Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика - файл n1.doc

приобрести
Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика
скачать (3990 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3990kb.15.09.2012 05:49скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   21
93

Таким образом, на корпоративном уровне паблик рилейшнз отводится роль сканирования бизнес-среды, помогающая выявить и проанализировать важные проблемы и взаимоотношения с за­интересованными лицами, имеющими критически важное значе­ние для достижения стратегических целей организации. Особое значение придается консалтингу высшего руководства организа­ции по поводу того, как альтернативные варианты стратегии мо­гут влиять на взаимоотношения организации с ключевыми груп­пами общественности как в бизнесе, так и в более широкой соци­альной среде. Анализ таких взаимоотношений позволяет руковод­ству увидеть ожидаемую политическую и общественную реакцию на различные варианты альтернативных стратегий и правильно оценить потенциальную привлекательность и жизнеспособность рассматриваемых вариантов стратегий. Будучи эффективно впи­санными в общий процесс разработки стратегии, программы PR и/или коммуникаций могут также рассматриваться как необходи­мый связующий материал, который поддерживает целостность организации и связывает стратегии корпоративного уровня с биз­нес-стратегиями и стратегиями на оперативном уровне.

На уровне конкурентных (или бизнес-) стратегий основная роль PR рассматривается как обеспечивающая развитие стратегий, ос­нованных на отличительных способностях организации (Кау, 1993). В данном случае PR-стратегии имеют тенденцию фокусироваться на поддержании создания или более часто — улучшении тех отли­чительных особенностей, которыми организация уже располагает (рис. 4.4). В этом случае PR-стратегии сосредоточиваются на вза­имоотношениях с ключевыми выгодополучателями и основных проблемах, которые могут ограничить или улучшить возможности организации по удержанию или упрочению ее позиций на рынке и достижению ее целей в бизнесе.

Центральным положением данной модели является тот факт, что PR-стратегии должны рассматриваться в контексте корпоративной и бизнес-стратегий, из которых они черпают свои основные намере­ния и успеху которых они в конечном счете должны способствовать. Осуществление организационной PR-стратегии рассматривается как сосредоточение усилий на создании конкретных коммуникацион­ных программ, которые в конечном счете нацелены на построение или совершенствование взаимоотношений организации с ее страте­гически важными группами общественности или, в некоторых слу­чаях, на противодействие или преодоление оппозиции других групп общественности к политике, проводимой организацией. В данном

94

случае стратегически важные группы заинтересованных лиц опреде­ляются как те лица, группы лиц или институты, чья поддержка или уступчивость необходимы организации для достижения корпоратив­ных и бизнес-целей. Такие программы PR/коммуникаций, как пра­вило, характеризуются как двусторонние асимметричные: в основ­ном они представляют собой убеждающие коммуникации, стремя­щиеся повлиять на отношение и, в конечном счете, на поведение конкретных групп общественности или лиц. Но они также могут приобретать характер двусторонней симметрии — диалога между организацией и конкретными группами выгодополучателей с це­лью разрешения фактических или потенциальных конфликтов.



PR может помочь связать воедино разрозненные отличительные способности организации

Рис. 4.4. Роль паблик рилейшнз в поддержании конкурентной стратегии

95

Процесс создания коммуникационных программ включает та­кие стадии, как первоначальное определение и анализ как про­блем, так и взаимоотношений с заинтересованными лицами, ко­торые могут иметь влияние на настоящий и будущий успех орга­низации. Мы признаем, что три начальные стадии модели страте­гического PR-менеджмента, предложенной Грюнигом и Реппе-ром (заинтересованные лица, общественность и события), дают полезное описание ключевых этапов анализа, на которых должны основываться решения по стратегическим коммуникациям и пла­нам. Однако наша модель отличается подходом к формированию конкретных PR-стратегий и коммуникаций, предназначенных для достижения организацией своих целей. Мы полагаем, что предла­гаемый Грюнигом и Реппером подход линейного планирования представляет слишком предписывающий взгляд на процесс разра­ботки и при этом не может учесть зачастую очень динамичную природу процесса формирования стратегии. Как уже отмечалось, этот линейный взгляд на стратегии не в состоянии отразить влия­ние таких факторов, как ощущаемая неопределенность относительно будущего (Duncan, 1972; Eisenhardt, Zbaracki, 1992) или расстанов­ка внутренних сил на уровне микрополитики в организации (Pettigrew, 1992), которые обычно препятствуют принятию чисто линейного подхода к разработке стратегии.

Мы полагаем, что формирование стратегии на трех уровнях формирования стратегии (см. рис. 4.3) должно рассматриваться как составная часть более или менее интегрированной системы решений и действий, направленных на достижение комплекса целей, общепринятых в организации. Таким образом, стратегия на корпоративном уровне обеспечивает контекст для разработки конкурентной или бизнес-стратегии, а PR-стратегия, с одной сто­роны, способствует успешной разработке стратегий первых двух уровней, а с другой — извлекает из них свой смысл и намерения

Конечно, как и все модели, модель стратегии и формирования стратегии, представленная нами, имеет неизбежные черты абстраги­рования от реалий того, что на практике может быть сложнейшим переплетением процессов принятия решений и действий. Естественно, мы понимаем, что никакая модель не может в полной мере отразить весь потенциальный запас вариантов подходов, которые могут ис­пользовать организации при разработке своих корпоративных, кон­курентных и PR-стратегий. Поэтому следует признать, что модель представляет в сущности только концептуальный взгляд на то, как могут на практике они (стратегии) выглядеть. Однако мы полагаем

96




что предложенная модель обеспечивает четкую концептуальную ос­нову для более детального исследования реалий того, как PR может занять свое место в общем процессе разработки стратегии в органи­зации, и считаем, что на самом деле она преодолевает недостатки, присущие многим моделям линейной стратегии.

Формирование стратегии — сужение стратегического фокуса

Рассматривая процесс формирования PR-практиками стратегий коммуникаций, мы взяли за основу модель Грюнига и Реппера, при этом расширили уровень стратегического анализа и ввели в модель три дополнительных параметра (организационный/отрас­левой аспект, временной период и давление СМИ). Мы полагаем, что то, что только подразумевается в исходной модели, получает более отчетливое отражение (рис. 4.5). Понятно, что конкретный тип организации или отрасль, в которой действует организация, играют существенную роль в определении типа выгодополучателеи или характера проблем, которые могут представлять наибольшую угрозу для организации. Так, например, компании, действующие в нефтяной или химической промышленности, в значительно боль­шей степени могут сталкиваться с давлением со стороны природо­охранных общественных групп и, вероятно, испытывать более се­рьезные проблемы в общении с правительственными структура­ми, нежели организации, действующие в менее чувствительных/ менее прибыльных отраслях. Временные рамки также могут быть очень важным фактором, определяющим накал проблем, с которы­ми может столкнуться организация, а также оперативность реаги­рования на них. Например, организация может оказаться в ситуа­ции, когда от нее потребуются незамедлительные действия по уст­ранению проблемы, которая быстро может развиться в полномас­штабный кризис. Именно поэтому руководство бизнес-структуры должно располагать возможностью быстрой разработки и утверж­дения соответствующей ответной стратегии. Наконец, как уже от­мечалось, СМИ с течением времени становятся все более влиятель­ной силой и обладают способностью ускорять развитие проблемы (в том числе, конфликтной ситуации), постоянно «подбрасывая дрова в огонь» общественного мнения. Следовательно, масштабы осве­щения в СМИ возникающих проблем должны тщательно отслежи­ваться, поскольку это может существенно повлиять на способности организации достичь поставленных целей. Это должно стать Неотъемлемой частью процесса стратегического анализа.

97









СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ


v ЗАИНТЕРЕСОВАН--wHblE ЛИЦА


-► ОБЩЕСТ-

ВЕННОСТЬ/

Интерактивные

взаимоотношения

между факторами,

создающими

стратегические

коммуникационные

проблемы


ПРОБЛЕ­МЫ


ДАВЛЕНИЕ СМИ


Итеративный (последователь­ный) процесс

ОРГАНИЗАЦИОН­НЫЙ/ОТРАСЛЕВОЙ КОНТЕКСТ

-ВРЕМЕН­НЫЕ

ОГРАНИЧЕ­НИЯ

Анализ взаимоотношений возникающих между заинте­ресованными лицами, обще­ственностью и проблемами, необходимо осуществлять в условиях временных ограни­чений, давления со стороны СМИ, которые могут ускорять возникновение и развитие конфликтных ситуаций, а так­же специфики деятельности организации/отрасли кото­рые сами по себе могут оп­ределить серьезность и об­щественную значимость про­блем, которые следует ре­шать, делая их объектом стратегии

СУЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФОКУСА

Идентификация стратегических проблем

и приоритетов, которым следует адресовать

k коммуникационные стратегии, осуществляется^

_ на основе стержневого анализа взаимо-,

отношений с выгодополучате-

лями, общественности

и проблем

АДАПТАЦИ­ОННЫЙ/ ' СТУПЕНЧА­ТЫЙ ПОД­ХОДЫ

Последовательный процесс

ФОРМИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Формирование коммуникационной стратегии

может осуществляться через сочетание

различных подходов, т е на основе^

смешанного подхода

^ИНТЕР-'ПРЕТА-ЦИОН-НЫЕ ПОДХО­ДЫ

ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Рис. 4.5. Реконцептуализация процесса разработки коммуникационной стратегии

98

Анализ выгодополучателей, общественности и проблем поз-воляет дальнейшем сузить стратегический фокус функции коммуникаций/PR с целью идентификации конкретных про­блем и приоритетов в действиях. После того как установлены стратегические приоритеты и ключевые задачи PR, приходит очередь решать задачу формирования приемлемых ответных стратегий. В данном случае, как уже отмечалось, может потре­боваться сочетание планирования, адаптационного/ступенчатого подходов или (в некоторых случаях) более мощный интерпре­тационный подход. Например, если организация имеет дело с особенно сложными и быстро меняющимися ситуациями, то невозможно руководствоваться подходом формального плани­рования, поскольку может потребоваться разрабатывать страте­гии «на лету», по мере развития событий, т.е. использовать адап­тационный или интерпретационный подходы. Точно так же некоторые ситуации могут потребовать от бизнес-структуры концентрации усилий в первую очередь на обеспечении под­держки стратегически важных заинтересованных лиц, которые, обладая властью, могут препятствовать организации в достиже­нии ею своих целей. В таком случае основной целью стратегии бизнес-организации может стать обеспечение законности ее дея­тельности в глазах представителей этих ключевых групп обще­ственности. Таковой представляется нам проблема компании Shell в инциденте с нефтедобывающей платформой Brent Spar. Реше­ние этой проблемы явно требовало мощного интерпретационно­го подхода для того, чтобы побороть все более широко распрост­ранявшееся сопротивление планам компании по глубоководному затоплению платформы.

Итак, в целом процесс формирования стратегии, который мы предложили вашему вниманию, должен быть направлен на то, чтобы уловить смысл зачастую изменчивой природы про­цесса разработки стратегии. Часто он требует в сущности ите­ративного подхода, при котором рассматриваются и уравнове­шиваются различные варианты с точки зрения учета внешнего и внутреннего давления, которое испытывают на себе разработ­ки стратегий. Необходимо воспринимать и рассматривать про­вес разработки стратегии как изначально субъективный про-Чесс принятия решений, и как таковой он всегда будет подвер­жен влиянию индивидуальных и коллективных пристрастий и

99

предвзятости человеческого фактора, располагающегося в са­мом центре этого процесса. Именно этот фактор делает прак­тически невозможным составление какого-либо универсально­го предписания или рекомендаций, как следует разрабатывать стратегию, пригодную для всех организаций.

Конечно, в попытках представить такой потенциально слож­ный процесс, как разработка стратегии, в одной единой модели существует определенная опасность. Может создаться впечатле­ние, что для разработки стратегии используется в сущности по­следовательный линейный процесс, хотя на самом деле, как ут­верждает ряд авторов, стратегии зачастую могут разрабатываться при помощи весьма далеких от линейности подходов (Mintzberg, 1987,1991; Quinn, 1980). Однако мы верим, что предложенная нами модель по крайней мере даст общее представление о характере процесса выработки стратегии во многих организациях.

Обобщение и выводы

В этой главе мы рассмотрели концептуальные основы для по­нимания того, как PR может способствовать выполнению в орга­низации функции стратегического руководства, а также для по­нимания путей стратегического управления самим PR. Мы под­черкнули недостатки в определениях понятий стратегии и стра­тегического руководства, представленных в современной науч­ной литературе, посвященной PR. Мы также сделали попытку объяснить, как эти понятия могли быть применимы к функции PR. Как мы утверждали, многие дискуссии по поводу стратегии в контексте PR, как оказывается, ведутся в достаточно узком смысле и иногда с устаревших позиций и взглядов на стратегию и стратегический менеджмент: они исходят преимущественно из линейных (узких) представлений о планировании как основе процесса стратегического менеджмента. Мы также утверждали, что более современные концептуализации стратегии и стратеги­ческого менеджмента (например, адаптационная, интерпретаци­онная и систематическая модели) могут предложить более реа­листический взгляд на подход многих организаций к задаче фор­мирования и управления их стратегическим развитием, эти взгля­ды могут также очертить более очевидную роль PR, по крайней мере в том, что многие специалисты по менеджменту до сих пор не сумели признать.

100
Вопросы для обсуждения

ковы основные параметры понятия стратегии?

1. Ка;

  1. Насколько полезными могут быть различные взгляды на стра­
    тегию для развития наших знаний и представлений о кон­
    цепции стратегии?

  2. Что подразумевают взгляды на стратегию с линейной, адап­
    тационной и интерпретационной точек зрения с позиций раз­
    вития наших представлений о стратегическом потенциале PR?

  3. Предлагают ли базисные стратегии Портера или отличитель­
    ные компетенции Кея, с точки зрения PR, наиболее прием­
    лемые основы концептуализации конкурентной стратегии?

  4. Почему PR может реализовать свой потенциал как стратеги­
    чески важной функции?

  5. Оцените стратегическую важность межграничной роли PR.

  6. Дайте собственную оценку модели PR-стратегии, предло­
    женной Грюнигом и Реппером (Excellence in Public Relations
    and Communications Management).

  7. С точки зрения PR, в какой степени взаимоисключающими
    являются различные уровни стратегии?

  8. Насколько значительный вклад может внести PR в конку­
    рентную стратегию?

10. Являются ли PR стратегически важной функцией? Обоснуйте свой ответ.

5

ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

Хайке Пушен, Магда Пьеска, Джеки Лэтанг (Heike Puchan, Magda Pieczka, Jacquie EEtang)

Цели главы

• представить основные концепции, относящиеся к внутренним ком­муникациям в организационном контексте

Введение

В этой главе представлены основные концепции для понима­ния, анализа и исследования внутреннего контекста организации По этой причине здесь вьвделены необходимые подготовительные сведения, с которыми следует ознакомиться, прежде чем вводить или изменять программу внутренних коммуникаций организации

Глава начинается с определения организационной структуры и культуры, а также обсуждения управленческих стилей, далее рассматриваются возможности применения этих понятий к роли и масштабу PR. Затем приводится обзор подходов к исследова нию организаций. Глава завершается ситуационным примером о Королевском банке Шотландии.

Однако прежде несколько примеров сценариев, иллюстрирую­щих чрезвычайно важное для стратегического руководства и функ­ций PR понимание природы внутреннего контекста организации.

Поясняющий пример

Сценарий 1

Происходит слияние двух инженерных компаний. Руководство желает видеть в новой компании объединенными все положитель­ные аспекты двух первоначальных компаний, т.е. руководство наме­ревается изменить корпоративную культуру таким образом, чтобы улучшить конкурентную деятельность компании и развить благо­приятные отношения между служащими двух начальных компаний

Сценарий 2

Телекоммуникационная компания намеревается репозициони-ровать себя на рынке и в рамках этой задачи стремится изменить

102
свою корпоративную индивидуальность, чтобы она отражала из­менившуюся корпоративную миссию и видение компании.

Сценарий 3

Компания — розничный торговец электротоварами — пред­ставляет новую программу заботы о клиентах, которая требует участия всего персонала, а также улучшения коммуникаций меж­ду различными функциональными частями организации с целью общего повышения качества взаимоотношений с клиентами, а также сокращения времени ответа на жалобы клиентов.

Сценарий 4

Крупная государственная организация переводит основную часть своего персонала из Лондона в Манчестер. Многим старым служащим компании, которые не могут переехать в Манчестер по семейным обстоятельствам, будет предложена отставка и програм­мы социального обеспечения. Подавляющая часть персонала в Манчестере — это новички в компании, в основном молодые и пре­имущественно неопытные сотрудники.

Сценарий 5

Консалтинговое агентство среднего размера, специализирую­щееся на внешнеторговых операциях и использующее традицион­ную иерархию ведения счетов, столкнулось с проблемой — неспо­собностью предложить больший объем работы или продвижение по служебной лестнице своих служащих, которые проявили лояль­ность к агентству и имеют стаж работы в нем от двух до четырех лет. Сейчас агентство испытывает что-то похожее на кризис, по­скольку некоторые сотрудники грозят покинуть агентство, если оно не обеспечит им повышения по службе.

Темы для обсуждения на занятиях

В каждом из приведенных выше случаев вы должны противо­поставить управленческие решения и решения в рамках PR. Затем попытайтесь определить, какая информация потребуется специа­листу или консультанту по внутреннему PR, чтобы сформулиро­вать рекомендации по дальнейшим действиям. Как PR-практик мог бы получить такую информацию?

Организации

На этой стадии изучения было бы полезным рассмотреть во­прос о том, что представляет собой организация? На элементар­ном уровне мы могли бы определить организацию как групповые

103



усилия с заранее установленными целями, специфическими зада­чами и структурами вознаграждения. Однако, как мы увидим да­лее, организации являются гораздо более сложными, потому что они оказывают влияние на характер нашего мышления, на нашу систему ценностей и манеру поведения. Кроме того, наши взгляды на то, что представляет собой конкретная организация, зависят от нашего опыта и положения в организации. Один человек может рассматривать организацию как темницу, а другой, занимающий более высокое положение в ней, может воспринимать ее как источ­ник политической власти, как небольшое ленное владение. Пони­мание наличия различных перспектив (точек зрения) в пределах организации — фундамент понимания внутреннего PR. Один из теоретиков организации, внесший существенный вклад в развитие идей, которые могут оказаться полезными для нас при оценке этих перспектив, — Гэрет Морган (Gareth Morgan, 1986, 1992). Он пред­лагает ряд метафор, которые отражают различные взгляды на орга­низацию: как на машину, организм, мозг, тюрьму, но он также утверждает, что имеется неограниченное количество других идей по поводу организации. Как консультант по менеджменту Морган провел подобный эксперимент с высшим руководством и служа­щими компании, чтобы яснее понять, как они представляют себе организацию в метафорическом, часто красочном виде.

Аудиторное задание

Как вы представляете себе свой университет (институт)? Мо­жете ли вы придумать его метафорическое описание? Будет ли ваше представление об университете совпадать или отличаться от представлений преподавателей и администраторов университета? Почему? Каким образом эти представления будут отличаться одно от другого? Будут ли представления об университете одинаковы­ми у преподавателей всех кафедр? И если нет, то почему?

Французский философ Руссо утверждал, что «человек рожда­ется свободным, но везде он опутан цепями». В курсах изучения организаций существует очень популярная перефразировка этого изречения, звучащая так: «человек рождается свободным, но везде он находится в организациях». Эта фраза подразумевает, что орга­низации необходимы и присущи человеческому обществу, но они неизбежно ограничивают индивидуальные действия человека. Воз­никающий в результате этого конфликт и компромиссы предус­матривают наличие коммуникаций и роль PR в улучшении по-

104

нимания различных позиций, выдвижении и формулировке дово­дов и системы оценок в процессе переговоров. Организационный анализ и то, что он подразумевает для PR, включает анализ на четы­рех уровнях, определенньж Вильсоном и Розенфельдом (Wilson and Rosenfeld, 1990) как общественный, организационный, групповой, индивидуальный. Распутывание связи между этими различными уровнями анализа и выявление того, что они подразумевают в кон­тексте внутренних организационных коммуникаций, — весьма сложная задача. Сейчас мы продолжим обсуждение влияния струк­туры и культуры на внутренний организационный контекст, а за­тем приступим к рассмотрению в связи с этим роли PR.

Организационная структура и культура

Мы определили организацию как групповые усилия с заранее определенными целями, специфическими задачами и структурой Рвознаграждения. Однако более реалистическим определением бьшо бы признание того, что нам всем известно из личного опыта об­щения с организациями: поскольку они объединяют вместе не­скольких людей, преследующих различные, подчас конфликтую­щие интересы. В комплексных, сложных организациях (причем сейчас практически каждая организация, с которой мы вступаем в контакт, является именно такой) наличие общей цели автомати­чески не означает, что различные профессиональные или функ­циональные группы не имеют своих собственных групповых ин­тересов, и часто они могут быть более важными для них, чем об­щеорганизационные интересы.

Аудиторное задание

Возьмите в качестве примера свой университет или колледж. Попробуем разбить эту большую группу людей на подгруппы, са­мый очевидный признак разделения на две группы — студенты и преподаватели. Определите, какие групповые интересы или цели могли бы преследовать представители профессорско-преподава­тельского состава учебного заведения? Совпадают ли они с инте­ресами и целями студентов, представителей администрации, тех­нического персонала? Было бы полезно вспомнить пример недав­него конфликта, возникшего в пределах организации: кто были вовлеченные в конфликт стороны? Что послужило яблоком раз­дора? Почему именно это?

105

Создается впечатление, что в каждой организации действуют две противоположно направленные силы: одна, объединяющая, центростремительная сила, собирающая воедино все элементы и составные части организации, другая — центробежная, которая стремится разъединить организацию на фрагменты. Таким обра­зом, функцией руководства организации может быть поддержа­ние баланса между этими двумя силами. Чтобы лучше понять, как осуществляются в организации сотрудничество и контроль, рас­смотрим два понятия — «структура» и «культура».

Структура

Структура организации представляет собой социально сфор­мированный шаблон правил, ролей и взаимоотношений, суще­ствующих в ней (Dawson, 1992).

Аудиторное задание

Начнем с простого примера. Представьте себе, какой выпол­няется объем работы, когда вы заказываете в ресторане «фаст фуд» горячий гамбургер с картофелем фри, и заказ доставляют вам ров­но через одну минуту. Какие необходимые задачи, выполняемые при этом, вы можете назвать? Можете ли вы припомнить, сколько человек было занято выполнением вашего заказа? Как были рас­пределены между ними обязанности?

Рассматривая структуру, мы могли бы начать с обязанностей и их распределения (индивидуальных ролей). Следующий шаг — ка­ким образом объединяются эти различные индивидуальные роли. Очередной вопрос — установление контроля за выполнением ро­лей и наблюдение (надзор). Таким образом, установление взаимо­отношений с точки зрения отчетности, делегирования (вертикаль­ные) и группирования отдельных сотрудников в команды (гори­зонтальные) — это другой элемент организационной структуры. Наконец, если заказанный вами гамбургер должен быть приготов­лен определенным образом (по стандарту) и подан в определен­ный срок, то нам необходимо установить правила и системы, кото­рые позволят решать эту задачу, а именно — определить порядок работы, контроль, коммуникации, условия и порядок набора со­трудников, а также порядок планирования и принятия решений.

Рассматривая организацию как структуру и (можно сказать, с учетом дальнейшего ее рассмотрения) полагая, что структура сама по себе может обеспечить эффективный баланс между индивиду-

106

льными и организационными целями, следует связать эту ее спо­собность с быстрым индустриальным развитием в XIX в. Индуст­риальное развитие и возникновение массового производства из­менило характер работы и вызвало к жизни новые методы управ­ления. Таким образом, современное управление возникло в нача­ле XX в., первые теории менеджмента называются в учебниках клас­сическими (Файоль, Моопеу, Урвик) и научными (Тейлор). Как пра­вило, они рассматриваются вместе с работой Вебера по бюрокра­тии. В сущности Вебер полагал, что природа процесса механизации в промышленности аналогична процессу бюрократизации в адми­нистрировании. Если, согласно классическому подходу, менеджмент связан с планированием, организацией, руководством, координа­цией и контролем, то, по мнению Вебера, бюрократия это:

форма организации, которая подчеркивает точность, скорость, ясность, порядок, надежность и эффективность, достигаемые за счет создания установленного разделения задач, иерархии надзора и детальных пра­вил и инструкций (Morgan, 1986).

Однако не случайно бюрократия в настоящее время символи­зирует неэффективность и отсутствие гибкости. Вскоре после ее возникновения стремление к упрощению сложных комплексных задач путем их разбивки на мелкие элементы и создание на их основе рабочих мест с ограниченным крутом обязанностей стало общепринятым рациональным методом организации. Однако с течением времени различные исследовательские проекты стали выявлять большую сложность, казалось бы, простой и ясной кар­тины. Так, Тейлор полагал, что самый важный мотивационный фактор для рабочей силы — деньги. Однако, когда специалисты проводили исследование Western Electric Company в США (проект, известный под названием Хоторнский эксперимент, 1924—1932), они установили, что на эффективность деятельности рабочих не­маловажное влияние оказывают социальные факторы. Например, стало ясно, что в пределах компании существует не только офи­циально установленная (формальная) организационная структу­ра, но и неформальные группы, которые оказывали сильное вли­яние на поведение входящих в них сотрудников и устанавливали свои собственные правила и нормы поведения, отвергая и игно­рируя официально установленные. На основании результатов этого эксперимента возникла теория человеческих отношений (Human Re­lations school), новый подход к управлению, в основе которого лежит признание наличия первичных рабочих групп и важность

107

стиля контроля в оказании влияния на поведение рабочих и их отношение к работе (Dawson, 1992).

Другие исследователи, например Селзник (Selznick, 1949), Го-улднер (Gouldner, 1954), Мертон (Merton, 1940; 1957), отмечали так называемые побочные эффекты бюрократии, среди которых мож­но выделить: 1) возникновение подгрупп, проводящих преимуще­ственно собственные групповые интересы в обход организационных интересов, 2) порочный круг демотивации, вызванный строгими и жесткими правилами, ведущими к необходимости все большего над­зора и тем самым к введению все новых и новых правил, 3) жесткость (косность) в поведении, вызванная требованием надежности, кото­рое понималось как стандартная реакция на стандартную проблему.

Другая сопряженная с бюрократией проблема, которая привле­кала внимание многих исследователей и получила широкое освеще­ние в специальной литературе, — это взаимосвязь между размером и структурой организации (Pugh et al., 1969, 1969; Pugh and Hick-son, 1976; Pugh and Hinings, 1976; Blau and Schoenherr, 1971; Child and Mansfield, 1972). Исследователи установили наличие прямой корреляции между двумя факторами: чем больше по размеру орга­низация, тем больше необходимость для стандартизованного фор­мального решения проблем координации и контроля. Также по­степенно выяснилось, что существует огромное количество вари­антов структур организаций, характер которых можно было объяс­нить влиянием внешних условий, в которых действует организа­ция. В результате возникла теория случайности, основной посту­лат которой гласил, что структура организации возникает в ответ на требования и условия внешней среды деятельности организа­ции (Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). He существует единого правильного варианта структуры организации, как и не существует универсальных решений, которые подходили бы для всех организаций и для всех типов внешних условий.

В 1960-е и 1970-е годы множество научных исследований было посвящено проблеме изучения организации как комплексного единого целого, погруженного в не менее сложную комплексную среду. Однако в конце 70-х внимание исследователей привлек новый фактор. Этим фактором было быстрое индустриальное раз­витие Японии и ее несомненный успех. Западному бизнесу стано­вилось все труднее конкурировать с японской промышленностью, что, естественно, привело к стремлению исследовать пути дости­жения Японией таких выдающихся успехов. В первом же прибли-

108

стало очевидным, что на японских предприятиях управле­ние процессом принятия решений, мотивацией служащих и их вовлечением в процесс производства осуществляется совершенно иначе, чем в странах Запада (Ouchi, 1981). Все чаще и чаще иссле­дователи стали применять термин культура.

Толчок к широкому изучению этого понятия был дан в 1980 г. статьей, опубликованной в журнале Business Week, посвященной корпоративной культуре. Уже к 1982 г. появились три завоевав­шие широкую известность работы: «Корпоративная культура» (Corporate Cultures, Deal and Kennedy, 1982, 1988), «В поисках пре­восходства» (In Search of Excellence, Peter and Waterman, 1982) и «Организационная бессознательность: как создать корпоративную культуру, которая вам желательна и необходима» (Organizational Unconsious: How to Create the Corporate Culture You Want and Need, Allen and Kraft, 1982). Эти книги были популярны с точки зрения как объема продаж (так, книга Peter and Waterman была бестселле­ром и допечатывалась четыре раза), так и стиля изложения и языка. Эти книги учили менеджеров управлению в такой новой области, как культура.

Культура

В контексте организационных исследований термин «культу­ра» понимается как

разделяемые всеми сотрудниками система ценностей и убеждения, которые характерны для конкретной организации... Культура, по мне­нию Хофстеде (Hofstede), это коллективное программирование созна­ния, которое отличает членов одной группы или категории людей от других (Dawson, 1992).

Интерес к организационной культуре в 80-е годы был велик не только в среде практиков менеджмента, но и теоретиков. Эллейр и Фирсироту (Allaire и Firsirotu, 1984) предложили концептуаль­ные основы для организационной культуры на базе широких дис­куссий о подходах к культурной антропологии. Они утверждали, что культура является результатом комплексных взаимоотноше­ний между тремя составными частями организации. Первая со­ставляющая — это социокультурная система, в которую входят структура, стратегии, политика, процессы менеджента, а также вспомогательный компонент, формирующийся на основе функ­ционирования и реалий организации, таких, например, как цели,

109

структура полномочий, вознаграждение, мотивация; второй со­ставляющей, или компонентом, является культурная система,

которая включает в себя экспрессивное (выразительное) и эмоциональ­ное измерения организации в системе разделяемых и наполненных внут­ренним смыслом символов, проявляющихся в виде легенд, идеологии и внутренних ценностей, а также в множестве культурных артифактов.

Последним компонентом является индивидуальный деятель, вы­ступающий как индивид и как член организации. Деятели явля­ются как получателями, так и вкладчиками в организационную культуру, поскольку они «стремятся создать целостную картину, которая ориентировала бы их в потоке происходящих в организа­ции событий».

Более простой способ понять смысл организационной структуры предложен опытным практиком Мартином Боуэром (Martin Bower) и заключается в простенькой фразе: «культура — это то, как мы здесь все делаем». Автор этой формулировки много лет пробыл на посту управляющего известной менеджмент-консалтинговой ком­пании McKinsey and Company. В сущности практики как будто «прикипели» к мнению, что организационная культура — то, чем уже располагает организация, это величина переменная, ею мож­но управлять, это корпоративная культура. Это стало общим мес­том з такой популярной теме, как «подход с позиций превосход­ства», и обычно связано с советами по созданию мощной культуры, которая рассматривалась как предпосылка успеха. Для рассмотре­ния альтернативного подхода к культуре, как к чему-то, что есть сама организация и по этой причине не может быть объектом крат­косрочного манипулирования, следует обратиться к работам Смир-чича (Smircich, 1983), Клэгга (Clegg, 1990), Тэрнера (Turner, 1990).

Роль и масштаб деятельности PR в контексте внутренних коммуникаций в организации

Мы рассмотрели, что представляют собой организация, орга­низационное поведение, организационная структура и культура. Однако данная глава ставит своей целью рассмотреть в свете вы­шесказанного роль и место в организации PR.

В течение долгого времени внутренние коммуникации в орга­низации рассматривались как «приемыш» PR, но сейчас все изме­нилось — отделы PR и корпоративных коммуникаций в организа­циях поняли, наконец, что не следует отказываться от старой, но

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   21


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации