приобретать ее продук­цию, что является всего лишь завоеванием популярности. Важ­нейшая задача PR-менеджера — обеспечить вовлеченность пред­ставителей компании в публичные выступления и обсуждения и информировать об этом ключевые группы общественности. Уста­новление и поддержание доверия и открытости — это важнейший аспект деятельности PR-менеджера.

154

Обязанности PR-менеджера значительно более широкие, не­жели обеспечение простого освещения в СМИ деятельности ком-лании. Для успешного развития PR, конечно, требуется поддержи­вать хорошие отношения с прессой, но PR-менеджер должен по­мнить, что высокопрофессиональные СМИ передают как хорошие, так и дурные новости. Именно те обстоятельства, которые могут породить плохие новости, должны быть в центре его внимания.

Основные направления деятельности в области PR (Greyser, 1981; Raucher, 1990) совпадают с общей концепцией управляемо­го климата взаимоотношений. Так, Панигиракис (Panigyrakis, 1994) составил ранжированный список основных видов деятельности PR-менеджера компании, производящей потребительские товары:

  1. письменные коммуникации;

  2. редактирование;

  3. связи со СМИ;

  4. общественные мероприятия;

  5. беседы;

  6. производство;

  7. исследования;

  8. составление программ;

  9. подготовка и обучение персонала;
    10) управление.

Исследование, проведенное Спайсером (Spicer, 1991), выяви­ло, что основные виды деятельности, предпринимаемые PR-ме­неджером, включают:

Другой, слишком часто игнорируемый аспект управления PR — тщательно выверенное и продуманное планирование и оценка ре­зультатов ежедневной деятельности с точки зрения соответствия Долгосрочным целям и задачам бизнеса.

155

Обзор главы

Паблик рилейшнз определяется как часть менеджмента и как забота о репутации организации. Взаимоотношения организации с общественностью зависят от представлений об имидже и корпо­ративной индивидуальности, ими следует конструктивно управ­лять, если только организация хочет сберечь и оправдать свое «право на действия».

В этой главе рассмотрим целый спектр взаимосвязанных, за­частую взаимозависимых видов деятельности. Роль менеджера стра­тегического PR — создать и удерживать благоприятный имидж организации в сознании людей, представляющих ключевые груп­пы общественности организации (см. гл. 8), а также такой климат взаимоотношений, при котором желаемы и достижимы взаимо­понимание и терпимость.

Далее установим рамки PR-менеджмента. Это поможет обес­печить приемлемость PR-деятельности, ее координированность и удовлетворение коммуникационных потребностей организации и ее ключевых групп общественности.

Ситуационный пример о Центре посетителей в Селлафилде (компания British Nuclear Fuels, специализирующаяся на ядерном топливе) покажет, какое множество видов деятельности, имеющих отношение к целям и задачам бизнеса, следует программировать.

Виды внешней PR-деятельности

PR — это «дисциплина, которая осуществляет контроль за ре­путацией с целью достижения взаимопонимания и поддержки и обеспечения влияния на общественное мнение и поведение об­щественности» (Beard in Hart, 1995). Возможность организации достичь поставленных целей может определяться тем, что люди ду­мают о ней, что она делает, что говорит, какова ее репутация. PR — это не просто взаимоотношения с прессой! По мнению Джефкин-са (Jefkins, 1994), задача PR — «представлять неопровержимые до­стоверные факты для преодоления непонимания и вытекающей из него враждебности, предубеждения, апатии и игнорирования».

Уайт и Мазур (White, 1991; White and Mazur, 1994) считают PR частью менеджмента (наряду с управлением персоналом или фи­нансовым менеджментом). Они полагают, что это менеджмент вза­имоотношений между организацией и разнообразными группами ее общественности: сотрудниками, акционерами, клиентами и

156
прочими заинтересованными сторонами. Мексиканское заявле­ние, подготовленное в 1978 г. на международной встрече предста­вителей PR, дало более точное описание роли PR:

практика PR — это искусство и наука анализа тенденций, прогнози­рования их последствий, выдачи рекомендаций руководству органи­заций и осуществление программ действии в интересах организации и социума (Jefkins, 1991).

Таким образом, PR выявляет и прогнозирует появление воз­можных проблем и конфликтных ситуаций, которые в будущем могут негативно повлиять на ключевые для организации взаимо­отношения, а также отвечают за развитие этих взаимоотношений. Управляя коммуникациями с группами общественности, PR вно­сит вклад в планирование, четкость и эффективность работы орга­низации. Если бы и на практике было так! Подобное внимание ко всем элементам сети взаимосвязей может привести к организаци­онным изменениям, если текущая или планируемая деятельность, политика и планы организации не соответствуют требованиям и ожиданиям других сторон (вовлеченных во взаимоотношения с организацией). Таким образом, PR должен планироваться по прин­ципу RACE (Marston, 1979; White, 1991):

Research > Analysis > Communication (action) > Evaluation (Исследования > Анализ > Коммуникации (действия) > Оценка)

После того как определены группы общественности, находя­щиеся за пределами организации, PR-менеджер может напра­вить усилия на установление и поддержание диалога с некото­рыми из них, в том числе с местной общиной, клиентами, инвес­торами, поставщиками и государственными структурами, обеспе­чить стратегическое кризисное управление, управление пробле­мами, набор сотрудников.

Внешние коммуникации — это обеспечение позитивных поддер­живающих взаимоотношений в настоящий момент и в будущем с теми внешними по отношению к компаниям группами, которые влияют на доступ к требуемым ресурсам. Это, конечно, продажа товаров и услуг, новые инвестиции, изменения практики деятель­ности или обеспечение дальнейшей финансовой поддержки, если это предприятие, принадлежащее государственному сектору, или если это некоммерческая организация.

157

По существу, реклама и PR — это два подхода. Некоторые даже утверждают^ что реклама — это часть PR (Hart, 1995), тогда как традиционно реклама считается инструментом маркетинго­вых коммуникаций (Jefkins, 1991). И все же специалисты по мар­кетингу вовлечены в коммуникационную деятельность, они несут ответственность за взаимоотношения с клиентами, продвижение товаров/услуг и за исследование рынка.

Кто-то мог бы заметить, что внешние коммуникации в сущно­сти — это предмет забот и рекламы, т.е. сообщений с целью продвижения (например, Шимп (1993) утверждает, что маркетинг требует как маркетинговой концепции, так и концепции продви­жения), и PR. Мне бы хотелось расширить этот постулат, вклю­чив в него маркетинговые коммуникации, которые, несомненно, имеют двоякую природу. В частности, под маркетинговыми ком­муникациями понимают исследования рынка, степень удовлетво­рения клиентов, работу в команде, организацию посещений ком­пании и т.д. Традиционно маркетинговые коммуникации рассмат­риваются как односторонне направленные действия по продви­жению посредством рекламы, паблисити, персональных продаж, выставок, прямой рассылки, спонсорства и продвижения про­даж (предложения, рекламные материалы в пунктах продаж и т.д.). Более прогрессивный подход предусматривает стремление к диалогу и призывает прислушаться к нуждам и чувствам клиентов и пользователей, не ограничиваясь простой передачей им послания от компании. Высокопрофессиональные коммуникации — это все­гда четкие формулировки и ясность изложения, особая форма и стиль представления компании и ее продукта.

Корпоративная особенность и имидж

Задача корпоративных коммуникаций — сокращение разрыва между желаемым и фактическим имиджем компании; создание последовательного целостного ее портрета, разработка и приме­нение рекомендаций по координации всех внутренних и внешних коммуникаций, а также контроль и управление коммуникациями. Для достижения целей компании среди внешней общественности PR включает и маркетинговые коммуникации.

Корпоративная особенность (индивидуальность) — это стратеги­чески планируемая и тактически (на практическом уровне) приме­няемая самопрезентация организации (корпоративного «я») на ос-

158
нове желаемого имиджа. Мощная корпоративная индивидуаль­ность способствует:

Профессор Цис ван Рьель (Cees van Riel, 1995) предположил, что корпоративная индивидуальность — это «связующее звено бизнеса». Когда она сильна, увеличивается вероятность идентификации или привязки к компании ключевых внешних и внутренних групп.

Менеджеры часто неверно понимают корпоративную инди­видуальность, считая ее аналогом имиджа. Лучше представить ее как планируемую и оперативную действующую самопрезентацию компании на внешнем и внутреннем уровнях, основанную на принятой в организации философии, которая разработана с уча­стием каналов и технологий, используемых руководством. Есте­ственно, каждое действие организации — это одно из следующих:

Корпоративный имидж формируется постепенно, по мере того, как получатели посланий компании начинают взаимодейство­вать с ней, и их интересы в ней возрастают. Они формируют образ компании и ее продукции, который проявляется через се­рию впечатлений и личный опыт взаимодействия. Таким обра­зом, имидж — это

набор смыслов и значений, по которым объект может быть узнан и при помощи которых люди описывают, запоминают и формируют свое отношение к нему Это результат взаимодействия человеческих убеж­дений, идей, чувств и впечатлений об объекте (Dowling, 1986).

159

Гарбетт (Garbett, 1988) предлагает воспользоваться интересной формулой, отражающей процесс формирования имиджа:

Новостная Коммуни-


вание

усилия
Реалии + содержательность +кацион'ные х Время-Забы- = компании деятельности компании (с точки зрения СМИ)

Имидж компании

Теперь компании должны все больше оправдывать свои дей­ствия. Если имидж не совпадает с реальностью, люди начинают подозревать плутовство, и поэтому менеджеры должны стремить­ся отражать реалии деятельности организации в корпоративном имидже. Именно корпоративные коммуникации переводят инди­видуальность организации в ее имидж. Сотрудники компании долж­ны четко понимать, в чем состоит корпоративная индивидуаль­ность их компании, чтобы использовать такие средства, как рек­лама, PR, дизайн, продукция и свое поведение (усилия, опыт, взгля­ды), для создания последовательного образа компании, избегать формирования искаженного имиджа компании в сознании пред­ставителей ключевых групп общественности. Корпоративный имидж — это то, что думают об организации особо важные для нее группы и отдельные лица, а не то, что пишут о ней СМИ.

Управление впечатлением — это политика презентации органи­зации ключевым группам, способствующая созданию у них благо­приятного имиджа или предотвращению возникновения небла­гоприятного имиджа (Giacalone and Rosenfeld, 1991; Bromley, 1993).

Корпоративная репутация — это то, что люди думают и гово­рят об организации, ее продукции/услугах, а также поведение этих людей. Некоторые специалисты утверждают, что PR на са­мом деле — это управление репутацией (Bernstein, 1984; Smythe et al, 1992; Bromley, 1993; Dowling, 1994; Haywood, 1994; Greyser, 1981; Frombran 1995).

Стратегическое позиционирование — это по существу сознатель­ный выбор конкретной основы для построения конкурентного преимущества. Это комбинация призыва к клиенту или заинтере­сованному лицу и конкурентные соображения, которые могут наде­лить компанию или бренд четкими чертами индивидуальности в восприятии этих людей.

Таким образом, компания в представлении ее целевой группы должна быть лучше, чем ее конкуренты, независимо от того, что считают важным сами ее члены. Компания должна казаться луч­ше, чем на самом деле, и поэтому должна продавать свою продук-

160

\
цйю «правильным» клиентам, основываясь на хорошем знании преимуществ и недостатков как своих, так и других поставщиков. Менеджеры должны решать, где и как конкурировать.

Задача коммуникаций в этом случае сводится к трансформи­рованию желаемой стратегической позиции в поведение органи­зации, ее коммуникационные послания и символы на организа­ционном, производственном и функциональном уровнях. Мене­джеры должны четко решить, как они хотят представить органи­зацию и ее продукцию, четко определив ключевые группы обще­ственности, и понимать, каков имидж их организации. Затем они должны разработать комплекс средств создания корпоративного имиджа, который смог бы донести его до общественности, и при этом зорко отслеживать формирование корпоративного имиджа конкурентов и его изменения. Приемлемый набор таких средств должен включать:

Стратегический PR

Как отмечал Блэк (Black, 1995), деятельность в сфере PR вы­ходит далеко за пределы представлений многих людей о функци­ях PR. Блэк и многие наблюдатели и практики утверждают, что PR и паблик рилейшнз перестали быть синонимами. PR относит­ся к обеспечению освещения в СМИ (измеряемое показателями дюймов колонок) послания, приглашающего к покупке, тогда как профессионалы склонны утверждать, что паблик рилейшнз — зна­чительно шире и заключается в создании взаимопонимания меж­ду всеми заинтересованными сторонами.

С появлением и развитием кабельного и спутникового теле­видения, электронной почты, сети персональных коммуникаций (мобильной телефонной связи, портативных компьютеров с фак­симильной связью), возможностей проведения видеоконферен­ций весьма расширился выбор путей и методов коммуникаций с ключевыми группами общественности. Но выбор каналов связи и информационных технологий должен определяться задачами и

161

доступностью важных кругов общественности. Сначала следует определить потребности в коммуникационных средствах и уста­новить показатели эффективности их применения и лишь затем рассматривать ограничения финансирования коммуникаций с точ­ки зрения затрат. Таким образом, главная забота PR-специалис­та — обеспечить использование подходящих средств и каналов коммуникаций.

Цель внешней PR-деятельности — определение, развитие и управление корпоративными и/или товарными марками. Плани­рование, мониторинг и контроль за использованием программы должны быть жестко привязаны к задачам бизнеса. Наиболее эф­фективна предложенная Джефкинсом (1994) шестиступенчатая мо­дель планирования PR:

  1. оценка ситуации (исследования);

  2. постановка задач;

  3. определение соответствующих групп общественности;

  4. выбор подходящих коммуникационных средств и технологий;

  5. установление реалистичного бюджета;

  6. мониторинг и оценка результатов.

Профессиональный PR-менеджер должен сосредоточить вни­мание на построении коммуникаций с целым рядом групп, обере­гая тем самым право на деятельность в искренней и честной ма­нере, даже когда между общественностью и компанией возникает непонимание, он должен также активно стремиться получить от­зыв от общественности и формировать по возможности ее взгля­ды на вопросы, касающиеся ведения операций в рамках бизнеса.

А теперь перейдет к видам деятельности, относящимся к стра­тегическому PR.

Вероятно, самый очевидный вид деятельности — связи со СМИ, позволяющие создать популярность и положительный интерес к компании. СМИ — это не просто коммуникационный канал, а клю­чевая группа. И менеджеры должны завоевать их уважение, пока­зать понимание сущности новостей, проявлять конструктивность, идти навстречу журналистам и продюсерам, создавать у СМИ дове­рие к компании. Как правило, журналисты ожидают:

162

легко понимаемую и легко используемую информацию (не перегруженную излишними техническими или иными под­робностями);

проактивную политику поддержания контактов (регулярную,лпоследовательную, персональную).

Подготовка текста новостей и других видов информации для прессы, основанных на проактивной точке зрения и предполага­ющих заинтересованность СМИ с целью воздействовать, а не пле­стись в хвосте событий, — вот отличительная черта деятельности современного PR-отдела. Основные темы сообщений для СМИ включают маркетинговые новости, освещение политики компа­нии, новости, представляющие общий интерес, персоналии, теку­щие события. Сообщения должны предназначаться в основном для статей по отдельным специальным темам, а не просто для самопродвижения компании.

Паблисити — это распространение намеренно заранее сплани­рованных и на высоком уровне выполненных сообщений через выбранные (неоплачиваемые) СМИ с целью возбуждения обще­ственного интереса к организации или отдельной личности. С точки зрения помощи в осуществлении долгосрочных планов PR может предложить организации значительно большее. Пресс-агентская деятельность может предложить общественности только новости-однодневки, тогда как продвижение — это комплекс специальных мероприятий или видов деятельности, предназначенных для со­здания и стимулирования интереса общественности к личности, конкретному продукту, организации или процессу. Деятельность по поддержанию связей с прессой существенно отличается от рек­ламной деятельности и продаж, поскольку она направлена на за­воевание паблисити или на удовлетворение интереса обществен­ности к организации и/или ее продукте/продуктах. С другой сто­роны, пропаганда — это попытка оказать влияние на обществен­ное мнение с целью распространения конкретного желаемого убеж­дения. PR в значительно большей степени заинтересован в диало­ге между организацией и ее ключевыми группами заинтересован­ных лиц и общественности.

Как говорит Боб Хоскинс (Bob Hoskins) в рекламе ВТ, «гово­рить — хорошо». Даже в хорошие для компании времена менед­жеры должны поддерживать контакты со СМИ, укреплять свое право сообщать новости в нужное время и по своему усмотрению; сокращать разрыв между реальными, заявленными и восприни-

163

маемыми общественностью намерениями и действиями оргаш ции; добиваться, чтобы голос организации был услышан.

Финансовые отношения направлены на создание взаимоотно­шений поддержки и управления коммуникациями с акционерами (как действительными, так и потенциальными) в течение финан­сового года, а также с инвесторами, представителями деловых кру­гов (в частности, с аналитиками, брокерами фондового рынка, торговыми банками) и журналистами финансовых журналов.

Подготовка общественных мероприятий может включать пла­нирование стратегических коммуникаций и иметь дело на корпо­ративном уровне с различными аудиториями — с представителя­ми правительственных и деловых кругов, прессой, общественны­ми организациями, акционерами и профсоюзами и с широкой общественностью. Хотя многие полагают, что PR — это функция выработки политики организации, термин «общественные меро­приятия» может использоваться для обозначения взаимодействия с группами общественности и правительством, что напрямую ве­дет к выработке государственной политики и законодательства.

Лоббирование (правительственные мероприятия) проявляется и действует в среде законодателей и правительственных агентств в конкретных интересах организации на местном, национальном и международном уровнях. На самом деле для реального представ­ления какого-либо вопроса, нуждающегося в лоббировании, что­бы обеспечить постоянное сильное давление на законодателей, требуется широкомасштабное исследование, даже разведка. Это более сложный процесс, нежели простой мониторинг парламент­ской деятельности. Цель лоббирования — оказать влияние на пра­вительственные круги и законодательную власть и тем самым про­толкнуть выгодные организации решения, которые могут серьез­но повлиять в настоящем и будущем на эффективность ее дея­тельности. Контакты с политиками — важнейшая составная часть PR-деятельности, имеющая огромное значение для промышлен­ных компаний, так как в сфере промышленности государственное регулирование играет регламентирующую роль (Джефкинс, 1994).

Отраслевые связи включают коммуникации с различными орга­низациями в пределах одной отрасли, в которой действует компа­ния, например торговыми ассоциациями, исследовательскими (эк­спертными) агентствами. Некоторые организации считают для себя выгодным поддержание связей с меньшинствами, что означает под­держание контактов с отдельными личностями и группами расо­вых или этнических меньшинств.

164

Корпоративная реклама рассматривает компанию как продукт и является «лицом и голосом компании». Менеджеры часто мало понимают корпоративную рекламу и опасаются этой высокой тех­нологии общественных коммуникаций, которая не обеспечивает непосредственно увеличение объема продаж или доли рынка и которую поэтому часто трудно оправдать (Garbett, 1981; Worcester, 198b; Schumann et al., 1991; Gregory, 1991). Исследования показа­ли, что несмотря на дороговизну, корпоративная реклама может усилить имидж компании.

Корпоративная социальная ответственность — безусловно, важ­нейший пункт повестки дня любого PR-менеджера. Особенно ярко это проявилось в исследованиях PR в 90-х годах (Collins, 1993; Carrol, 1993, Embley, 1993), в частности в связи с выступлениями групп давления и активистов. Общество ожидает, что бизнес будет извлекать прибыль и платить за это. Общество ожидает также, что корпоративный гражданин будет не только брать у общества, но и отдавать ему. И поэтому взаимоотношения с местной общиной тре­буют от компании честной и ясной политики: принимать на себя не только выгоды, но и обязанности и ответственность.

В последнее время вновь возродился интерес к понятию кор­поративной социальной ответственности как к процессу, посред­ством которого компания управляет своими взаимоотношения­ми с группами людей, способными поодиночке или коллективно оказывать влияние на нее (для примера см. Carroll, 1993). Эти взаимоотношения носят характер симбиоза: менеджеры компа­нии и представители местной общины нуждаются друг в друге, чтобы развиваться и процветать. Компания взаимодействует с местной общиной независимо от того, хочет она этого или нет. Но этими отношениями необходимо управлять. А принесут ли они пользу компании и укрепят ли ее репутацию, полностью зависит от менеджера.

В сфере корпоративной социальной ответственности ключе­вым для менеджеров является понятие выгодополучателей как лич­ностей или групп с законодательно закрепленными имуществен­ными правами (или участием). Они взаимодействуют с компани­ей в некоторых видах ее деятельности. Их участие необходимо, если компания стремится к успеху и процветанию. Управление взаимоотношениями с выгодополучателями может рассматриваться как инвестиция и как одно из стержневых направлений бизнес-планирования и менеджмента.

165

/

Однако управление взаимоотношениями с выгодополучателя-ми вовсе не означает устранения конфликтов между выгодопояу-чателями, одним из которых, безусловно, является сама организа­ция. Этот вид деятельности признает необходимость поддержа­ния равновесия между различающимися потребностями и ожида­ниями, он развивает четкое понимание влияния решений органи­зации на различные группы общественности и стремится н уста­новлению более прочного и объективного равновесия. В связи с этим от менеджеров прежде всего требуется позитивный отзыв на нужды и ожидания широкого круга групп общих интересов, кото­рого можно достичь путем реалистичной и тщательной оценки взаимной зависимости в рамках взаимоотношений организации с каждой группой выгодополучателей.

Вовлечение местной общины — этот вид внешнего PR имеет дело с одной особо важной ключевой группой для социально от­ветственной организации. Такой подход к взаимоотношениям орга­низации с местной общиной — это часть более широкого долго­срочного процесса бизнес-инвестирования, направленного на обес­печение позитивного вклада на благо бизнеса и тем самым на благо всего общества.

PR-специалисты часто вынуждены представлять свою органи­зацию в различных группах местной общины, помогать направ­лять общественное мнение общины и осуществлять различные программы, участвуя в них вместе с представителями местной об­щины, что должно служить видимой демонстрацией чувства кор­поративной социальной ответственности менеджера, хотя на са­мом деле это может быть проявлением как искренней заинтересо­ванности, так и здорового цинизма.

Спонсорство — компания приобретает исключительное право на какое-либо мероприятие или спортивное соревнование или предоставляет свое имя какому-либо продукту с целью продвиже­ния себя через освещение в СМИ и/или насаждения в сознании граждан позитивной ассоциации своего имени с интересным или значимым событием. Поддерживая какое-либо мероприятие или деятельность, менеджеры компании могут рассчитывать получить материальную отдачу от затраченных средств и усилий — напри­мер, в виде создания гудвилла (условной стоимости деловых свя­зей, т.е. цены накопленных деловых связей, нематериальных ак­тивов компании, скажем, престижа торговой марки, опыта дело­вых связей), приобретения возможности влияния на клиентов,

166
создания высокой репутации организации, ее товара или товар­ной марки. PR-менеджер может надеяться, что его ключевые груп­пы вудут помнить компанию еще долгое время после того, как она прекратит оказывать финансовую поддержку спонсируемому.

Информационные услуги — это существенно важная часть про-цессароздания взаимного доверия и взаимопонимания между ком­панией и другими группами общественности. PR-отдел должен возглавить процесс координирования поставки информации для СМИ о деятельности компании, а это часто требует сопроводи­тельного разъяснительного материала, который помог бы обще­ственности больше узнать о компании и сфере ее деятельности.

Так, например, интерес к деятельности атомной электростан­ции и ее планам у британской общественности настолько велик, что Центр посетителей компании British Nuclear Fuels Limited в Селлафилде ежегодно обеспечивает проведение более 1000 орга­низованных бесед с различными аудиториями. Это заставляет ме­неджеров в дополнение к своей основной работе выполнять также роль «временных сотрудников PR-отдела», и команда этого отдела помогает им составлять речи, что обеспечивает последовательность в содержании и единый стиль и тон изложения. Это очень ответ­ственная обязанность сотрудников PR-отдела, особенно если учесть, что ежегодно этот Центр посещают более 7 тыс. VIP-персон.

PR-отделы многих компаний обеспечивают доступ к базам дан­ных, что позволяет готовить своевременные технические данные в ответ на вопросы извне. Отдел может также выполнять работу по сбору и анализу данных, совмещая их толкования с научными исследованиями, чтобы консультировать руководство и оказывать ему помощь в выработке управленческих решений. Затем эта ин­формация поступает для использования в процессе принятия ре­шений и распространяется среди менеджеров низших уровней. Исследования включают изучение общественного мнения и мне­ния сотрудников компании, их отношение и ожидания, что по­зволяет квалифицированно и сознательно обсуждать различные заботы и интересы.

Советы и консультации — также одно из важнейших направле­ний деятельности PR-команд во многих компаниях. Профессио­налов PR все чаще привлекают для оказания консультаций и ре­комендаций по управленческим вопросам и проблемам политики организации. Управление коммуникациями воспринимается все более серьезно и все шире признается как важная компетенция в

167
бизнесе, PR-специалистов все чаще привлекают в качестве совет­ников менеджеров по вопросам общения с «внешним миром», так­же для обеспечения технической стороны соответствующих выбран­ных специалистом PR-коммуникаций. Таким образом, PR-спрциа-лист становится не только «рупором» организации, но и помогает менеджерам понять суть работы СМИ. PR-специалист может так­же выполнять функцию тренировки и обучения персонала, осо­бенно с точки зрения приобретения опыта в сфере коммуникаций и управления взаимоотношениями.

Кризисное управление рассматривает будущее с точки зрения прогнозирования вероятных событий, которые могут разрушить важные для организации взаимоотношения, и подготовки к ним. Здесь сфера обязанностей PR-специалиста может распространяться на широкий спектр деятельности, в том числе планирование на случай непредвиденных обстоятельств, ограничение ущерба, учет уроков предыдущих кризисных ситуаций, упорядочение и управ­ление представлениями менеджеров о кризисе и их отношением к ним, вплоть до управления самим кризисом.

Управление проблемами — это систематическое выявление воз­можных проблем, вызывающих беспокойство компании, и дей­ствия, направленные на корректировку ее политики в условиях их возникновения. От кризисного менеджмента управление пробле­мами отличается только временными рамками и чувством пани­ки. Менеджеры должны научиться рассматривать проблемы с то­чек зрения различных групп общественности. PR в своей деятель­ности должен предвидеть возможность возникновения этих про­блем и уметь управлять реакцией организации на них.

Планирование возможных проблем и кризисный менеджмент требуют систематического аудита проблем и проактивных взаи­мосвязей со СМИ, а также поддержки и ресурсов (см. Jefldns, 1994). Вновь повторю, что сущность PR-деятельности не в роли глаша­тая (или спикера) в команде менеджмента организации, а в ана­лизе будущих тенденций и оказании помощи менеджерам в про­гнозировании их последствий, что часто именуется сценарным пла­нированием (Schwartz, 1991). Руководство пресс-центром органи­зации, где разрабатываются брифинги для СМИ (включая разра­ботку и тестирование мероприятий и приготовлений на случай кризиса), потребует наличия четкого рабочего плана и проведе­ния регулярных тренировок личного состава организации.

168
Разработка и написание печатных материалов — также одна из обязанностей PR-отдела. Это специальная литература по PR, бро­шюры и буклеты, издаваемые компанией (ежегодный отчет и ис­тория компании, а также рассказ об основных продуктах компа­нии). Все больше требуется подготовка аудио- и видеоматериалов. Большая часть этой работы планируется как обеспечивающая про­движение, и поэтому необходимо тесное сотрудничество специа­листов по маркетингу и PR, обеспечивающее последовательность в создании и поддержании корпоративной индивидуальности. Ана­лизируются и обсуждаются такие вопросы, как корпоративный ло­готип, зарегистрированные товарные знаки и марки, названия то­варов, одежда служащих, оформление транспортных средств ком­пании и полный набор публикаций о ней. В обязанности PR-отде­лов также часто включается подготовка и редактирование инфор­мационных бюллетеней для сотрудников и местной общины, а так­же других внутрикорпорационных периодических изданий.

Управление мероприятиями часто рассматривается как часть обязанностей PR-отдела, поскольку любое общественное мероп­риятие предоставляет возможности для встречи сотрудников ком­пании с представителями общественности, что позволяет обеим сторонам составить личное представление друг о друге. PR-отдел часто организует и профессионально руководит визитами в ком­панию представителей общественности, клиентов, учащихся школ, VIP-персон и тех, кто играет решающую роль в формировании общественного мнения, в том числе журналистов, собирающих «горячие» новости, и участников профессиональных групп. Отдел также организует специальные мероприятия, такие, как церемо­нии вручения денежных пожертвований, спонсорская поддержка спортивных и творческих мероприятий.

Связи с образовательными учреждениями устанавливаются и развиваются с помощью учрежденных организацией стипендий и спонсорской помощи. Например, отдел корпоративных комму­никаций компании BNFL в Сэлфордском университете был орга­низован для реализации средств, выделенных компанией на фи­нансирование пятилетнего исследовательского проекта, являю­щегося частью программы спонсорской помощи местной общине. В рамках этой программы компания также выделила средства на поддержку университетских научных исследований в области ла­зерных и виртуальных технологий. Так что PR-менеджер все больше становится представителем политики спонсорства компании. В его

169

обязанности входит планирование и контроль за целым спектром таких видов деятельности, как проведение соревнований и меро­приятий совместно с представителями общины.

Выставки, конференции и прочие специальные мероприятия — также лицо компании. Как консультант PR-менеджер может уча­ствовать в разработке дизайна выставочных стендов и выборе спе­циальных общественных мероприятий.

Корпоративное гостеприимство позволяет менеджерам при­нимать гостей — клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, жур­налистов, инвесторов и других представителей общественности, которые могут быть полезны компании в ее начинаниях. Гума­низм компании, ее деятельности и ее сотрудников может также открыться общественности в ходе свободных дискуссий. Напри­мер, компания BNFL проводит целую серию круглых столов, в рамках которых заинтересованные стороны приглашаются для встреч с менеджерами и обсуждения проблем, представляющих обоюдный интерес.

Поддержка маркетинга также может стать обязанностью PR-ме­неджера, поскольку уже признана роль паблик рилейшнз в фор­мировании общественного климата, способствующего позитивному и эффективному осуществлению маркетинга и продаж. Размещение и поддержка товара, а также поддержание продвижения товаров и услуг — это очевидные зоны ответственности PR-менеджера. Од­нако эти обязанности не следует путать с завоеванием паблисити, продвигающего товары и услуги и, следовательно, являющегося рекламой (Jefkins, 1994). Джефкинс уточняет, что роль PR — это функция образования, т.е. «обучения рынка». Суть этого заключа­ется в том, что люди более склонны воспринимать предложение покупки, когда понимают, что именно продается. «Обучение рын­ка», или предпродажная деятельность, могут следующим образом влиять на эффективность рекламы:

• сделать процесс рекламирования более рентабельным.
Поддержка маркетинга — это законная и логичная часть PR-дея­
тельности, но менеджеры должны четко представлять себе, где кон-

170

чается маркетинг и начинается PR. В некоторых организациях в I обязанности сотрудника PR-отдела включены реклама и прямая почтовая рассылка. Так, например, Центр посетителей Сел;, филд компании BNFL сам является частью PR-программы * омпании (см. ситуационный пример). В некоторых случаях корпоративг рек­лама, в рамках которой компания предстает как «продукт», yi шно вписывается в PR-программу (Gregory, 1991; Schumann et al., Щ). Управление PR — это существенно значимый аспект PR. Зачас­тую он рассматривается поверхностно, неглубоко, хотя управг чие PR-программами — это ключевой аспект работы менеджера. че каким образом подбирать и формировать подходящие BHflt .ея-тельности в рамках паблик рилейшнз и как компания узнает, что она достигла поставленных целей профессионально и эффективно? Процесс систематического планирования, оценки и обзора исследований имеет существенно важное значение, если компа­ния намерена эффективно управлять всеми сложностями общей задачи паблик рилейшнз, что обеспечит реальное выполнение роли стратегического корпоративного менеджмента. Эта задача предусматривает подготовку и представление реалистичных и че­стных отчетов о процессе формирования репутации и развития взаимоотношений, а также корпоративного имиджа и репутации организации старшим руководителям, облеченным правами при­нятия решений и формирования политики.

Новые достижения в области внешнего PR

Некоторые практики и теоретики склонны утверждать, что ос­новные задачи паблик рилейшнз уже давно принципиально опре­делены, а недавние и продолжающиеся исследования касаются исключительно степени эффективности их осуществления. С дру­гой стороны, в ряде областей паблик рилейшнз был достигнут существенный прогресс.

Стала все более широко признаваться этическая ответствен­ность PR-менеджеров и PR-специалистов (Newsom et al., 1993). Многие компании стали все больше участвовать в поддержке ме­стных общин, например, помогая в осуществлении природоох­ранных проектов. Так, компания North West Water разработала крупную программу инвестиций в проекты организации заповед­ников и упорядочения доступа в них публики на обширных при­надлежащих компании землях. Менеджеры стали все больше вос­принимать и разделять парадигму «делать хороший бизнес, делая

171

добро» (Embley, 1993), принимая более общественно значимые спонсорские проекты, направленные на решение важных для об­щины проблем. В качестве примера можно упомянуть щедрые денежные пожертвования (наличными средствами) на нужды на­циональной программы борьбы с наркотиками Dragline (Великоб­ритания) и предоставление специального оборудования в помощь детям с тяжелыми физическими недостатками.

Многие PR-агенства и специалисты PR-отделов в составе ком­паний пытаются интегрировать в единое целое PR, рекламу и пря­мой маркетинг. Например, реклама формируется и осуществляет­ся на основе PR-технологий, таких, как колонка редактора в пе­чатной рекламе.

По мере того как компания стремится придать и усилить чер­ты индивидуальности, чтобы стать более узнаваемой и конкурен­тоспособной на рынке, она начинает больше внимания уделять корпоративной индивидуальности. Она усиливает корпоративную рекламу и методы планирования связей со СМИ, применяемые рекламными агентствами для определения целей и обеспечения «рентабельности» влияния на ключевые группы.

С целью усиления своего влияния на выработку управленчес­ких решений и постепенного отхода от простого информирова­ния высшего руководства PR-специалисты стремятся больше уча­ствовать в инициативах бизнеса. Например, при планировании мероприятий по совершенствованию поддержки местной общи­ны в рамках программы компании BNFL «Превосходство в биз­несе» в системе управления всеобщим качеством местный PR-спе­циалист был руководителем команды. Цель этой инициативы зак­лючалась в разработке и осуществлении специальных проектов поддержки местной общины в рамках претворения в практику PR-стратегии с намерением стимулировать сотрудников компа­нии выступать в качестве ее полномочных представителей перед местными жителями.

Вероятно, наиболее существенная особенность современного этапа развития паблик рилейшнз — все более широко осознаваемая потребность в оценке деятельности по управлению паблик рилейшнз, в том числе в установлении четких задач коммуникаций, определя­емых в рамках общих задач бизнеса, в анализе влияния на СМИ, которое должно определяться более точными и комплексными ме­тодами, а не в «дюймах занимаемых колонок», а также в оценке эффективности паблик рилейшнз, не связанного со СМИ.

172

В основе этой тенденции лежит стремление доказать руковод­ству организации реальную значимость PR-деятельности. Отно­сительно новый показатель эффективности PR-деятельности — восприятие местной общиной и создание осведомленности чле-нов общины, результатом чего является изменение поведения. Так что благоприятное освещение деятельности организации в мест­ных СМИ больше не рассматривается как единственно важный показатель эффективности PR-деятельности.

Наконец, многие специалисты провозглашают, что наиболее существенная «рекламная» поддержка PR-специалистов и их дея­тельности — релизы видеоновостей, электронная связь, электрон­ное распространение пресс-релизов (например, через Интернет), телеконференции и телемосты, электронная почта.

Распространение информации и сообщений по множеству ка­налов и средств может в то же время таить в себе угрозу для PR-отдела, который пока еще недалеко ушел от функции публициста. Воспринимаемые руководством организаций именно как таковые PR-специалисты могут просто оказаться не у дел!

Заключение и выводы

Итак, деятельность в рамках внешнего PR, очень многообраз­ная по направлениям и методам, должна соответствующим обра­зом координироваться и оцениваться, что гарантировало бы удов­летворение коммуникационных потребностей организации и ох­ват всех ее ключевых групп общественности. Планирование со­ставляет существенно важную часть роли PR-менеджера.

При возникновении проблемы, а именно: разрыва между вос­принимаемой общественностью и желаемой ситуацией, можно выявить также возможности или потенциальные угрозы для орга­низации. Анализ ситуации требует систематического сбора ин­формации (проведения исследований), на основе которой фор­мируется программа действий, в том числе и описанных выше. В рамках подготовки программы следует установить цели, опреде­лить целевые группы общественности, а также конкретные (спе­цифические) цели. И лишь после этого можно разрабатывать план конкретных действий, распределять ответственность, устанавли­вать сроки и рассчитывать бюджет. Должно быть также преду­смотрено, что существенно важную роль играет оценка влияния PR-программы на общественность. Следует также предусмотреть механизм обратной связи, что позволит производить текущую кор-

173

ректировку программы, если она не достигает поставленных це­лей. Это весьма важный вид деятельности PR-менеджера.

Паблик рилейшнз — это осознанная и направленная попытка создать имидж компании. Это

функция управления, которая оценивает отношение общественности, определяет политику и мероприятия компании, которые могут при­влечь внимание публики, и осуществляет программу коммуникаций с целью завоевать понимание и симпатии общественности (Simon, 1980).

Паблик рилейшнз — это деятельность, имеющая непосредствен­ное отношение к репутации, это эффект всего того, что делает орга­низация, и что говорят о ней окружающие, — менеджеры и органи­зации должны создать благоприятную репутацию, а затем использо-Baib планируемые коммуникации для извлечения выгоды из нее.

Внешние коммуникации — это в сущности выяснение мнений публики и причин формирования именно этого мнения и постро­ение линии поведения организации соответствующим образом, как на словах, так и на практике, поскольку:

Личность > Имидж > Репутация > Поведение (Послание > Знание > Отношение > Поведение)

Однако следует помнить, что имидж организации в представ-

лении самой организации может очень сильно отличаться от ее

имиджа в представлении общественности! Поэтому задача управ-

ления коммуникациями и состоит в том, чтобы обеспечить как

можно большее приближение желаемого имиджа организации к

реальному. Отправным пунктом в этой задаче должны стать ис-

следования, сопровождающиеся мониторингом и оценкой про-

изошедших изменений, реакции и понимания со стороны обще-

| ственности.

Так, Public Relations Society of America утверждает, что все его

члены заняты мониторингом, оценкой, оказанием влияния и кор­ректировкой отношения, мнений и поведения групп лиц, кото-

1 рые составляют конкретную общественность их организаций. Та-

ким образом, управление паблик рилейшнз — это в большей степе­ни открытая и честная встреча с проблемами «лицом к лицу», и их решение — это проявление активной социальной сознательности. Хотя мы обсуждали в этой главе внешнюю деятельность как особый вид деятельности в отличие от внутреннего PR, важно

понимать важность интегрирования этих двух ролей паблик ри-

лейшнз в одну единую функцию.

174

Вопросы для обсуждения

  1. Каково различие между PR, рекламой и пропагандой?

  2. Почему часто путают PR и паблисити?

  3. Приведите пример PR-программы или кампании, которые
    провалились, не достигнув поставленной цели из-за недо­
    статка качественной исследовательской информации.

  4. Рассмотрите другой пример, который бы четко демонстри­
    ровал ценность исследовательской базы для планирования
    деятельности в рамках PR.

  5. Может ли измениться сущность внешней деятельности PR-ме­
    неджера в наступающем столетии (или, скажем, десятилетии)
    в связи с возникновением и распространением новых средств
    связи и информационных технологий? Дайте свой прогноз.

  6. Обсудите возможный план PR-программы. В каких областях
    он может существенно накладываться (пересекаться) с пла­
    ном маркетинга?

  7. Обсудите утверждение, что PR-менеджер должен мыслить
    как журналист, имея дело со своими коллегами, и мыслить
    как менеджер, общаясь с представителями СМИ. Находите
    ли вы, что в этом утверждении изначально заложены труд­
    ности и противоречия?

  8. В каких обстоятельствах было бы правильным прибегнуть к
    услугам PR-консультанта или агентства?

  9. Сравните и сопоставьте опыт, знания и возможности, необ­
    ходимые для эффективной деятельности в качестве PR-ме­
    неджера и специалиста.

10. Как взаимосвязаны личность, индивидуальность, имидж и репутация? Какие выводы из этой логической конструкции вытекают для менеджера общего профиля?

Ситуационный пример:

Центр посетителей Селлафилд компании BNFL — новый дом Могущественного атома

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21


Борьба вокруг платформы Brent Spar на общественной арене
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации