Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика - файл n1.doc

приобрести
Китчен Ф. Паблик Рилейшнз. Принципы и практика
скачать (3990 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3990kb.15.09.2012 05:49скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
76


I

ции в отрасли деятельности, основная арена, на которой происходит конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на построение при­быльного и устойчивого положения компании перед лицом сил, кото­рые определяют уровень и остроту конкуренции в отрасли.

Вероятно, наиболее существенный вклад Портера — это пере­ориентация внимания в области разработки конкурентных стра­тегий с ранее принятого уравновешивания анализа внешних усло­вий бизнес-среды с внутренними преимуществами и недостатка­ми организации (т.е. с анализа SWOT — Strengths and Weaknesses — Opportunities and Threats) на важность понимания тех сил, кото­рые определяют интенсивность конкуренции в той или иной от­расли. Так, по мнению Портера, создание успешной конкурент­ной стратегии начинается с четкого определения того, что состав­ляет ту или иную отрасль, и анализа сил, определяющих напря­женность конкуренции в ней. Он выделил как определяющие при­быльность в отрасли такие конкурентные силы, как соперниче­ство между существующими в отрасли производителями (конку­рентами), угроза проникновения на рынок новых конкурентов, угроза создания замещающих товаров, рыночная сила поставщи­ков и рыночная сила покупателей (рис. 4.1).

Однако, вероятно, наиболее известен Портер своими работа­ми по тем «базисным стратегиям конкуренции», которые опреде­ляют способность организации создать и поддерживать такой уро­вень эффективности деятельности, который считается выше сред­него в отрасли. Портер так объясняет, почему организации, стре­мящиеся к конкурентному преимуществу, должны осуществлять одну из двух базисных стратегий:

Несмотря на то, что компания может иметь множество преиму­ществ и недостатков по отношению к своим конкурентам, существует два типа конкурентного преимущества, которыми она может обла­дать: низкие затраты или дифференциация. Важность тех или иных достоинств или недостатков, которыми располагает компания, в ко­нечном итоге сводится к функции их влияния на относительный уро­вень затрат или на дифференциацию. Преимущества в уровне затрат и дифференциация, в свою очередь, проистекают из структуры отрас­ли. Они определяются способностью компании противостоять пяти силам лучше, чем их соперники.

Далее Портер объединяет два основных типа конкурентных стратегий с масштабом деятельности организации, и в итоге полу­чает три варианта базисных стратегий: 1) ведущие позиции в об-

77

ласти затрат; 2) дифферециация; 3) фокусирование. Стратегии ли­дерства в области затрат и дифференциации направлены на заво­евание конкурентного преимущества в рамках широкого спектра сегментов рынка отрасли, а стратегия фокусирования — на завое­вание лидерства в уровне затрат (фокусирование на уровне затрат) или дифференциации (фокусирование на дифференциации) на од­ном конкретном сегменте или ограниченном числе сегментов рын­ка. Портер утверждает, что эти базисные стратегии представляют единственно жизнеспособные пути борьбы с влиянием конкурент­ных сил и одержания верха над соперниками компании в отрасли

СИЛЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА



ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА

Рис. 4.1. Модель пяти сил для анализа уровня конкуренции в отрасли

Источник адаптировано Porter (1980)

78

Критика теорий Портера

Несмотря на широкое признание и применение, теории Пор­тера не были приняты безоговорочно и не избежали критики. Например, модель пяти сил подверглась некоторой общей крити­ке (например, O'Shaughnessy, 1988; Speed, 1989; McDonald, 1992). В частности, Спид (Speed) отмечает, что коллективная мощь ос­новных пяти конкурентных сил весьма значительно зависит от ситуации, сложившейся в отрасли, а О'Шоннессу (O'Shaughnessy) критикует сам выбор пяти сил, с которыми имеют дело базисные стратегии Портера:

Почему выбрано только пять сил? Портер полагает, что остальные силы отражаются в этих пяти базовых. Он даже считает, что давление правительства может проявляться через выбранные им пять сил. Но не может ли этот аргумент использоваться для оправдания выбора еще меньшего числа сил? Некоторые маркетологи уже готовы утверж­дать, что они принимают в расчет рыночную власть поставщика, ко­гда устанавливают коэффициент прибыльности, в то время как воз­можное вторжение на рынок заменителей учитывается путем опреде­ления потенциала и роста рынка.

Он также подвергает сомнению предположение Портера, что следует делать выбор между стремлением к всеобщему лидерству по уровню затрат и дифференциации, поскольку проведение кур­са на дифференциацию незамедлительно и неизбежно приведет к увеличению уровня затрат (O'Shaughnessy, 1988). Он же утвержда­ет, что существует множество случаев, когда компания обеспечи­вает себе дифференциацию за счет лидерства в технологическом уровне и при этом достигает лидерства в уровне затрат, снижая их за счет эффекта масштаба и эффекта кривой ожидания.

Вероятно, один из наиболее убедительных аспектов критики теорий Портера можно найти у МакДональда (McDonald, 1992), утверждающего, что маркетинговые инструменты и технологии, предложенные Портером, вносят полезный вклад в определение «диагноза», но ни один метод не может сегодня обеспечить реше­ния, которые должны принимать современные менеджеры марке­тинга. Он также отметил врожденную опасность полагаться толь­ко на одно единственное средство. И хотя модель пяти сил Порте-Ра и его базисные стратегии и сохраняют свой статус как основное современное представление о стратегии, целесообразнее было бы воспринимать их как представляющий несомненную ценность Набор руководящих указаний.

79

Кризисные стратегии или характерные области компетентности?

Альтернативный взгляд на пути и методы достижения органи­зациями конкурентного успеха предложен профессором Лондон­ской школы бизнеса Джоном Кеем (John Kay, 1993). Он утвержда­ет, что корпоративный успех определяется точной оценкой уни­кального преимущества компании (ее характерных возможностей) по отношению к экономической и рыночной среде, с которой она сталкивается в процессе своей деятельности.

Утверждая, что успешная стратегия обычно основывается на отличительных возможностях компании, Кей подвергает сомне­нию идеи Портера (1980, 1985) о том, что путь к устойчивому конкурентному преимуществу лежит в проведении одного из двух основных видов стратегий (лидерство в затратах и дифференциа­ция), только и открытых для компании. Кей утверждает, что ис­точник конкурентного преимущества каждой компании должен, по определению, быть уникальным, в противном случае это пре­имущество не будет устойчивым. Далее он предполагает, что ком­пания может обеспечить добавленную стоимость (ключевой пока­затель успеха любой компании) на основе нескольких отличитель­ных возможностей: это уникальные взаимоотношения некоторых компаний (с потребителями, поставщиками и т.д.), отсутствую­щие у других компаний. Проанализировав деятельность добив­шихся стабильного успеха европейских компаний, Кей опреде­лил три типа потенциальных возможностей, которые формиру­ют фундамент успеха компании: структура, репутация, иннова­ция. Даже если компания не располагает потенциальной возмож­ностью, утверждает Кей, она все равно может достичь конкурен­тного преимущества, если имеет конкретный стратегический ак­тив, например, концессию на эксплуатацию какого-либо вши природных ресурсов (алмазная компания De Beers) или эксклю­зивное право (лицензию) на поставку конкретного товара или услуги (компании-поставщики коммунальных услуг British Gas, British Telecom, Deutsche Bundespost — поставщики газа, услуг связи и почтовых услуг).

Основные характеристики каждой из отличительных возможно-
стей вместе с индикацией пути, которым они могут обеспечить ис-

точник конкурентного преимущества, обобщены в табл. 4.3. В каж­дом случае мы отвели определенную роль, которую PR мог бы сыг-

80

рать как в содействии созданию, так и поддержанию всех трех типов потенциальных возможностей. Конечно, как отмечает Кей, для того чтобы выстроить успешную стратегию на основе этих возможнос­тей компании, важно признавать, что

возможность может только в том случае стать отличительной, если она проистекает из характеристики, которой не обладают другие ком­пании. И однако этого недостаточно, чтобы возможность стала отли­чительной. Необходимо также, чтобы она была бы устойчивой и под­ходящей (с точки зрения конъюнктуры). Характерная возможность может быть устойчивой, только если она существует с течением вре­мени. Отличительная возможность является подходящей только в том случае, если она эксклюзивна, т.е. принципиально обеспечивает пре­имущества только той компании, которой принадлежит. Очень часто преимущества отличительной возможности, напротив, присваивают­ся служащими компании, ее клиентами или конкурентами.

Кей предполагает, что организации будут часто использовать свои отличительные возможности в совокупности, а не по од­ной. Так, репутация может происходить из иного типа отличи­тельных возможностей, например технологической инновации, которая может быть со временем трансформирована в репута­цию или заменена ею.

Таким образом, структура, репутация и инновация (отдельно или в комплексе) являются тем фундаментом, на котором компа­ния может построить свой конкурентный успех. Однако, как под­черкивает Кей, организации существуют не в вакууме, и отличи­тельная возможность может стать конкурентным преимуществом, «когда она применяется в отрасли и поступает на рынок». Рынок и отрасль имеют параметры как по видам продукции, так и по географическому признаку, и эти соображения находят отраже­ние в самой природе стратегических решений, которые должны разрабатываться относительно масштаба и направления деятель­ности организации, тем самым обеспечивая корпоративный кон­текст для этих решений на бизнес-уровне.

Рассматривая способ, с помощью которого PR может способ­ствовать разработке успешной конкурентной стратегии, мы со­средоточили внимание, в частности, на предложенных Кеем огра­ничениях отличительной возможности, которые не только пред­полагают более очевидную роль для PR, но, как мы полагаем, более точно отражают основу, на которой большинство организа­ций должны стремиться создавать и поддерживать свое преиму­щество в конкурентной среде своей деятельности.

81


Таблица 4 3. Отличительные возможности компании, разрабатывающей успешную стратегию(применительно к роли РR (Кау,1993))
_ ■

Источник конкурентного

преимущества

Отличительная

Ценность структуры заключается в ее способ­ности создавагьорганизационное знание и про­цедуры, которые могут привести к большей гибкости реакции на изменения внешних ус­ловий, к более быстрому и открытому обмену информацией Чтобы считаться эффектив­ным источником преимущества, подобное знание должно быть отличительной особен­ностью конкретной компании

возможность Характерный признак

Структура

Включает «набор соглашений, регулирующих взаимоотношения внутри или вокруг компании» Это

могут быть

. внутренние соглашения, например,

со служащими

. внешние соглашения, например, с клиентами, поставщиками или дистрибьюторами

. сети связей, например,среди группы компаний, вовлеченных во взаимосвязанные виды дея­тельности

Поскольку каждая компания имеет разные формы внутренней и внешней структуры, это уникальный способ создания и использования компаниями своих взаимоотношений и набо­ра соглашений для упрочения своего поло­жения что, в свою очередь, инициирует конку­рентное преимущество Точно так же, это не­способность конкурентов воспроизвести струк­туру, которая позволяет достигать и поддер­живать конкурентное преимущество

Применительно к PR

Создание и поддержание внутренней и внешней структуры в большой степени определяется эф­фективностью коммуникаций между вовлечен­ными в общую деятельность сторонами (внут­ренними и внешними) Они могут играть роль «цемента», скрепляющего воедино такие взаи­моотношения, и сети связей Предлоложитель-н0 pR _ это та функция, которая наилучшим образом приспособлена поддерживать такие коммуникации и управлять ими как во внешней, так и во внутренней сфере компании





Репутация

Инновация

Наиболее важный коммерческий ме­ханизм для распространения инфор­мации среди клиентов и прочих выго-дополучателей может рассматривать­ся как форма структуры в более ши­роком понимании применительно к об­щенациональному или даже междуна­родному масштабу На репутацию компании влияют опыт общения с компанией и опыт использования ее продукции, то, как компания представ­ляет себя то как о ней отзываются служащие знакомые и СМИ, — одним словом это «совокупность историй, которые рассказывают о компании разные люди»

Заключается в способности компаний создавать уникальные продукты или услуги которые не могут быть с лег­костью воспроизведены (или дублиро­ваны) другими компаниями, а также поддерживать эти инновационные возможности с течением времени

Ценность репутации заключается в ее влиянии на отношение к компании клиентов и прочих групп выгодополучателей, на ее восприятие и поведение в отношении ее В частности орга­низация располагает возможностью диффе­ренцироваться и наделять отличительными индивидуальными особенностями свою про­дукцию по сравнению с конкурентами и соот­ветственно назначать за нее бонусы по срав­нению с ценами на продукцию и/или услуги кон­курентов Репутация не является неизменной, также ее не просто создать, поэтому завоевав ее один раз, следует дальше все время поддер­живать и беречь ее

Несомненно, этот источник конкурентного пре­имущества труднее всего и дороже всего под­держивать, а результаты его неопределенны Успех в этой области определяется неспособ­ностью других компаний воспроизводить или хотя бы имитировать новые товары и услуги, представленные данной компанией Таким образом, инновации имеют тенденцию ис­пользоваться в сочетании с другими отличи­тельными способностями компании — с ре­путацией или структурой

Управление репутацией практически всеми воспринимается как сущностная обязанность PR В данном случае роль PR включает в себя широкое распространение сведений о компа­нии, подчеркивание ее возможностей, если по­требуется защита ее репутации от внешних на­падок и ошибочного впечатления

Хотя PR может не иметь очевидной роли непо­средственно в процессе инновации но он может играть существенную роль в распространении информации о новшествах и их применении, а также в поддержании прочих отличительных способностей, которые могут использоваться в сочетании с инновациями



Изучив ряд различных точек зрения на стратегию, а также суть некоторых основных научных дискуссий о путях формирования стратегий как на корпоративном, так и на конкурентном уровнях, мы может далее продолжить изучение той роли, которую PR мо­жет играть в поддержке функций стратегического руководства, а также рассмотреть, каким образом может быть определено стратегичес­кое управление самим PR.

Стратегический потенциал PR

В то время как PR-теоретики продолжают рассматривать PR как стратегически важную функцию и утверждать, что «PR дол­жен иметь доступ в кабинет председателя правления совета ди­ректоров», в современной литературе, посвященной PR, слишком мало объяснений, каким именно образом PR должен способство­вать процессу выработки стратегии в организации или как страте­гически управлять PR. Более того, обсуждение вопроса о страте­гии происходит почти исключительно в контексте стратегическо­го планирования.

Наиболее подробное исследование стратегической роли PR про­ведено Грюнигом (Grunig et al., 1992), предложившим модель стра­тегического управления PR, которая, по его утверждению, предпо­лагает двойную роль PR в общем стратегическом управлении орга­низацией и в стратегическом менеджменте самого PR (1992). Хотя эта теоретическая модель может рассматриваться как крупный шаг вперед в развитии стратегической перспективы PR, она имеет ряд существенных ограничений.

Многие авторы (Wilcox et al., 1986; Sietel, 1992; Cutlip et al., 1993) стремятся представить процесс стратегического планиро­вания как логический последовательный процесс. В литературе по PR практически не нашли отражения дискуссии между теоре­тиками менеджмента по альтернативным взглядам на стратегию (адаптационной, интерпретационной или систематической моде­лям стратегии). В этом смысле теоретики PR продолжают пропо­ведовать относительно узкий взгляд на понятие стратегии, огра­ничивающий потенциальные возможности PR участвовать в про­цессе формирования стратегии. Можно утверждать, что если ис­пользуется адаптационный или интерпретационный подход, роль PR в процессе стратегического менеджмента становится более чет­кой и важной.

84

Как уже отмечалось, преобладающей идеей большинства тео­рий стратегии является идея стратегии как средства, при помощи которого организация стремится приспособиться к окружающей ее среде. Однако в литературе по менеджменту почти отсутствует тот факт, что PR может играть важную роль «в процессе создания рав­новесия» между деятелями и силами внешней среды, способностя­ми и компетентностью организации. Грюниг и Реппер (Granig and Repper, 1992) утверждают, что большинство теорий менеджмента не способны до конца объяснить, как организации фактически осу­ществляют управление своими взаимоотношениями со средой:

хотя специалисты по стратегическому менеджменту обсуждают усло­вия внешней среды и составляют списки ее компонентов, они редко указывают, как организация должна диагностировать среду, или кто именно в самой организации должен отслеживать изменения внеш­ней среды. Немногие из этих специалистов, если вообще кто-нибудь, признают или описывают роль PR как помощника организации в про­цессе идентификации — задействования — наиболее важных компо­нентов внешней среды этой организации.

Далее они выдвигают предположение, что PR, управляемый как стратегически признаваемая функция, может служить

для заполнения вакуума по вопросу внешней среды в теориях страте­гического менеджмента, и наоборот, они в равной степени признают необходимость того, чтобы теоретики PR в большей степени полага­лись бы на теории стратегического менеджмента, чтобы заполнить вакуум в теории PR по поводу того, как PR должен способствовать поддержанию эффективности организаций.

Отсутствие в большинстве теорий стратегического менеджмента каких-либо ссылок на роль PR указывает на то, что для большин­ства специалистов по менеджменту PR просто не входит в «урав­нение стратегического менеджмента», оставаясь тем, что называ­ли преимущественно «функциональной деятельностью» (Bell and Bell, 1976). Брум (Broom, 1986) предположил, что одна из причин, мешающих завоеванию большего признания PR как стратегичес­ки важной функции, — идеология «закрытых систем», существу­ющая среди старшего поколения высших руководителей ряда орга­низаций. Брум предполагает, что этот тип ориентации подталки­вает руководителей более, чем следует полагаться на традицион­ные коммуникации, в рамках которых практически не остается Места для сканирования окружающей среды или других видов внеш­не ориентированной деятельности. Автор утверждает, что в по-

85

добных организациях PR зачастую бывает изолирован от процесса принятия руководством решений и «поглощается другими функ­циями, низводящими специалистов PR до роли технического вспо­могательного персонала, выполняющего программы, продиктован­ные чьими-то системами ценностей и представлениями об окру­жающей среде».

Однако Брум также предполагает, что степень нестабильности, изменчивости или угрозы окружающей среды организации может играть важную роль в определении того, насколько PR-практики склонны принимать на себя управленческую роль и, следователь­но, приобретать положение в организации, позволяющее оказы­вать большее влияние на процесс принятия стратегических реше­ний. И все же, даже с учетом того, что в настоящее время практи­чески во всех областях бизнеса внешняя среда деятельности стано­вится все более нестабильной, без ответа остается вопрос, почему же PR так мало преуспел в завоевании более существенной роли в процессе стратегического менеджмента во многих организациях.

Межграничная роль PR

Многие теории подчеркивают важность стратегии как сред­ства, при помощи которого организация стремится адаптировать­ся к своей внешней среде. Но вполне очевидно, что руководство организации должно иметь четкие представления и правильно по­нимать условия внешней среды организации, а также те факторы, которые инициируют изменения этой среды. Исследование окру­жающей среды рассматривается как механизм, используемый орга­низацией для сбора и анализа информации о ее окружающей сре­де. Процесс исследования окружающей среды часто рассматрива­ется как функция, выполняемая «межграничным» персоналом. По­тенциально это может быть одной из основных ролей PR-практи­ков. Уайт и Дозьер (1992) утверждают, что PR-практики могут внести, вероятно, самый существенный вклад в процесс выработ­ки решений именно в качестве межграничных элементов, помо­гая организации управлять изменениями.

В качестве межграничных элементов PR-практики могут ока­зать помощь, обеспечивая процесс принятия стратегических ре­шений несколькими способами. Поскольку PR-практики опери­руют в поле взаимодействия между организацией и ее внешней средой, они оказываются в идеальном положении, чтобы помо­гать руководству организации всегда быть чуть впереди событий

86

внешней среды и заблаговременно предупреждать его о потенци­альных возможностях изменений. В этом смысле паблик рилейшнз можно рассматривать как своего рода антенну организации, обес­печивающую систему раннего оповещения и выявление внешних событий, которые могут существенно повлиять на стратегию орга­низации. В силу своей «межграничной» роли и положения PR-практики могут обеспечить учет вероятного мнения заинтересо­ванных лиц в процессе выработки стратегических решений, пред­ставляя потенциальную реакцию различных групп этих лиц на альтернативные варианты стратегии.

PR-практики могут также играть важную роль в реализации корпоративной стратегии: прибегая к распространению информа­ции о стратегических намерениях организации как среди ее внут­ренних, так и внешних заинтересованных лиц, они способствуют предотвращению непонимания намерений организации.

PR-стратегия с позиций теории превосходства

Вероятно, наиболее четкая на данный момент теоретическая база для рассмотрения стратегической роли PR содержится в ра­боте Грюнига и др. (1992), посвященной «превосходству» в PR. Разрабатывая теорию превосходства, Грюниг и его соавторы стре­мились выявить набор общих атрибутов менеджмента, способству­ющего повышению эффективности деятельности организации (под­разумевая, что эффективность деятельности организации может рассматриваться как одна из ключевых целей стратегии), чтобы затем определить их применимость к функциям управления ком­муникациями и PR. Они стремились продемонстрировать, как осуществление превосходно управляемых функций PR могло бы способствовать улучшению общей эффективности деятельности организации (а следовательно, и достижению главных целей орга­низации). Авторы утверждают, что PR способствует повышению эффективности деятельности организации, «используя коммуни­кационные программы для построения взаимоотношений орга­низации с ее стратегическими составляющими — теми составляю­щими, которые могут ограничивать или, наоборот, укреплять воз­можности организации достигать своих целей».

Разрабатывая концептуальные рамки для понимания страте­гической роли PR, Грюниг и Реппер (1992) принимают по суще­ству взгляд на стратегию с позиций заинтересованных лиц (что сродни интерпретационной модели стратегии, предложенной Чаф-
87




фи (Chaffee), который подразумевает признание организацией вза­имозависимости между нею и другими структурами и группами в ее внешней среде. Подобный взгляд подразумевает, что организа­ции обычно признают необходимость в более широком наборе целей, чем предусмотрено теорией стратегии классического или линейного планирования Установление задач в таких организа­циях, как правило, включает и попытку сбалансировать задачу максимизации прибьии (или удовлетворения других требований) с ожидаемыми социальными затратами альтернативных стратегий, которые могли быть приняты для решения тех же задач. Класси­ческие теории стратегического менеджмента имеют тенденцию оценивать влияние стратегии на внешнюю среду организации в нечетко определенных, подчас аморфных понятиях, как напри­мер, «социальная, экономическая и политическая среда». Теория стратегии с позиций заинтересованных лиц более конкретно оце­нивает возможное влияние альтернативной стратегии на взаимо­отношения организации с определенными группами заинтересо­ванных лиц, на поддержку которых она полагается.

Таким образом, Грюниг и Реппер рассматривают роль стратегии с позиций анализа, интерпретации и реакции на давление внешней среды, признавая при этом необходимость баланса между интереса­ми различных групп заинтересованных лиц. В данном контексте PR рассматривается как играющая ключевую роль в управлении взаи­моотношениями со всеми элементами внешней среды организации, а точнее — с ключевыми группами заинтересованных лиц. Иссле­дования в данной области (Whittmgton, 1993) позволяют утверж­дать, что модель стратегии PR и стратегического управления, пред­ложенная Грюнигом и Реппером, более соответствует тому, что на­зывается «систематической перспективой» стратегии (Whittmgton).

Однако несмотря на очевидные параллели между теоретичес­кими воззрениями Грюнига и Реппера на стратегию PR и страте­гический менеджмент, с одной стороны, и предложенные Чаффи и Виттиштоном адаптационную, интерпретационную и системати­ческую перспективы стратегии, первые нигде не ссылаются на эти перспективы. Еще более важно, что четко определив, что может считаться преимущественно адаптационной или интерпретацион­ной позицией PR, Грюниг и Реппер делают следующий шаг — пред­лагают по существу линейную или классическую модель для объяс­нения процесса, посредством которого формулируются конкрет­ные стратегии PR (рис 4.2), проигнорировав недавние споры о воз-

88
ложности разработки стратегии, например, в ступенчатой (Quinn, 1980) или экстренной (Mmtzberg, 1987, 1991) форме.

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА

Определение и анализ, а также управление стратегически важ­ными взаимоотношениями с заинтересованными лицами

ОБЩЕСТВЕННОСТЬ

Определение тех групп заинтересованных лиц, которые испыты­вают на себе влияние или действия которых могут оказывать вли­яние на организацию и которые признают наличие проблемы и го­товы предпринять собственные усилия для ее решения

СОБЫТИЯ

Ожидание и анализ возможных событий (проблем), которые могут возникнуть в связи с взаимоотношениями организации с различными группами выгодополучателей, и разработка их воз­можных решений

ПРОГРАММЫ И ПЛАНЫ PR/КОММУНИКАЦИЙ

Программы PR/коммуникаций формулируются для различных выгодополучателей или кругов общественности на каждом уров­не (для поддержания взаимоотношений с выгодополучателями, для помощи в управлении конфликтными ситуациями с обществен­ностью и решении проблем) Считается, что программы оазраба-тываются посредством подхода к планированию, предусматри­вающего следующие шаги

  1. Установление формальных целей коммуникаций

  2. Разработка коммуникационных кампаний для достижения по­
    ставленных целей

  3. Претворение кампаний в жизнь

  4. Оценка эффективности каждой кампании относительно зара­
    нее определенных целей

Рис 4 2 Модель стратегического PR-менеджмента, предложенная Грюнигом и Реппером (1992)

Источник адаптировано из Grunig and Repper, 1992

Эта неспособность оценить альтернативные взгляды на про-Цесс разработки стратегии может считаться, вероятно, наиболее

89
очевидным недостатком модели стратегического менеджмента для PR предложенной Грюнигом и Реппером. Предполагая, что PR-стра­тегии разрабатываются в основном с помощью линейного (узко­го) подхода, авторы, похоже, совершенно игнорируют критику ог­раниченности этого подхода к разработке стратегии, высказанную многими специалистами по менеджменту. Как уже отмечалось, признанные авторитеты в области менеджмента (Cyert и March, 1963), а также более молодые специалисты (Eisenhardt и Zbaracki, 1992) подвергают сомнению лежащие в основе классической мо­дели стратегии допущения о непременной рациональности про­цесса принятия управленческих решений.

Можно утверждать, что практически все организации осуще­ствляют планирование в той или иной степени, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, специалисты по менеджменту (осо­бенно Mintzberg, 1994) утверждают, что понятия «планирование» и «стратегия» не обязательно являются синонимами. В сущности, Минтцберг делает четкое разграничение между стратегическим планированием и стратегическим мышлением: первое, по его мне­нию, относится к анализу, а второе — к синтезу. Так, он утверж­дает, что «стратегическое планирование в том виде, в каком оно практикуется, на самом деле представляет собой стратегическое программирование, а именно: формулирование и выработку стра­тегий или уже существующих взглядов». В то время как аргументы Минтцберга о различии между стратегическим планированием и стратегическим мышлением не остались неопровергнутыми (на­пример, Ansoff, 1992), они несомненно ставят вопрос о том, как понимается традиционная роль стратегического планирования.

Однако, при более близком рассмотрении, было бы трудно оспо­рить логику трех первоначальных (аналитических) уровней модели стратегического PR-менеджмента, предложенной Грюнигом и Реп­пером (уровень заинтересованных лиц, уровень общественности, уровень события), по крайней мере, с точки зрения стратегичес­кого планирования, поскольку они представляют то, что может считаться логическим подходом к определению основных проблем или событий, вокруг которых скорее всего будут сосредоточены PR-стратегии. Скорее подробной критике следует подвергнуть про­цесс последовательного планирования, которого, по мнению Грю-нига и Реппера, необходимо придерживаться в процессе форми­рования конкретных коммуникационных стратегий, используемы^ для отработки этих проблем или событий. Как утверждают спеий-

90

алисты по менеджменту, предполагаемая рациональность такого линейного подхода не всегда сочетается с сумбурной запутанной реальностью процесса разработки стратегии, в рамках которого стра­тегии могут возникать постепенно, а иногда, вероятно, после нака­ленной «подковерной» борьбы между членами команды генерато­ров решений (Mintzberg, 1987; Whittington, 1993).

Хотя можно утверждать, что подход линейного планирования к формированию стратегии может быть вполне подходящим вари­антом, если организация действует в относительно простой и ста­бильной внешней среде. Такие специалисты по менеджменту, как Минтцберг (1987, 1991), предполагают, что этот подход вряд ли сможет доказать свою эффективность в более сложной и динамич­ной внешней среде. Дункан (1972) утверждает, что, сталкиваясь с крайне сложными и динамичными условиями внешней среды, ме­неджеры более склонны испытывать значительную неуверенность в будущем, а следовательно, стремиться к более ступенчатому под­ходу к формированию стратегии. Таким образом, хотя в принципе модель стратегического PR-менеджмента, предложенная Грюнигом и Реппером, может обеспечить вполне приемлемый подход к раз­работке PR-стратегии в относительно спокойной малодинамичной среде, весьма проблематична ее приемлемость в качестве модели для описания путей формирования PR-стратегии для организации, действующей в более комплексной и динамичной среде.

Следуя далее этой логике, можно утверждать, что модель страте­гии и стратегического PR-менеджмента, предложенная Грюнигом и Реппером, — это только первый, но не окончательный шаг в созда­нии всеобъемлющего и приемлемого фундамента для понимания природы и сущности процесса выработки стратегий в PR-области. Эта модель нуждается в дальнейшей доработке с учетом после­дних теоретических достижений в области стратегического менед­жмента, особенно с точки зрения оценки различных процессов, посредством которых могут создаваться стратегии. Мы полагаем, что их модель должна более широко признавать реальную воз­можность ступенчатых и экстренных процессов формирования стратегии, кроме того, требуется более четкое признание и отра­жение в модели потенциального влияния на процесс формирова­ния стратегии внутренней расстановки сил в организации (соот­ношение различных групп и группировок служащих, объединен­ных общими служебными интересами). Следует более четко отра­зить связи между PR-стратегией и корпоративной и конкурент-

91

ной стратегиями. И хотя полное интегрирование всех этих сооб­ражений в рамках одной модели разработки PR-стратегии может быть сопряжено с определенными трудностями, следует, тем не менее, верить в важность работы в этом направлении, чтобы пре­одолеть некоторые врожденные недостатки современного уровня концептуализации процесса разработки PR-стратегий.

Новая модель PR-стратегии и стратегического PR-менеджмента

Рассмотрев модель стратегического PR-менеджмента Грюнига и Реппера и прочие концептуализации стратегии и ее разработки, мы хотим предложить вашему вниманию альтернативную модель роли PR в стратегическом менеджменте (рис. 4.3), которая пыта­ется преодолеть основные недостатки, выявленные в модели Грю­нига и Реппера. При выдвижении новой концептуальной модели PR-стратегии целью являлась разработка эффективных основ, ко­торые могли бы способствовать более полному пониманию при­роды PR-стратегии и ее положения относительно процесса разра­ботки корпоративной и бизнес-стратегий.

Предложенная модель стремится обеспечить интегрированную основу, связывающую воедино разработку корпоративной, конку­рентной и PR-стратегий. В этом смысле она признает, что в боль­шинстве организаций стратегия может вырабатываться для отдель­ных групп сотрудников и отдельных задач в пределах организа­ции, модель также признает, что эти различные уровни стратегии должны рассматриваться как составные части одного целого.

Фундаментальное предположение, лежащее в основе модели, — это вера в то, что большинство организаций склонны подходить к задаче разработки стратегии с адаптационной или интерпретаци­онной точки зрения, а не рассматривать этот процесс просто как упражнение по стратегическому планированию. С этих же пози­ций также предполагается, что большинство организаций склон­ны ставить перед собой более комплексный набор целей, а не просто максимизировать прибыли. Выбор конкретных стратегий рассматривается как сосредоточение внимания вокруг попыток уравновесить отличительные способности организации с возмож­ностями и угрозами внешней корпоративной и конкурентной сре­ды. В этом смысле наша модель опирается на представления Кэя (Кау, 1996) об основе, на которой строятся успешные стратегии.

92



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


76 I
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации