Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика - файл n1.doc
приобрестиКитчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практикаскачать (3990 kb.)
Доступные файлы (1):
Победи орков

n1.doc
9
3 Таким образом, на корпоративном уровне паблик рилейшнз отводится роль сканирования бизнес-среды, помогающая выявить и проанализировать важные проблемы и взаимоотношения с заинтересованными лицами, имеющими критически важное значение для достижения стратегических целей организации. Особое значение придается консалтингу высшего руководства организации по поводу того, как альтернативные варианты стратегии могут влиять на взаимоотношения организации с ключевыми группами общественности как в бизнесе, так и в более широкой социальной среде. Анализ таких взаимоотношений позволяет руководству увидеть ожидаемую политическую и общественную реакцию на различные варианты альтернативных стратегий и правильно оценить потенциальную привлекательность и жизнеспособность рассматриваемых вариантов стратегий. Будучи эффективно вписанными в общий процесс разработки стратегии, программы PR и/или коммуникаций могут также рассматриваться как необходимый связующий материал, который поддерживает целостность организации и связывает стратегии корпоративного уровня с бизнес-стратегиями и стратегиями на оперативном уровне.
На уровне конкурентных (или бизнес-) стратегий основная роль PR рассматривается как обеспечивающая развитие стратегий, основанных на отличительных способностях организации (Кау, 1993). В данном случае PR-стратегии имеют тенденцию фокусироваться на поддержании создания или более часто — улучшении тех отличительных особенностей, которыми организация уже располагает (рис. 4.4). В этом случае PR-стратегии сосредоточиваются на взаимоотношениях с ключевыми выгодополучателями и основных проблемах, которые могут ограничить или улучшить возможности организации по удержанию или упрочению ее позиций на рынке и достижению ее целей в бизнесе.
Центральным положением данной модели является тот факт, что PR-стратегии должны рассматриваться в контексте корпоративной и бизнес-стратегий, из которых они черпают свои основные намерения и успеху которых они в конечном счете должны способствовать. Осуществление организационной PR-стратегии рассматривается как сосредоточение усилий на создании конкретных коммуникационных программ, которые в конечном счете нацелены на построение или совершенствование взаимоотношений организации с ее стратегически важными группами общественности или, в некоторых случаях, на противодействие или преодоление оппозиции других групп общественности к политике, проводимой организацией. В данном
94
случае стратегически важные группы заинтересованных лиц определяются как те лица, группы лиц или институты, чья поддержка или уступчивость необходимы организации для достижения корпоративных и бизнес-целей. Такие программы PR/коммуникаций, как правило, характеризуются как двусторонние асимметричные: в основном они представляют собой убеждающие коммуникации, стремящиеся повлиять на отношение и, в конечном счете, на поведение конкретных групп общественности или лиц. Но они также могут приобретать характер двусторонней симметрии — диалога между организацией и конкретными группами выгодополучателей с целью разрешения фактических или потенциальных конфликтов.

PR может помочь связать воедино разрозненные отличительные способности организации
Рис. 4.4. Роль паблик рилейшнз в поддержании конкурентной стратегии
95 Процесс создания коммуникационных программ включает такие стадии, как первоначальное определение и анализ как проблем, так и взаимоотношений с заинтересованными лицами, которые могут иметь влияние на настоящий и будущий успех организации. Мы признаем, что три начальные стадии модели стратегического PR-менеджмента, предложенной Грюнигом и Реппе-ром (заинтересованные лица, общественность и события), дают полезное описание ключевых этапов анализа, на которых должны основываться решения по стратегическим коммуникациям и планам. Однако наша модель отличается подходом к формированию конкретных PR-стратегий и коммуникаций, предназначенных для достижения организацией своих целей. Мы полагаем, что предлагаемый Грюнигом и Реппером подход линейного планирования представляет слишком предписывающий взгляд на процесс разработки и при этом не может учесть зачастую очень динамичную природу процесса формирования стратегии. Как уже отмечалось, этот линейный взгляд на стратегии не в состоянии отразить влияние таких факторов, как ощущаемая неопределенность относительно будущего (Duncan, 1972; Eisenhardt, Zbaracki, 1992) или расстановка внутренних сил на уровне микрополитики в организации (Pettigrew, 1992), которые обычно препятствуют принятию чисто линейного подхода к разработке стратегии.
Мы полагаем, что формирование стратегии на трех уровнях формирования стратегии (см. рис. 4.3) должно рассматриваться как составная часть более или менее интегрированной системы решений и действий, направленных на достижение комплекса целей, общепринятых в организации. Таким образом, стратегия на корпоративном уровне обеспечивает контекст для разработки конкурентной или бизнес-стратегии, а PR-стратегия, с одной стороны, способствует успешной разработке стратегий первых двух уровней, а с другой — извлекает из них свой смысл и намерения
Конечно, как и все модели, модель стратегии и формирования стратегии, представленная нами, имеет неизбежные черты абстрагирования от реалий того, что на практике может быть сложнейшим переплетением процессов принятия решений и действий. Естественно, мы понимаем, что никакая модель не может в полной мере отразить весь потенциальный запас вариантов подходов, которые могут использовать организации при разработке своих корпоративных, конкурентных и PR-стратегий. Поэтому следует признать, что модель представляет в сущности только концептуальный взгляд на то, как могут на практике они (стратегии) выглядеть. Однако мы полагаем
96
что предложенная модель обеспечивает четкую концептуальную основу для более детального исследования реалий того, как PR может занять свое место в общем процессе разработки стратегии в организации, и считаем, что на самом деле она преодолевает недостатки, присущие многим моделям линейной стратегии.
Формирование стратегии — сужение стратегического фокуса
Рассматривая процесс формирования PR-практиками стратегий коммуникаций, мы взяли за основу модель Грюнига и Реппера, при этом расширили уровень стратегического анализа и ввели в модель три дополнительных параметра (организационный/отраслевой аспект, временной период и давление СМИ). Мы полагаем, что то, что только подразумевается в исходной модели, получает более отчетливое отражение (рис. 4.5). Понятно, что конкретный тип организации или отрасль, в которой действует организация, играют существенную роль в определении типа выгодополучателеи или характера проблем, которые могут представлять наибольшую угрозу для организации. Так, например, компании, действующие в нефтяной или химической промышленности, в значительно большей степени могут сталкиваться с давлением со стороны природоохранных общественных групп и, вероятно, испытывать более серьезные проблемы в общении с правительственными структурами, нежели организации, действующие в менее чувствительных/ менее прибыльных отраслях. Временные рамки также могут быть очень важным фактором, определяющим накал проблем, с которыми может столкнуться организация, а также оперативность реагирования на них. Например, организация может оказаться в ситуации, когда от нее потребуются незамедлительные действия по устранению проблемы, которая быстро может развиться в полномасштабный кризис. Именно поэтому руководство бизнес-структуры должно располагать возможностью быстрой разработки и утверждения соответствующей ответной стратегии. Наконец, как уже отмечалось, СМИ с течением времени становятся все более влиятельной силой и обладают способностью ускорять развитие проблемы (в том числе, конфликтной ситуации), постоянно «подбрасывая дрова в огонь» общественного мнения. Следовательно, масштабы освещения в СМИ возникающих проблем должны тщательно отслеживаться, поскольку это может существенно повлиять на способности организации достичь поставленных целей. Это должно стать Неотъемлемой частью процесса стратегического анализа.
97


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
v ЗАИНТЕРЕСОВАН--wHblE ЛИЦА
-► ОБЩЕСТ-
ВЕННОСТЬ/
Интерактивные
взаимоотношения
между факторами,
создающими
стратегические
коммуникационные
проблемы
ПРОБЛЕМЫ
ДАВЛЕНИЕ СМИ
Итеративный (последовательный) процесс
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ/ОТРАСЛЕВОЙ КОНТЕКСТ
-ВРЕМЕННЫЕ
ОГРАНИЧЕНИЯ
Анализ взаимоотношений возникающих между заинтересованными лицами, общественностью и проблемами, необходимо осуществлять в условиях временных ограничений, давления со стороны СМИ, которые могут ускорять возникновение и развитие конфликтных ситуаций, а также специфики деятельности организации/отрасли которые сами по себе могут определить серьезность и общественную значимость проблем, которые следует решать, делая их объектом стратегии

СУЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФОКУСА
Идентификация стратегических проблем
и приоритетов, которым следует адресовать
k коммуникационные стратегии, осуществляется^
_ на основе стержневого анализа взаимо-,
отношений с выгодополучате-
лями, общественности
и проблем
АДАПТАЦИОННЫЙ/ ' СТУПЕНЧАТЫЙ ПОДХОДЫ
Последовательный процесс
ФОРМИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Формирование коммуникационной стратегии
может осуществляться через сочетание
различных подходов, т е на основе^
смешанного подхода
^ИНТЕР-'ПРЕТА-ЦИОН-НЫЕ ПОДХОДЫ
ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
Рис. 4.5. Реконцептуализация процесса разработки коммуникационной стратегии
98
Анализ выгодополучателей, общественности и проблем поз-
воляет дальнейшем сузить стратегический фокус функции коммуникаций/PR с целью идентификации конкретных проблем и приоритетов в действиях. После того как установлены стратегические приоритеты и ключевые задачи PR, приходит очередь решать задачу формирования приемлемых ответных стратегий. В данном случае, как уже отмечалось, может потребоваться сочетание планирования, адаптационного/ступенчатого подходов или (в некоторых случаях) более мощный интерпретационный подход. Например, если организация имеет дело с особенно сложными и быстро меняющимися ситуациями, то невозможно руководствоваться подходом формального планирования, поскольку может потребоваться разрабатывать стратегии «на лету», по мере развития событий, т.е. использовать адаптационный или интерпретационный подходы. Точно так же некоторые ситуации могут потребовать от бизнес-структуры концентрации усилий в первую очередь на обеспечении поддержки стратегически важных заинтересованных лиц, которые, обладая властью, могут препятствовать организации в достижении ею своих целей. В таком случае основной целью стратегии бизнес-организации может стать обеспечение законности ее деятельности в глазах представителей этих ключевых групп общественности. Таковой представляется нам проблема компании Shell в инциденте с нефтедобывающей платформой Brent Spar. Решение этой проблемы явно требовало мощного интерпретационного подхода для того, чтобы побороть все более широко распространявшееся сопротивление планам компании по глубоководному затоплению платформы.
Итак, в целом процесс формирования стратегии, который мы предложили вашему вниманию, должен быть направлен на то, чтобы уловить смысл зачастую изменчивой природы процесса разработки стратегии. Часто он требует в сущности итеративного подхода, при котором рассматриваются и уравновешиваются различные варианты с точки зрения учета внешнего
и внутреннего давления, которое испытывают на себе разработки стратегий. Необходимо воспринимать и рассматривать провес разработки стратегии как изначально субъективный про-Чесс принятия решений, и как таковой он всегда будет подвержен влиянию индивидуальных и коллективных пристрастий и
99
предвзятости человеческого фактора, располагающегося в самом центре этого процесса. Именно этот фактор делает практически невозможным составление какого-либо универсального предписания или рекомендаций, как следует разрабатывать стратегию, пригодную для всех организаций.
Конечно, в попытках представить такой потенциально сложный процесс, как разработка стратегии, в одной единой модели существует определенная опасность. Может создаться впечатление, что для разработки стратегии используется в сущности последовательный линейный процесс, хотя на самом деле, как утверждает ряд авторов, стратегии зачастую могут разрабатываться при помощи весьма далеких от линейности подходов (Mintzberg, 1987,1991; Quinn, 1980). Однако мы верим, что предложенная нами модель по крайней мере даст общее представление о характере процесса выработки стратегии во многих организациях.
Обобщение и выводы
В этой главе мы рассмотрели концептуальные основы для понимания того, как PR может способствовать выполнению в организации функции стратегического руководства, а также для понимания путей стратегического управления самим PR. Мы подчеркнули недостатки в определениях понятий стратегии и стратегического руководства, представленных в современной научной литературе, посвященной PR. Мы также сделали попытку объяснить, как эти понятия могли быть применимы к функции PR. Как мы утверждали, многие дискуссии по поводу стратегии в контексте PR, как оказывается, ведутся в достаточно узком смысле и иногда с устаревших позиций и взглядов на стратегию и стратегический менеджмент: они исходят преимущественно из линейных (узких) представлений о планировании как основе процесса стратегического менеджмента. Мы также утверждали, что более современные концептуализации стратегии и стратегического менеджмента (например, адаптационная, интерпретационная и систематическая модели) могут предложить более реалистический взгляд на подход многих организаций к задаче формирования и управления их стратегическим развитием, эти взгляды могут также очертить более очевидную роль PR, по крайней мере в том, что многие специалисты по менеджменту до сих пор не сумели признать.
100
Вопросы
для обсуждения
ковы основные параметры понятия стратегии?
1. Ка;
Насколько полезными могут быть различные взгляды на стра
тегию для развития наших знаний и представлений о кон
цепции стратегии?
Что подразумевают взгляды на стратегию с линейной, адап
тационной и интерпретационной точек зрения с позиций раз
вития наших представлений о стратегическом потенциале PR?
Предлагают ли базисные стратегии Портера или отличитель
ные компетенции Кея, с точки зрения PR, наиболее прием
лемые основы концептуализации конкурентной стратегии?
Почему PR может реализовать свой потенциал как стратеги
чески важной функции?
Оцените стратегическую важность межграничной роли PR.
Дайте собственную оценку модели PR-стратегии, предло
женной Грюнигом и Реппером (Excellence in Public Relations
and Communications Management).
С точки зрения PR, в какой степени взаимоисключающими
являются различные уровни стратегии?
Насколько значительный вклад может внести PR в конку
рентную стратегию?
10. Являются ли PR стратегически важной функцией? Обоснуйте свой ответ.
5 ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В КОНТЕКСТЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ Хайке Пушен, Магда Пьеска, Джеки Лэтанг (Heike Puchan, Magda Pieczka, Jacquie EEtang) Цели главы
• представить основные концепции, относящиеся к внутренним коммуникациям в организационном контексте
Введение
В этой главе представлены основные концепции для понимания, анализа и исследования внутреннего контекста организации По этой причине здесь вьвделены необходимые подготовительные сведения, с которыми следует ознакомиться, прежде чем вводить или изменять программу внутренних коммуникаций организации
Глава начинается с определения организационной структуры и культуры, а также обсуждения управленческих стилей, далее рассматриваются возможности применения этих понятий к роли и масштабу PR. Затем приводится обзор подходов к исследова нию организаций. Глава завершается ситуационным примером о Королевском банке Шотландии.
Однако прежде несколько примеров сценариев, иллюстрирующих чрезвычайно важное для стратегического руководства и функций PR понимание природы внутреннего контекста организации.
Поясняющий пример
Сценарий 1 Происходит слияние двух инженерных компаний. Руководство желает видеть в новой компании объединенными все положительные аспекты двух первоначальных компаний, т.е. руководство намеревается изменить корпоративную культуру таким образом, чтобы улучшить конкурентную деятельность компании и развить благоприятные отношения между служащими двух начальных компаний
Сценарий 2 Телекоммуникационная компания намеревается репозициони-ровать себя на рынке и в рамках этой задачи стремится изменить
102
свою корпоративную индивидуальность, чтобы она отражала изменившуюся корпоративную миссию и видение компании.
Сценарий 3 Компания — розничный торговец электротоварами — представляет новую программу заботы о клиентах, которая требует участия всего персонала, а также улучшения коммуникаций между различными функциональными частями организации с целью общего повышения качества взаимоотношений с клиентами, а также сокращения времени ответа на жалобы клиентов.
Сценарий 4 Крупная государственная организация переводит основную часть своего персонала из Лондона в Манчестер. Многим старым служащим компании, которые не могут переехать в Манчестер по семейным обстоятельствам, будет предложена отставка и программы социального обеспечения. Подавляющая часть персонала в Манчестере — это новички в компании, в основном молодые и преимущественно неопытные сотрудники.
Сценарий 5 Консалтинговое агентство среднего размера, специализирующееся на внешнеторговых операциях и использующее традиционную иерархию ведения счетов, столкнулось с проблемой — неспособностью предложить больший объем работы или продвижение по служебной лестнице своих служащих, которые проявили лояльность к агентству и имеют стаж работы в нем от двух до четырех лет. Сейчас агентство испытывает что-то похожее на кризис, поскольку некоторые сотрудники грозят покинуть агентство, если оно не обеспечит им повышения по службе.
Темы для
обсуждения на
занятиях В каждом из приведенных выше случаев вы должны противопоставить управленческие решения и решения в рамках PR. Затем попытайтесь определить, какая информация потребуется специалисту или консультанту по внутреннему PR, чтобы сформулировать рекомендации по дальнейшим действиям. Как PR-практик мог бы получить такую информацию?
Организации
На этой стадии изучения было бы полезным рассмотреть вопрос о том, что представляет собой организация? На элементарном уровне мы могли бы определить организацию как групповые
103
усилия с заранее установленными целями, специфическими задачами и структурами вознаграждения. Однако, как мы увидим далее, организации являются гораздо более сложными, потому что они оказывают влияние на характер нашего мышления, на нашу систему ценностей и манеру поведения. Кроме того, наши взгляды на то, что представляет собой конкретная организация, зависят от нашего опыта и положения в организации. Один человек может рассматривать организацию как темницу, а другой, занимающий более высокое положение в ней, может воспринимать ее как источник политической власти, как небольшое ленное владение. Понимание наличия различных перспектив (точек зрения) в пределах организации — фундамент понимания внутреннего PR. Один из теоретиков организации, внесший существенный вклад в развитие идей, которые могут оказаться полезными для нас при оценке этих перспектив, — Гэрет Морган (Gareth Morgan, 1986, 1992). Он предлагает ряд метафор, которые отражают различные взгляды на организацию: как на машину, организм, мозг, тюрьму, но он также утверждает, что имеется неограниченное количество других идей по поводу организации. Как консультант по менеджменту Морган провел подобный эксперимент с высшим руководством и служащими компании, чтобы яснее понять, как они представляют себе организацию в метафорическом, часто красочном виде.
Аудиторное задание
Как вы представляете себе свой университет (институт)? Можете ли вы придумать его метафорическое описание? Будет ли ваше представление об университете совпадать или отличаться от представлений преподавателей и администраторов университета? Почему? Каким образом эти представления будут отличаться одно от другого? Будут ли представления об университете одинаковыми у преподавателей всех кафедр? И если нет, то почему?
Французский философ Руссо утверждал, что «человек рождается свободным, но везде он опутан цепями». В курсах изучения организаций существует очень популярная перефразировка этого изречения, звучащая так: «человек рождается свободным, но везде он находится в организациях». Эта фраза подразумевает, что организации необходимы и присущи человеческому обществу, но они неизбежно ограничивают индивидуальные действия человека. Возникающий в результате этого конфликт и компромиссы предусматривают наличие коммуникаций и роль PR в улучшении по-
104
нимания различных позиций, выдвижении и формулировке доводов и системы оценок в процессе переговоров. Организационный анализ и то, что он подразумевает для PR, включает анализ на четырех уровнях, определенньж Вильсоном и Розенфельдом (Wilson and Rosenfeld, 1990) как общественный, организационный, групповой, индивидуальный. Распутывание связи между этими различными уровнями анализа и выявление того, что они подразумевают в контексте внутренних организационных коммуникаций, — весьма сложная задача. Сейчас мы продолжим обсуждение влияния структуры и культуры на внутренний организационный контекст, а затем приступим к рассмотрению в связи с этим роли PR.
Организационная структура и культура
Мы определили организацию как групповые усилия с заранее определенными целями, специфическими задачами и структурой Рвознаграждения. Однако более реалистическим определением бьшо бы признание того, что нам всем известно из личного опыта общения с организациями: поскольку они объединяют вместе нескольких людей, преследующих различные, подчас конфликтующие интересы. В комплексных, сложных организациях (причем сейчас практически каждая организация, с которой мы вступаем в контакт, является именно такой) наличие общей цели автоматически не означает, что различные профессиональные или функциональные группы не имеют своих собственных групповых интересов, и часто они могут быть более важными для них, чем общеорганизационные интересы.
Аудиторное задание
Возьмите в качестве примера свой университет или колледж. Попробуем разбить эту большую группу людей на подгруппы, самый очевидный признак разделения на две группы — студенты и преподаватели. Определите, какие групповые интересы или цели могли бы преследовать представители профессорско-преподавательского состава учебного заведения? Совпадают ли они с интересами и целями студентов, представителей администрации, технического персонала? Было бы полезно вспомнить пример недавнего конфликта, возникшего в пределах организации: кто были вовлеченные в конфликт стороны? Что послужило яблоком раздора? Почему именно это?
105
Создается впечатление, что в каждой организации действуют две противоположно направленные силы: одна, объединяющая, центростремительная сила, собирающая воедино все элементы и составные части организации, другая — центробежная, которая стремится разъединить организацию на фрагменты. Таким образом, функцией руководства организации может быть поддержание баланса между этими двумя силами. Чтобы лучше понять, как осуществляются в организации сотрудничество и контроль, рассмотрим два понятия —
«структура» и
«культура». Структура
Структура организации представляет собой социально сформированный шаблон правил, ролей и взаимоотношений, существующих в ней (Dawson, 1992).
Аудиторное задание
Начнем с простого примера. Представьте себе, какой выполняется объем работы, когда вы заказываете в ресторане «фаст фуд» горячий гамбургер с картофелем фри, и заказ доставляют вам ровно через одну минуту. Какие необходимые задачи, выполняемые при этом, вы можете назвать? Можете ли вы припомнить, сколько человек было занято выполнением вашего заказа? Как были распределены между ними обязанности?
Рассматривая структуру, мы могли бы начать с обязанностей и их распределения
(индивидуальных ролей). Следующий шаг — каким образом объединяются эти различные индивидуальные роли. Очередной вопрос — установление контроля за выполнением ролей и наблюдение (надзор). Таким образом, установление
взаимоотношений с точки зрения отчетности, делегирования (вертикальные) и группирования отдельных сотрудников в команды (горизонтальные) — это другой элемент организационной структуры. Наконец, если заказанный вами гамбургер должен быть приготовлен определенным образом (по стандарту) и подан в определенный срок, то нам необходимо установить
правила и системы, которые позволят решать эту задачу, а именно — определить порядок работы, контроль, коммуникации, условия и порядок набора сотрудников, а также порядок планирования и принятия решений.
Рассматривая организацию как структуру и (можно сказать, с учетом дальнейшего ее рассмотрения) полагая, что структура сама по себе может обеспечить эффективный баланс между индивиду-
106
льными и организационными целями, следует связать эту ее способность с быстрым индустриальным развитием в XIX в. Индустриальное развитие и возникновение массового производства изменило характер работы и вызвало к жизни новые методы управления. Таким образом, современное управление возникло в начале XX в., первые теории менеджмента называются в учебниках
классическими (Файоль, Моопеу, Урвик) и
научными (Тейлор). Как правило, они рассматриваются вместе с работой Вебера по бюрократии. В сущности Вебер полагал, что природа процесса механизации в промышленности аналогична процессу бюрократизации в администрировании. Если, согласно классическому подходу, менеджмент связан с планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, то, по мнению Вебера, бюрократия это:
форма организации, которая подчеркивает точность, скорость, ясность, порядок, надежность и эффективность, достигаемые за счет создания установленного разделения задач, иерархии надзора и детальных правил и инструкций (Morgan, 1986).
Однако не случайно
бюрократия в настоящее время символизирует неэффективность и отсутствие гибкости. Вскоре после ее возникновения стремление к упрощению сложных комплексных задач путем их разбивки на мелкие элементы и создание на их основе рабочих мест с ограниченным крутом обязанностей стало общепринятым рациональным методом организации. Однако с течением времени различные исследовательские проекты стали выявлять большую сложность, казалось бы, простой и ясной картины. Так, Тейлор полагал, что самый важный мотивационный фактор для рабочей силы — деньги. Однако, когда специалисты проводили исследование Western Electric Company в США (проект, известный под названием Хоторнский эксперимент, 1924—1932), они установили, что на эффективность деятельности рабочих немаловажное влияние оказывают социальные факторы. Например, стало ясно, что в пределах компании существует не только официально установленная (формальная) организационная структура, но и неформальные группы, которые оказывали сильное влияние на поведение входящих в них сотрудников и устанавливали свои собственные правила и нормы поведения, отвергая и игнорируя официально установленные. На основании результатов этого эксперимента возникла
теория человеческих отношений (Human Relations school), новый подход к управлению, в основе которого лежит признание наличия первичных рабочих групп и важность
107
стиля контроля в оказании влияния на поведение рабочих и их отношение к работе (Dawson, 1992).
Другие исследователи, например Селзник (Selznick, 1949), Го-улднер (Gouldner, 1954), Мертон (Merton, 1940; 1957), отмечали так называемые побочные эффекты бюрократии, среди которых можно выделить: 1) возникновение подгрупп, проводящих преимущественно собственные групповые интересы в обход организационных интересов, 2) порочный круг демотивации, вызванный строгими и жесткими правилами, ведущими к необходимости все большего надзора и тем самым к введению все новых и новых правил, 3) жесткость (косность) в поведении, вызванная требованием надежности, которое понималось как стандартная реакция на стандартную проблему.
Другая сопряженная с бюрократией проблема, которая привлекала внимание многих исследователей и получила широкое освещение в специальной литературе, — это взаимосвязь между размером и структурой организации (Pugh et al., 1969, 1969; Pugh and Hick-son, 1976; Pugh and Hinings, 1976; Blau and Schoenherr, 1971; Child and Mansfield, 1972). Исследователи установили наличие прямой корреляции между двумя факторами: чем больше по размеру организация, тем больше необходимость для стандартизованного формального решения проблем координации и контроля. Также постепенно выяснилось, что существует огромное количество вариантов структур организаций, характер которых можно было объяснить влиянием внешних условий, в которых действует организация. В результате возникла теория случайности, основной постулат которой гласил, что структура организации возникает в ответ на требования и условия внешней среды деятельности организации (Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). He существует единого правильного варианта структуры организации, как и не существует универсальных решений, которые подходили бы для всех организаций и для всех типов внешних условий.
В 1960-е и 1970-е годы множество научных исследований было посвящено проблеме изучения организации как комплексного единого целого, погруженного в не менее сложную комплексную среду. Однако в конце 70-х внимание исследователей привлек новый фактор. Этим фактором было быстрое индустриальное развитие Японии и ее несомненный успех. Западному бизнесу становилось все труднее конкурировать с японской промышленностью, что, естественно, привело к стремлению исследовать пути достижения Японией таких выдающихся успехов. В первом же прибли-
108
стало очевидным, что на японских предприятиях управление процессом принятия решений, мотивацией служащих и их вовлечением в процесс производства осуществляется совершенно иначе, чем в странах Запада (Ouchi, 1981). Все чаще и чаще исследователи стали применять термин
культура. Толчок к широкому изучению этого понятия был дан в 1980 г. статьей, опубликованной в журнале
Business Week, посвященной корпоративной культуре. Уже к 1982 г. появились три завоевавшие широкую известность работы: «Корпоративная культура»
(Corporate Cultures, Deal and Kennedy, 1982, 1988), «В поисках превосходства»
(In Search of Excellence, Peter and Waterman, 1982) и «Организационная бессознательность: как создать корпоративную культуру, которая вам желательна и необходима»
(Organizational Unconsious: How to Create the Corporate Culture You Want and Need, Allen and Kraft, 1982). Эти книги были популярны с точки зрения как объема продаж (так, книга Peter and Waterman была бестселлером и допечатывалась четыре раза), так и стиля изложения и языка. Эти книги учили менеджеров управлению в такой новой области, как культура.
Культура
В контексте организационных исследований термин «культура» понимается как
разделяемые всеми сотрудниками система ценностей и убеждения, которые характерны для конкретной организации... Культура, по мнению Хофстеде (Hofstede), это коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от других (Dawson, 1992).
Интерес к
организационной культуре в 80-е годы был велик не только в среде практиков менеджмента, но и теоретиков. Эллейр и Фирсироту (Allaire и Firsirotu, 1984) предложили концептуальные основы для организационной культуры на базе широких дискуссий о подходах к культурной антропологии. Они утверждали, что культура является результатом комплексных взаимоотношений между тремя составными частями организации. Первая составляющая — это
социокультурная система, в которую входят структура, стратегии, политика, процессы менеджента, а также вспомогательный компонент, формирующийся на основе функционирования и реалий организации, таких, например, как цели,
109
структура полномочий, вознаграждение, мотивация; второй составляющей, или компонентом, является
культурная система, которая включает в себя экспрессивное (выразительное) и эмоциональное измерения организации в системе разделяемых и наполненных внутренним смыслом символов, проявляющихся в виде легенд, идеологии и внутренних ценностей, а также в множестве культурных артифактов.
Последним компонентом является
индивидуальный деятель, выступающий как индивид и как член организации. Деятели являются как получателями, так и вкладчиками в организационную культуру, поскольку они «стремятся создать целостную картину, которая ориентировала бы их в потоке происходящих в организации событий».
Более простой способ понять смысл организационной структуры предложен опытным практиком Мартином Боуэром (Martin Bower) и заключается в простенькой фразе: «культура — это то, как мы здесь все делаем». Автор этой формулировки много лет пробыл на посту управляющего известной менеджмент-консалтинговой компании McKinsey and Company. В сущности практики как будто «прикипели» к мнению, что организационная культура — то, чем уже
располагает организация, это величина переменная, ею можно управлять, это корпоративная культура. Это стало общим местом з такой популярной теме, как «подход с позиций превосходства», и обычно связано с советами по созданию мощной культуры, которая рассматривалась как предпосылка успеха. Для рассмотрения альтернативного подхода к культуре, как к чему-то, что
есть сама организация и по этой причине не может быть объектом краткосрочного манипулирования, следует обратиться к работам Смир-чича (Smircich, 1983), Клэгга (Clegg, 1990), Тэрнера (Turner, 1990).
Роль и масштаб деятельности PR в контексте внутренних коммуникаций в организации
Мы рассмотрели, что представляют собой организация, организационное поведение, организационная структура и культура. Однако данная глава ставит своей целью рассмотреть в свете вышесказанного роль и место в организации PR.
В течение долгого времени внутренние коммуникации в организации рассматривались как «приемыш» PR, но сейчас все изменилось — отделы PR и корпоративных коммуникаций в организациях поняли, наконец, что не следует отказываться от старой, но