Диплом - Планирование коммерческой деятельности на предприятии ООО Спецтранс Чульман - файл n1.doc

Диплом - Планирование коммерческой деятельности на предприятии ООО Спецтранс Чульман
скачать (634.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc635kb.15.09.2012 00:55скачать

n1.doc

  1   2   3
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ «ПЛАНИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Спецтранс Чульман»

Содержание работы

Введение.

3

Глава 1. Теоретическое обоснование планирования коммерческой деятельности на предприятии.

6

    1. Понятие и сущность коммерческой деятельности. Управление коммерческой деятельностью на предприятии.

6

    1. Сущность и задачи планирования на предприятии.

11

    1. Методология планирования коммерческой деятельности.

22

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Спецтранс Чульман» за 2008 год и обзорная характеристика планового проекта.

35

2.1. Краткая характеристика предприятия и обзор его учетной политики.

35

2.2. Обзор политики планирования и маркетинга и анализ финансового положения предприятия

39

2.3. Актуальность предлагаемого планового проекта и анализ внешних и внутренних факторов его развития.

53

Глава 3. Планирование и финансовый результат внедрения нового проекта на предприятии ООО «Спецтранс Чульман» на 2009 год.

70

3.1. Финансовый план проекта.

70

3.2. Маркетинговый и стратегический план проекта.

73

3.3. Способы страхования финансовых и коммерческих рисков проекта.

78

Заключение

80

Список литературы

83



Введение

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести планирование и прогнозирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Организация предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики, как показала мировая практика, становится надежным делом только тогда, когда у ее истоков находится бизнес-план, являющийся основой для оценки перспективности вновь создаваемых предприятий или намеченных для реализации проектов выпуска новой продукции, а также для мероприятий при реконструкции предприятий с сохранением или с изменением их функций, при антикризисном управлении, приватизации и т.д.

Планирование – средство обоснования любого дела.

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Объективные причины заключаются в недостатках централизованной системы планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменившимся условиям работы предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой хозяйствования.

Анализ зарубежной и отечественной практики хозяйствования показывает, что рыночные механизмы регулирования экономики не отвергают идею планирования. Скорее, наоборот, в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Таким образом, актуальность темы исследования не вызывает сомнений. Планирование коммерческой деятельности на предприятии – одна из важнейших ступеней успешной деятельности на предприятии и одно из самых развивающихся направлений экономической науки в России.

Предметом исследования в данной дипломной работе выступает планирование коммерческой деятельности на предприятии. Объектом исследования является ООО «Спецтранс Чульман».

Целью данной работы является планирование введения нового проекта (услуги) на предприятии ООО «Спецтранс Чульман» на 2009 год.

В соответствии с поставленной целью дипломного исследования сформированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты сущности коммерческой деятельности, задач и методологии планирования коммерческой деятельности на предприятии.

2. На практическом материале ООО «Спецтранс Чульман»дать характеристику и изучить учетную политику предприятия, провести краткий анализ его финансово-хозяйственной деятельности, дать оценку текущего финансового состояния исследуемого предприятия, выявить основные финансово-экономические проблемы предприятия.

3. Разработать план введения нового проекта на предприятии ООО «Спецтранс Чульман», дать экономическую оценку проекта, рассчитать влияние введения проекта на финансовые показатели деятельности предприятия.

4. Подвести итоги проведенного исследования и сделать выводы.

Методической и теоретической основой дипломной работы должны стать соответствующие Федеральные законы РФ, учебные пособия и специальная литература по обозначенной теме исследования, бухгалтерская (финансовая) и статистическая отчетности изучаемого предприятия.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 32 источника и приложения (копии финансовой и бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия).
Глава 1. Теоретическое обоснование планирования коммерческой деятельности на предприятии

    1. Понятие и сущность коммерческой деятельности. Управление коммерческой деятельностью на предприятии.

Толковый словарь В.И.Даля определяет коммерцию как «торг, торговля, торговые обороты, купеческие промыслы». Иначе говоря, эти понятия предполагают осуществление актов купли-продажи с намерением купить дешевле, а продать дороже. В широком смысле под коммерцией часто понимают любую деятельность, направленную на получение прибыли.

Однако такое широкое толкование коммерческой деятельности не согласуется с ранее изложенным подходом к коммерции как торговым процессам по осуществлению актов купли-продажи товаров.

Коммерческая деятельность - более узкое понятие, чем предпринимательство. Предпринимательство - это организация экономической, производственной и иной деятельности, приносящей предпринимателю доход. Предпринимательство может означать организацию промышленного предприятия, сельской фермы, торгового предприятия, предприятия обслуживания, банка, адвокатской конторы, издательства, исследовательского учреждения, кооператива и т.д. Из всех этих видов предпринимательской деятельности только торговое дело является в чистом виде коммерческой деятельностью. Таким образом, коммерцию следует рассматривать как одну из форм (видов) предпринимательской деятельности. В то же время и в некоторых видах предпринимательской деятельности могут осуществляться операции по купле--продаже товаров, сырья, заготовленной продукции, полуфабрикатов и т.п., т.е. элементы коммерческой деятельности могут осуществляться во всех видах предпринимательства, но не являются для них определяющими, главными.

Деятельность предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Рыночная система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления, пригодных для разнообразных форм собственности и развития коммерческой деятельности предприятий. Другими словами, предполагается постоянный поиск путей совершенствования управления. Процесс управления предприятием должен быть основан на рыночных принципах и методологии современного управления.

А. Файоль создал теорию управления общественным производством, в которой сформулированы принципы управления, основанные на использовании потенциальных ресурсов предприятия. Он выделил пять исходных функций в управлении: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Объективная необходимость создания системы управления, состоящей из взаимодействующих процессов, раскрыта М.Х. Месконом в работе «Основы менеджмента»: «Управление - это процесс, потому что работа по достижению целей - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха предприятия. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций».

Приведенные теоретические положения дают представление о подходах к управлению коммерческой деятельностью предприятия в условиях рынка. Система управления, ориентированная на рынок, означает не только организацию структуры и взаимосвязанную совокупность задействованных процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами.

Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью предприятия.

Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления предприятием.

Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями производства. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей предприятия.

Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.

Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов предприятия с субъектами внешней среды.

Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех составляющих элементов, образующих целостную систему управления

предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой. Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования предприятия и рыночной среды.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой процессов и способствует достижению поставленных целей предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность на предприятии. По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности предприятия и факторов внешней среды.


    1. Сущность и задачи планирования на предприятии.

Планирование является важнейшей функцией управления, ко­торая, так же как и управление, видоизменяется в процессе разви­тия экономики. Централизованной системе планирования эконо­микой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управле­ния потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органи­чески вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что ­сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необ­ходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий - ди­рективное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс при­нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйст­венного планирования носила исключительно директивный харак­тер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уго­ловную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порож­дены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о не­целесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффектив­ным средством решения многих народнохозяйственных задач, име­ющих общенациональное значение, например, в области охраны ок­ружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирова­ния отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не толь­ко государством, но и самим бизнесом.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного плани­рования макроэкономического развития. Индикативное планиро­вание является антиподом директивного, потому что индикатив­ный план не носит обязательный для исполнения характер. В сос­таве индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный хapaктep.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризую­щие состояние и направления развития экономики, выработан­ные органами государственного управления в ходе формирова­ния социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бу­маг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сба­лансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если эконо­мическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне.

Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - дирек­тивное.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозиро­вания. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснован­ном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить аль­тернативные варианты развития планируемого процесса или объ­екта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективно­го планирования. Без данного атрибута перспективное планирова­ние являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управле­ния. Примером могут служить прогнозы социально-экономичес­кого развития, составляемые в процессе государственного управ­ления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются плани­рованию, но требуют своего учета в управлении (например, демо­графические процессы, духовная жизнь).

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конку­ренты; научно-технические исследования и разработки; требуе­мые капитальные вложения; риск и т.п.

Cpeднecpочнoe планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани­рование совмещается с текущим. Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегичес­кое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направле­ния развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегиче­ского планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спро­са, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпус­кать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести биз­нес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в соз­дании потенциала для выживания предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождаю­щей неопределенность перспективы. В результате стратегичес­кого планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирова­ние рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера­тивно-календарное планирование - процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результа­те тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея­тельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторон­ний анализ его деятельности, целью которого является оценка дос­тигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов про­изводства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в ка­питальных затратах и т.п.

На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, науч­но обоснованные пропорции в производстве, осуществляется раз­работка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государст­венном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспек­тивный период и отражающий цели и политику фирмы, установ­ленные высшим руководством для предприятия в целом и для каж­дого из его подразделений.

Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной прак­тике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

Тактическое планирование, как правило, охватывает кратко­срочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс такти­ческого планирования контролируемым заключается в планиро­вании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соб­людаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль - це­на». В противном случае становится нецелесообразным тактиче­ское планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-кален­дарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в пла­нировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной ра­боты предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполня­ются следующие плановые функции:

• определяется время выполнения отдельных операций по из­готовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

• осуществляется оперативная подготовка производства пу­тем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, ин­струментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулиро­вание хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

В конечном счете ОКП позволяет:

• сократить перерывы в движении предметов труда по отдель­ным стадиям производства;

• обеспечить равномерность и комплексность загрузки обору­дования и площадей;

• четко реагировать на любые отклонения, возникающие в хо­де производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его под­разделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элемен­ты предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказ­ную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Осо­бенно это касается инноваций, которые требуют для своей реали­зации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

• тeкyщeгo и перспективного планирования развития пред­приятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

• возможности получения инвестиционных и кредитных ре­сурсов, а также возврата заемных средств;

• предложений по созданию совместных и иностранных пред­приятий;

• целесообразности оказания мер государственной под­держки.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

а) по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

• частичное планирование, охватывающее только определен­ные области и параметры;

б) по объектам планирования:

• целевое планирование, относящееся к определению страте­гических и тактических целей;

• планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциа­лов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

• программное планирование, относящееся к разработке и ре­ализации конкретных программ, например программ производст­ва и сбыта;

• планирование действий, например, специальных продаж, на­ем кадров;

в) по сферам планирования:

• планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, рас­ходов на сбыт, развитие сбыта);

• планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

• планирование персонала (потребности, найма, переподго­товки, увольнения);

• планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

• планирование инвестиций, финансов и т.д.; г) по глубине планирования:

• агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производст­венных участков;

• детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени:

• последовательное планирование, при котором процесс раз­работки различных планов представляет собой один долгий, со­гласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоя­щий из нескольких этапов;

• одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

е) по учету изменения данных:

• жесткое планирование;

• гибкое планирование;

ж) по очередности во времени:

• упорядоченное (текущее) планирование, при котором по за­вершении одного плана разрабатывается другой план (планы чере­дуются последовательно один за другим);

• скользящее планирование, при котором по истечении опре­деленного запланированного срока план продлевается на следую­щий период;

• внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия.

В практической деятельности предприятия используют раз­личные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновре­менно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется фор­мой планирования.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специ­фика предприятия. Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основные:

а) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.

б) факторы внешней среды, например характер государствен­ного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции ит.п.

в) критерии, обусловленные спецификой самого процесса пла­нирования, например полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичности и полезность планирова­ния и т.п.

Эти, а также другие факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирмен­ного планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций в управле­нии предприятием и планировании его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратеги­ческого планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции и т.д.

В организации планирования и контроля за выполнением пла­нов все в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организа­ционной структурой управления предприятием (ОСУ). Организа­ционная структура управления предприятием - ключ к понима­нию методики, задач и организации внутрифирменного планиро­вания.

2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который мож­но уложить начало и конец работы по разработке и освоению но­вого изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных пла­нов и необходимость координации их со среднесрочными и теку­щими планами.

3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необхо­димым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концен­трации и контроля капитала. Таким образом, планирование, буду­чи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.


    1. Методология планирования коммерческой деятельности.

Основная задач планирования – разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

Традиционные методы принятия плановых решений:

  1. Творчество. Среди всех средств и методов обоснования плановых решений творчество занимает важное место, однако в теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях, самосознанием, основной жизненной позицией, отношением к риску, ролью личностных мотивов, авторитетом, уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом. Поэтому представляется целесообразным уделить творчеству некоторое внимание при рассмотрении методов обоснования плановых решений. Дж. Стейнер по этому поводу пишет: «Дорога от ценной идеи до воплощения ее в конечный коммерческий продукт и прибыль длинна и опасна, и творчество может и должно охватывать весь этот путь»1. В этом смысле творчество является главной предпосылкой успеха предприятия.

  2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Это обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Знания и опыт – ключ к решению любой проблемы. Общее знание проблемы позволяет четко сформулировать ее в процессе поиска планового решения. Иногда данную процедуру с учетом ее важности при обосновывании плановых решений рассматривают как самостоятельный метод, поскольку корректное решение проблемы невозможно, если она была неверно сформулирована. Четкое формулирование проблемы, в свою очередь, стимулирует адаптивный поиск путей ее решения на основе построения различных качественных моделей, имитирующих планируемое явление (схем, диаграмм и т.п.).

  3. Система бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных, позволяющих сформировать информационную базу. Кроме того, система бухгалтерского учета является хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой всю деятельность предприятия. Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и получаемые из данных бухгалтерского учета, можно свести в четыре группы: показатели, характеризующие платежеспособность; источники формирования средств; использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности; рентабельность.

  4. Предельный анализ. Данный метод позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия. Метод применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки и сопоставить их с предельными доходами. Одним из вариантов метода предельного анализа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (Ипс) и условно-переменные (Ипр) (на единицу продукции). Выручка от реализации (В) определяется произведением количества единицы продукции (К) на цену единицы продукции (Ц):



Совокупные текущие расходы (И) составляют:



Под точкой безубыточности понимается такое соотношение показателей, когда разность между всеми доходами и расходами равна нулю:



Количество единиц реализованной продукции, необходимое для достижения точки безубыточности, будет равно:



При расчете планируемых показателей необходимо следить за тем, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж.

5. Норма прибыли на вложенный капитал. НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью такого критерия можно определить целесообразность капитальных вложений в различные мероприятия.

В практике планирования существует множество подходов к определению НВК:

Среднегодовая норма прибыли на вложенный капитал:

, где

Дс – среднегодовой доход (прибыль) от применения мероприятия;

Кп – первоначальные вложения.

Среднегодовая норма прибыли на среднюю величину капиталовложений:



Среднегодовая норма прибыли на среднюю величину капиталовложений:

, где

t – время использования мероприятия;

Д – суммарный доход за t лет.

Среднегодовая норма прибыли на вложенный капитал по балансовой стоимости:

, где

Кс – средневзвешенная величина капитальных вложений.

Основным преимуществом метода является то, что он в наибольшей мере соответствует главной цели деятельности предприятия и дает конкретный норматив, используемый в планировании, может применяться для контроля и не связан с изменениями продаж. Недостатками метода являются: отсутствие универсальности при оценке различных вариантов капитальных вложений и стимуляции эффективности работы подразделений. Этот метод стимулирует краткосрочное планирование в ущерб долгосрочному, так как не учитывает изменения стоимости денежных доходов и затрат.

6. Дисконтирование. Этот метод дополняет предыдущий, так как приводит расчет НВК к моменту осуществления капиталовложений.

Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется по формуле:

, где

Дд – приведенный (дисконтированный) доход;

Дг – ежегодный доход от капитальных вложений, рассчитанный на момент их осуществления;

Кд – коэффициент дисконтирования;

t – порядковый номер года приведения (проектного года).

Основным показателем дисконтирования является норма дисконта – условный процент по альтернативным инвестициям (банковский депозит, процентная ставка по кредиту, пороговая норма рентабельности по отрасли и т.п.). Норма дисконта (Нд) служит для расчета коэффициента дисконтирования (Кд):



Об эффективности конкретного мероприятия можно судить по чистой дисконтированной стоимости (ЧДС), которая рассчитывается по формуле:

, где

Дд – приведенный дисконтированный доход за каждый проектный год;

t – номер проектного года.

7. Традиционные методы оперативно-календарного планирования. Данные методы помогают осуществлять координацию деятельности организации, направленную на оптимальное использование ресурсов в процессе достижения целей компании. Они применяются для решения широкого круга задач. В оперативно-календарном планировании применяются следующие основные методы:

Графики Ганта. Назначение графиков – увязать во времени выполнение отдельных работ. Для планирования и контроля работ по производству отдельных изделий требуется несколько диаграмм, показывающих, в каком состоянии находится изготовление различных компонентов данного изделия. График Ганта представляет собой производственный план, с помощью которого можно сравнивать фактическое выполнение работ с планом. Графики могут применяться только при планировании простых процессов, так как не устанавливают лимитов, в которые должны укладываться исполнители и не отражают связи между разными работами.

Планы-графики с выделением промежуточных этапов работ. Этот метод аналогичен предыдущему с той разницей, что он предусматривает разбивку выполняемых работ на этапы и подэтапы. Указанный метод может применяться почти во всех видах управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по графику. Он позволяет управляющим проанализировать сложную сеть потоков работ и выбрать среди них те, которые имеют решающее значение для завершения всего задания.

Система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной программы. Этот метод позволяет при планировании повторяющихся заказов свести к минимуму производственные запасы, если сроки поставки сырья, материалов и комплектующих изделий строго фиксированы, но нет уверенности в их соблюдении поставщиками.

8. Анализ чувствительности. Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении условий его реализации или определенном изменении одного из исходных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта. Анализ чувствительности проекта применяется для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты реализации планируемого мероприятия и для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план. Сравнивая несколько проектов, предпочтение отдается наименее чувствительным проектам.

9. Проверка устойчивости. Цель этого метода – предвидеть ход развития событий в процессе реализации плана, которые могут произойти во внешнем окружении и внутренней среде предприятия. Суть метода состоит в разработке так называемых сценариев развития событий в базовом проекте и наиболее опасных вариантах реализации плана для каких-либо проектов. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать организационно-экономический механизм реализации плана, каковы будут доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников мероприятия. Это позволяет соблюсти интересы всех участников и устранить возможные неблагоприятные последствия, создать необходимые запасы и резервы или предусмотреть страхование риска. Достоинство метода в том, что он позволяет оценить одновременное влияние нескольких параметров на конечные результаты проекта через планирование вероятности наступления каждого сценария.

10. Корректировка параметров проекта. Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться и методом корректировки параметров. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановой подготовки, вносятся необходимые коррективы, повышающие его достоверность: увеличиваются сроки работ на величину возможных задержек; увеличивается сметная стоимость проекта в связи с возможными ошибками в проектной документации; учитываются несвоевременность платежей, неритмичность поставок, внеплановые отказы оборудования и т.п.; увеличивается норма дисконта в связи с экономической ситуацией в стране; включаются ожидаемые потери от риска и т.д.

Новые методы обоснования рациональных плановых решений применяются в планировании крупными компаниями. Они основаны на использовании экономико-математических моделей.

Математическая модель – это система выражений, описывающих характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними. Моделирование является логико-математическим отображением структуры и процесса функционирования планируемого объекта с целью проведения с помощью данной модели эксперимента.

1. Стохастические модели – модели, основанные на теории вероятностей и математической статистике. К ним относятся модели, основанные на использовании теорий: анализа корреляций и регрессий, дисперсионного анализа, массового обслуживания, игр, статистических решений, расписаний, запасов, информации, надежности.

Применительно к планированию методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и действий и к выбору из возможных направлений действий самого предпочтительного, исходя из наибольшей величины математического ожидания. Методы теории вероятности применяются, как правило, в комплексе с традиционными методами планирования.

  1. Методы математического программирования – они позволяют выбрать совокупность чисел, являющихся переменными в уравнениях и обеспечивающих экстремум некоторой функции при ограничениях, определяемых условиями работы планируемого объекта. В зависимости от свойств функций, используемых в моделях математического программирования, модели разделяются на следующие классы:

- модели линейного программирования, в которых применяются линейные зависимости между планируемыми параметрами;

- модели нелинейного программирования, в которых некоторые функции нелинейны;

- модели целочисленного программирования, в которых переменные в уравнениях по своему физическому смыслу могут принимать лишь ограниченное число дискретных значений;

- модели стохастического программирования, если с их помощью решаются в процессе планирования задачи экстремума при наличии случайных параметров в их условиях;

- модели динамического программирования, позволяющие находить оптимальные решения по конечным результатам предыдущих решений;

- модели блочного программирования, которые в процессе планирования позволяют точно или приблизительно получать оптимальные решения задач больших размеров по решениям ряда задач с меньшим числом переменных ограничений.

Наиболее часто на предприятиях применяются линейные модели, которые, однако, несмотря на свою привлекательность, имеют существенные недостатки: с его помощью можно решать лишь задачи, для которых существуют количественные цели, распределяемые ресурсы имеют верхний предел, варианты использования ресурсов могут сравниваться, имеется общая единица измерения, объем расчетов является выполненным. Кроме того, большое количество плановых задач насчитывает такое число переменных, что решить задачу методами линейного программирования становится затруднительным, невозможным или, при упрощении задачи, бессмысленным.

3. Методы имитации. Имитация представляет собой гибкий и продуктивный метод решения задач, получивший распространение на всех уровнях планирования – от стратегического до оперативно-календарного.

В обычном смысле имитация означает воспроизведение ре­альной действительности. В планировании под имитацией пони­мают создание модели реальной хозяйственной ситуации и мани­пулирование с этой моделью в целях обоснования планового ре­шения. Применение имитации в планировании не является чем-то принципиально новым. Словесные описания, таблицы, схемы - все это широко применялось и ранее, до появления мо­делей.

Ценность имитационных моделей объясняется рядом причин. Во-первых, экспериментирование в реальных условиях очень до­рого, а порой просто невозможно. Во-вторых, для наблюдения за реальными изменениями, происходящими в экономике, требуется много времени. В-третьих, имитационные модели помогают пла­новым работникам лучше понять взаимосвязи факторов, действу­ющих в экономике предприятия.

Имитационные модели широко применяются для решения сле­дующих задач:

- распределения капитальных вложений в условиях возмож­ного риска;

- составления смет капитальных затрат, направленных на максимизацию прибыли предприятия;

- планирования и контроля операций производственного цикла;

- составления графиков движения транспорта;

- управления запасами;

- разработки политики кредитования банка путем моделиро­вания использования займа различными клиентами;

- установления зависимости между производством, запасами и сбытом готовой продукции;

- планирования найма и подготовки кадров и т.д.

Как правило, имитационные модели применяются для опре­деления:

- характеристик тех или иных систем, например системы уп­равления запасами или финансами;

- сравнения различных систем (например, производства и снабжения);

- изучения последствий планируемых изменений внутри кон­кретной системы, например направление финансовых ресурсов по различным каналам.

Методы имитации имеют определенные ограничения:

- во-первых, сложности с созданием модели, написанием про­граммы на ЭВМ и правильным применением модели требуют боль­ших затрат времени и квалифицированного персонала, что не всег­да имеется в распоряжении предприятия;

- во-вторых, существует опасность неадекватности установ­ленной связи между некоторыми параметрами модели и реальной ситуации. В реальных условиях выявленная связь может не повто­риться или носить другой характер.

Имитация - достаточно сложный .процесс, который зависит от специфики моделируемого объекта. Например, имитация воз­можных результатов капитальных вложений в процессе их пла­нирования включает следующие этапы:

1. Построение кривых вероятностного распределения для всех параметров, участвующих в обосновании планового реше­ния, например, размера и доли рынка; цены, затрат, связанных с исследованием рынка; издержек обращения; посто­янных и переменных издержек производства; капиталовложе­ний.

2. Имитация реальной ситуации на ЭВМ. Машина выбирает по одному значению каждой переменной в соответствии с вероятностями их достижения.

3. На основе выбранных значений переменных расчет нормы прибыли на вложенный капитал.

4. Выдача результатов и анализ полученных данных.

5. Построение кривой риска на основе кумулятивной величины вероятностей.

Таким образом, прежде чем принимать оперативные решения, управляющие могут проанализировать риск, связанный с осуществлением различных вариантов политики в области капиталовложений.

4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ). В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на математической теории графиков. Частным видом таких моделей являются модели сетевого планирования.

В зависимости от точности определения продолжительности работ модели сетевого планирования разделяются на: детерминистические и стохастические.

Метод служит мощным инструментом совершенствования планирования и управления сложными комплексами работ, связанных условиями значительной неопределенности. Благодаря этому методу управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять соответствующим образом ресурсы в целях ликвидации отставания. Выходя за рамки организационных структурных подразделений, метод позволяет обозреть весь комплекс работ, предусмотренных в планах компании.

Система ПЕРТ может быть реализована в нескольких вариантах:

- ПЕРТ / время;

- ПЕРТ / затраты.

1. ПЕРТ / время. Этот метод планирования имеет четыре отличительные особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, принятие в случае необходимости оперативных мер по корректировке графика.

Сетевой график ПЕРТ показывает последовательность этапов, необходимых для достижения заранее поставленной цели. Сетевой график включает события, работы и зависимости.

Оценки продолжительности работ в методе ПЕРТ / время принимаются исходя из планируемых ресурсов и нормативов их использования. Обычно для каждой работы сетевого графика требуется от одной до трех временных оценок.

Первая оценка производится до критического пути. Вторая оценка – ожидаемый срок наступления любого события. Третья временная оценка состоит в нахождении самого позднего из наиболее поздних сроков, при котором еще не задерживается выполнение всей программы.

  1. ПЕРТ / затраты. Этот метод представляет собой дальнейшее развитие метода ПЕРТ / время в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости. Для метода ПЕРТ / затраты характерны следующие основные этапы:

- структурный анализ работ по проекту;

- определение видов работ;

- построение сетевых графиков;

- установление зависимостей между продолжительностью работ и их стоимостью;

- периодическая корректировка сети и оценок;

- контроль за ходом работ;

- проведение при необходимости мероприятий, обеспечивающих выполнение работ по плану.

Особенности применения системы ПЕРТ:

- система заставляет тщательно планировать проекты, для которых она используется;

- ПЕРТ делает возможным моделирование и эксперимент;

- повышается эффективность контроля;

- метод применим для решения многих плановых задач;

- для сложных сетей стоимость применения системы ПЕРТ весьма значительна, что является существенным ограничением в применении на небольших объектах;

- неточность оценок снижает эффективность метода;

- если время осуществления событий нельзя предвидеть, система не может быть использована.

В заключение можно сделать следующие выводы:

Во-первых, рассмотренные методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться. Во-вторых, плановым работникам нет необходимости детально разбираться в данных методах, но они должны понимать, как можно их выгодно использовать. В-третьих, каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.

  1   2   3


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации