Габуева Л.А., Захарченко Н.Д., Киреев С.А. Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях - файл n1.doc

приобрести
Габуева Л.А., Захарченко Н.Д., Киреев С.А. Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях
скачать (136 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc136kb.14.09.2012 18:36скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc

Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях
Габуева Л.А., Захарченко Н.Д., Киреев С. А. Методическое обеспечение бизнес-планирования Деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях //Главврач, N 9, сентябрь 2009 г. – 20 с.

Содержание


Медицинское учреждение как объект бизнес-планирования 2

Процесс бизнес-планирования в бюджетном медицинском учреждении 2

Группировка разделов бизнес-плана в учреждениях здравоохранения 3

Алгоритм методики ценообразования на медицинские услуги 11

Схема формирования фонда стимулирования труда персонала по результатам деятельности центров дохода 17


Медицинское учреждение как объект бизнес-планирования



Медицинское учреждение как объект бизнес-планирования является объектом с ограниченными ресурсами. Часто для учреждения задаются внешние условия деятельности и нормируется процесс расходования бюджетных и целевых средств.

Владение методикой бизнес-планирования в общем понимании этого процесса воспринимается в отрасли чаще применительно к инвестиционным проектам. Подчеркивая общность методологических и методических подходов к составлению инвестиционных, инновационных и иных планов развития применительно ко всем отраслям и сферам деятельности, методика составления эффективного бизнес-плана деятельности объектов здравоохранения имеет ряд специфических особенностей. Однако, термин "бизнес-план" сохранен для определения процессов планирования и прогнозирования деятельности медицинских учреждений, так как является емким и общепринятым понятием.

Методика бизнес-планирования в медицинских учреждениях характеризуется ключевыми определениями: эффективное планирование и управление; нормативное расходование ресурсов; аналитический характер процесса составления перспективной стратегии развития.

Кроме того, миссия планирования подчинена целям достижения экономической эффективности деятельности объекта здравоохранения. Выход на суммарную эффективность функционирования учреждения здравоохранения возможен при последовательной оптимизации факторных показателей его развития. Причем, среди этих показателей будут как управляемые, так и неуправляемые, но создающие фон развитию бюджетного учреждения.

Процесс бизнес-планирования в бюджетном медицинском учреждении



Процесс бизнес-планирования в учреждении наглядно представлен на рис. 1.
┌────────────┐

│ Учреждение │

└─────┬──────┘

┌──────────────────────────┴─────────────────────────┐

┌───────┴───────────┐ ┌──────────┴───────┐

│Ресурсы учреждения │ │Экономическая идея│

└───────┬───────────┘ └──────────┬───────┘

│ │

│ ┌─────────────────────────────┐ │

└──────────►│Проблема осуществимости идеи │◄─────────┘

└──────────────┬──────────────┘



┌─────────────────────────────┐

│Процесс бизнес-планирования │

└──────────────┬──────────────┘



┌────────────────────────┐ │ ┌──────────────────┐

│Источники финансирования├─────────┴────────────────┤Доходы учреждения │

└────────┬───────────────┘ └──────────┬───────┘

│ │

│ ┌───────────────────────────┐ │

└────────►│Общая окупаемость расходов │◄──────────────┘

└────────────┬──────────────┘



┌────────────────────────┐

│Рентабельность (прибыль)│

└────────────┬───────────┘



┌────────────┴───────────┐

│Распределение прибыли │

└────────────┬───────────┘

┌─────────────────────────┐ │ ┌────────────────────┐

│Реинвестирование расходов├─────┴────────────────┤Собственное развитие│

└─────────────────────────┘ └────────────────────┘
Рис. 1.
Планирование и прогнозирование позволяет описать объект достаточно полно и всесторонне, переносит "описательные" выводы и тенденции на будущее развитие объекта.


Группировка разделов бизнес-плана в учреждениях здравоохранения




Алгоритмы бизнес-планирования раскрываются поэтапно и последовательно в соответствии с разделами бизнес-плана, представленными на рис. 2. Рассмотрим структуру и содержание бизнес-плана медицинского учреждения в условиях его адаптации к изменяющимся условиям деятельности.

Раздел 1 бизнес-плана "Краткая характеристика учреждения" содержит следующие основные подразделы: возможности учреждения; цели учреждения; основные стратегии; внешние финансовые условия работы учреждения; данные о государственной регистрации и другие.

Провозглашение основных направлений деятельности и условий их реализации составляет основную часть данного раздела. Причем, исходя из анализа тенденций и основных показателей развития ЛПУ, можно с определенной вероятностью наметить пути совершенствования лечебно-диагностического процесса на основе механизмов стратегического бизнес-планирования. Стратегическое планирование - это управленческая деятельность по созданию и поддержанию соответствия между стратегическими целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Краткая характеристика ЛПУ │

│ (правовой статус, перечень видов деятельности) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ Аннотация │

│ (анализ положения дел, существо проекта, │

│ правовое обеспечение деятельности) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ Производственный план │

│ (основная лечебная деятельность, перспективы развития) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ План маркетинга │

│ (анализ сегментов рынка, потребностей, возможностей │

│ предложения услуг, конкуренция) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ Организационный план │

│ (схема управления, кадры учреждения) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ Финансовый план │

│ (стратегии доходов и расходов) │

└───────────────────────────┬─────────────────────────────┘

┌───────────────────────────┴─────────────────────────────┐

│ Оценка эффективности │

│ (выбор количественных критериев эффективности │

│ деятельности, пути их достижения) │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2.
Структурировать цели и задачи стратегического развития организации - роль руководителя. В современном менеджменте ЛПУ все цели и задачи четко разделены на внешние (неуправляемые) и внутренние (управляемые). По внешним целям оценивать стоит сценарий изменений внешней среды существования медицинского учреждения и связанные с этим угрозы достижению внутренних целей. Изменения по реформированию ОАО "РЖД" и связанные с этим процессы реструктуризации финансовых источников ведомственного здравоохранения следует учитывать в ходе планирования перспектив развития лечебно-диагностической базы железнодорожной медицины.

В настоящее время у большинства медицинских организаций (учреждений) отсутствует стратегия развития в виде сформулированной и документально представленной позиции. Однако, опыт показывает, что формулирование целей развития, разработка мер по их достижению, которая ведется изнутри, способна даже при незначительных затратах радикально влиять на повышение управляемости организации, а как следствие, и на улучшение его финансового состояния.

Экономическая стратегия на окупаемость совокупных расходов при оказании медицинской помощи наиболее актуальна для бюджетного медицинского учреждения, имеющего целевое финансирование и развитие программ по возмездному оказанию услуг территориальному населению.

Кроме того, стратегия формулирует основные цели организации и пути их достижения, обеспечивает единую направленность действий всего коллектива. Решение стратегических управленческих решений базируется на данных экономического анализа и бухгалтерского учета.

При формировании целей ведомственного медицинского учреждения (организации) в бизнес-плане развития предлагается использовать:

количественные показатели (доли объемов услуг по потокам; объемы услуг в денежном выражении; размер прибыли организации и т.п.);

качественные показатели, характеризующие освоение новых медицинских технологий и новых видов услуг, разработку новых рынков, выбор качественных критериев оценки результатов лечения и т.п.

Форма собственности учреждений, механизмы капитальных вложений в здравоохранение сегодня таковы, что требуют при установлении стратегии развития ЛПУ ориентироваться на централизованные механизмы управления. Сочетания централизма и самостоятельности в принятии решений медицинских учреждений на железнодорожном транспорте на современном этапе является весьма сложной задачей.

Лечебно-профилактическое учреждение, приступая к составлению документа по перспективному развитию, опирается на динамику основных показателей деятельности (переменные экзогенные и эндогенные показатели объекта и фона) с точки зрения самостоятельности или директивности в их определении.

Возможности организации в достижении стратегических целей также зависят от грамотно обозначенного правового статуса, в определение которого входит, в том числе, соотношение централизованно утверждаемых и расчетных показателей деятельности. Правовой статус учреждения в бизнес-плане развития может характеризоваться следующими данными: дата создания и регистрации; учредительские документы; форма собственности; форма государственного контроля за выполнением услуг и директивные показатели деятельности учреждения; лицензия на виды деятельности и т.д.

Одним из важнейших этапов разработки целей является выбор приоритетных направлений деятельности, видов медицинской помощи, программ предоставления услуг потребителю. Планирование количества услуг и их ассортимента являются важнейшей функцией руководства организаций, функцией менеджмента. Объемы услуг на перспективу привязываются к уровню производственных, финансовых, ресурсных, кадровых и т.п. возможностей организации. Также в них учитываются потребности рынка медицинских услуг и потенциальных покупателей в лице страховых медицинских организаций и пациентов, а также возможности выполнения государственного заказа - гарантированных программ бюджетных видов помощи и помощи в рамках обязательного медицинского страхования.

Этап описания услуг может быть вынесен в отдельный раздел бизнес-плана.

Раздел 2 бизнес-плана "Аннотация новых направлений деятельности" характеризует данный документ по направлениям: характеристика правового обеспечения нового направления (договора, соглашения на предоставление услуг); изменения в действующем законодательстве и как это отразится на развитии услуг; налоговая система и ее влияние на условия работы в рамках бизнес-плана; обеспечение прав потребителей услуг и защита прав пациентов в рамках проекта.

Описание сути нового направления, его актуальности, значимости обычно связано с развитием новых медицинских услуг или обеспечением конкурентоспособности для уже существующих методик и технологий лечения. Перечень видов услуг в бизнес-плане развития должен ответить на следующие постановочные моменты: описание услуг; потребность в услугах потенциальная и реальная; на удовлетворение какой потребности направлен бизнес-план, какую призван удовлетворить в первую очередь; насколько изменчив спрос; основные преимущества и недостатки производимых услуг и др.

Идея разработки бизнес-плана деятельности чаще всего, как раз и связана с обновлением ассортимента оказания услуг, освоением новых медицинских услуг и технологий. Анализ смены "ассортимента" услуг может быть представлен в виде анализа жизненного цикла медицинских услуг: преимущества новых методик (предлагаемых) по сравнению с уже имеющимися; недостатки новых методик (предлагаемых); меры по преодолению недостатков. Кроме того, специфика медицинской деятельности требует отразить в описании перспективных методик лечения и программ помощи населению наличие личных сертификатов и вопросы лицензирования, этические и социальные моменты модернизации услуг, необходимость расходов на ремонт - дизайн, рекламу и т.д.

При разработке перечня медицинских услуг для перспективного развития медицинского учреждения необходимо помнить о возможных различиях всех товаров (услуг) в зависимости от уровня качества:

новые медицинские технологии, новые нетрадиционные услуги, уникальные методики (относятся к услугам высшего качества, способны принести прибыль за счет увеличения своей доли на рынке медицинских услуг и за счет высокой цены);

идентичные конкурентоспособные услуги на рынке (услуги, соответствующие высокому качеству среди аналогичных услуг на рынке медицинских услуг);

идентичные неконкурентоспособные услуги, имеющие в целом несколько худшие потребительские свойства, чем у аналогичных услуг конкурентов.

Для каждой группы услуг в бизнес-плане определяется место в "выпуске", в реализации. Каждой группе соответствует своя ценовая политика, направленная на поддержание рыночных позиций и безубыточной работы.

При разработке в бизнес-плане перечня медицинских услуг необходимо помнить о видах жизненного цикла различных платных и новых медицинских услуг:

традиционный жизненный цикл, характеризующийся постепенным ростом и последующим падением спроса;

жизненный цикл, связанный с модой (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно долгое время);

жизненный цикл, связанный с увлечением товарами (услугами), характеризующийся быстрым ростом и быстрым падением спроса;

сезонный жизненный цикл, характеризующийся ритмичным сохранением спроса в зависимости от времени года.

В бизнес-плане развития эти объективные моменты цикличности развития товара (услуги) и их конкурентоспособности на рынке должны найти выражение в выработке концепции оказания услуг при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.

Идеальное направление развития платных для населения услуг медицинского учреждения современных условиях - разработка стратегии выпуска конкурентоспособных услуг и увеличение продолжительности периода роста спроса на них. Такая стратегия должна предусматривать:

повышение качества оказываемых услуг, придание им дополнительных сервисных характеристик (отдельная палата, дополнительное врачебное и сестринское сопровождение, комплексность услуг и т.п.);

выход на новые рынки или их сегменты (для ведомственных учреждений - на территориальное населения, охват нецелевого сегмента и т.д.);

снижение цен для привлечения дополнительного потока, гибкие системы скидок (в случае с обязательным медицинским страхованием, наоборот, - повышение цен сверх тарифов на услуги, пользующиеся традиционно стабильным спросом, доплаты за сервисность, расширение объемов оказания по кратности или продолжительности);

разработка новых каналов предоставления услуг (программы добровольного медицинского страхования, новые партнеры-страховщики договора с предприятиями по обеспечению безопасности движения и т.п.).

Главная цель раздела 3 "Производственный план - основная лечебная деятельность" показать, что учреждение в состоянии реально производить планируемое количество услуг, необходимого объема и качества, добиваясь при этом поставленной стратегической цели развития.

Реализация установки на ограничение по ресурсам, принимаемое в данном разделе, включает формирование сметного диагноза объекта на основе норм, лимитов, нормативов по прямым и накладным расходам; расчет количественных показателей локальной эффективности факторов производства услуг; нормирование оборотного капитала; лимит денежных обязательств, оплачиваемых за счет бюджета; тарифы стоимости медицинской помощи по программам ее предоставления.

Как показал опыт планирования объемных показателей, для доказательства возможности организации эффективного производства услуг бюджетным медицинским учреждением необходимо раскрыть следующие моменты: где создается услуга (на действующем оборудовании или в рамках проекта предполагается вновь вводимое; мощности ЛПУ и их ввод из года в год); местонахождение учреждения (близость к рынку услуг, на котором есть спрос на услугу данного вида; к поставщикам товаров; к транспорту; доступность рабочей силы и т.п.); места закупки сырья и материалов, репутация поставщиков, возможность доказательной смены партнеров; лимитирование объемов оказания услуг по программам их предоставления.

Определение соотношения объемов оказания услуг, поступлений финансовых средств, фактических расходов по источникам финансирования - наиболее важный элемент анализа при осуществлении бизнес-планирования. Перед лечебным учреждением стоит задача грамотного разграничения видов помощи по программам ее предоставления и планирования объемов ее оказания, поэтому принятие адекватных управленческих решений и прогнозирование будущего развития учреждения невозможно без анализа зависимостей объема оказания помощи, источников финансирования и фактических расходов. Для этого анализируются:

- возможности рационального использования потенциала (материально-технического, кадрового и др.) для оказания медицинской помощи по различным потокам больных и источникам финансирования;

- соответствие содержания программ объемам фактически оказанной помощи в натуральном и денежном выражении;

- окупаемость совокупных затрат и достижение экономической эффективности работы лечебного учреждения в целом.

Оценка социально-экономической эффективности деятельности учреждения осуществляется на основе анализа количественных показателей по факторообразующим группам (капитал; труд; материальные затраты; финансы; организация). Основой экономических расчетов является план по объему услуг учреждения в прогнозируемом периоде, базирующийся на данных диагноза и отвечающий стратегической цели развития учреждения - безубыточности. Установка на соблюдение норм, лимитов, нормативов деятельности в бюджетной сфере обусловливает необходимость ориентироваться на ограничение по ресурсам при составлении бизнес-планов. Использование утвержденных норм расходов заложено через механизмы сметного планирования в бизнес-плане, где целесообразно представлять данный финансовый документ укрупнено с поквартальной разбивкой.

Кроме того, эффективность работы лечебного учреждения зависит от организационных факторов. Грамотная организация лечебного процесса позволит выйти на безубыточную работу, что в свою очередь позволит моделировать будущую организационную структуру учреждения, направленную на выполнение всех управленческих и экономических задач. Практика показывает, что принятие адекватных управленческих решений возможно, если оценочный показатель лечебного процесса - "стоимость услуги" будет увязан с факторами, обеспечивающими работу ЛПУ

В разделе 4 "План маркетинга" целесообразно представлять: описание рынков сбыта (сегментация пациентов), характеристику конкуренции на данном рынке, стратегии ценообразования и стимулирования продаж.

При формировании плана маркетинга для медицинского учреждения (организации) можно исходить из следующих концепций:

- производственная, отдающая приоритеты при выборе стратегии развития организации качественного лечебно-диагностического процесса;

- товарная, координирующая усилия на совершенствовании характеристик услуг, разработки новых услуг и медицинских технологий;

- потребительская, нацеленная на удовлетворение потребностей целевых рынков услуг или целевых сегментов рынка медицинских услуг;

- социально-этическая, ориентированная на одновременное удовлетворение потребностей в услугах конкретных покупателей, ведомств и общества в целом.

Общепринятое описание рынков сбыта предполагает ответы на вопросы: на каких рынках действовать и какие их типы использовать; каковы сегменты рынков по каждому виду услуг; что влияет на спрос на этих рынках; каковы перспективы изменения потребности в каждом сегменте рынка; как предполагается реагировать на изменения рынка; как проводится изучение спроса (самостоятельно или с привлечением специалистов); какова емкость каждого сегмента; какие прогнозы развития емкости; какая реакция на новые услуги на рынке; как осуществлять тестирование рынка или пробные продажи новых услуг с применением варьирующей ценовой политики; какова оценка потенциальной емкости рынка, потенциального объема продаж и реальных возможностей.

Имеется ряд особенностей в данных трактовках, связанные с рынком услуг здравоохранения:

1. Доля рынка медицинских услуг - часть рынка отрасли (под отраслью понимают совокупность медицинских организаций и учреждений, производящих и реализующих однородную продукцию), которая используется учреждением для продажи своих услуг.

2. Сегментирование рынка - разделение общей совокупности потребителей медицинских услуг на определенные группы (сегменты), различающиеся по целому ряду факторов (социальное положение, уровень доходов, профессия, семейное положение, возраст).

Оценка конкуренции на рынке услуг предполагает выявление фирм конкурентов, место их расположения, доли рынка, которые они контролируют, объемов продаж конкурентов, их каналов сбыта услуг (прямые договора, договора через СМО, посредники и их количество, страховые агенты, наличие представителя в диспетчерской службе госпитализации и т.п.), оценку предполагаемых потерь, вызванных деятельностью конкурентов на рынке.

В данном разделе бизнес-плана дается также описание ценовой политики, принятой в учреждении при расчете цен на медицинские услуги. Как известно, в некоммерческом учреждении установление цен на услуги регламентируется государством в двух вариантах: централизованное установление цен вышестоящими организациями; единая методика ценообразования.

Кроме того, Налоговым кодексом РФ (ст. 40) предусмотрено определение "рыночной цены", дающее определенную самостоятельность продавцу при установлении границы цены. При выборе ценовой политики учреждение должно учитывать это.

Как показал опыт организации платных медицинских услуг в ведомственном ЛПУ, политика стимулирования продаж предполагает: выбор ценовой политики; установление цен на уровне фактических затрат (ниже или выше); выбор метода ценообразования - традиционного, пошагового (методы полной оценки затрат) или нетрадиционного на основе учета не всех статей затрат (только постоянных или только переменных); установление уровня прибыльности (рентабельности) в цене и т.д.

Алгоритм методики ценообразования на медицинские услуги



Возможная цена на медицинские услуги может определяться, исходя из: себестоимости оказания услуги в данном ЛПУ, цены конкурентов на аналогичные услуги, уникальных достоинств услуги и сверхвысокой цены, цены, определяемой спросом на услуги определенного вида. На основе себестоимости обычно устанавливается минимально возможная цена на услугу, а на основе анализа уровня цен конкурентов - среднерыночная цена на услуги.

Практика использования цен на платные медицинские услуги в некоммерческом учреждении (организации) позволила составить формализованный алгоритм расчета цены стационарной и амбулаторно-поликлинической услуги, представленный в таблице 1.
Таблица 1
┌───────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Наименование статей расходов, │ Расчетные формулы, алгоритм │ Пояснения условных обозначений │

│ обозначения │ │ │

├───────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┤

Прямые расходы (ПР)

├───────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Заработная плата основного персонала │ │Зо - основная заработная плата по тарификации; Кдоп -│

│(Зпо) │Зо + Зо х Кдоп.з │коэффициент дополнительной заработной платы; Зсд - средняя│

│ │──────────────── │заработная плата по тарификации по должностям персонала│

│- на один койко-день │к-во койко-дней │(врачи, средний, младший); Кд - количество должностей│

│ │ │медицинского персонала; ФЭВ - фонд эффективного рабочего│

│- на одно исследование │Сумма (Зсд х Кд) │времени по должностям │

│ │------------------ х Ти │ │

│ │Сумма (ФЭВд) │ │

├───────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Начисления на заработную плату (Нч) │0,262 х ФОТт │ЕСН -26,2% │

│ │────────────── │ФОТт - фонд оплаты труда основного персонала по тарифика-│

│ │К-во к/д (ФЭВ) │ции │

├───────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Медикаменты, расходные материалы,│Сумма (Рм1б х Сеж х СС) │Рм1б - фактический расход медикаментов на одного больного│

│перевязочные средства (Мф) │─────────────────────── │профильного отделения; Сеж - среднеежедневное количество│

│- на один койко-день │ К-во к/д │больных в отделении; СС - средние сроки пребывания больных│

│ │ │в стационаре по профилям; ФРМо - фактический расход│

│- на одно исследование │ ФРМо │медикаментов в отделении оказания услуги │

│ │──────────── х Ти │ │

│ │ ФЭВ │ │

├───────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Питание (П) │Сумма (Дно х Цп) х К-во к/д │Дно - дневная норма потребления продуктов питания по│

│ │ │отделению; Цп - цена соответствующего продукта питания │

├───────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Мягкий инвентарь │ │Нвд - норма расхода мягкого инвентаря на врачебную│

│(износ мягкого инвентаря) │(Нвд + Нмд + Нк) х Кд(к) │должность; Нмд - норма расхода мягкого инвентаря на│

│(Им) │ ─────────────────────── │медицинскую должность; Нк - норма расхода мягкого│

│ │ К-во к\д (ФЭВ) │инвентаря на профильную койку; Кд(к) - соответственно│

│ │ │количество врачебных должностей, медицинских должностей,│

│ │ │профильных коек │

├───────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Расходы на приобретение оборудования│ │АО-износ (амортизационные отчисления) основного│

│(износ-амортизация основного│ Бс х На │оборудования отделения; Бс - балансовая стоимость│

│медицинского оборудования (линейный│───────────── │оборудования; На - норма амортизационных отчислений по│

│способ)) (АО) │К-во к/д (ФЭВ) │соответствующей группе оборудования │

├───────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┤

Косвенные расходы (КР)

├───────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┤

│Общеучрежденческие (накладные) расходы│ОУ = Кнр х Зо │ОУ - общеучрежденческие накладные расходы, приходящиеся на│

│ОУ │ │конкретную услугу; Зо - основная заработная плата│

│ │ ОНР │основного персонала профильного отделения оказания услуги;│

│ │Кнр = ────────── │Кнр - коэффициент общеучрежденческих расходов по│

│ │ ФОТту │учреждению в целом; ОНР - общеучрежденческие расходы по│

│ │ │учреждению в целом; ФОТту - фонд оплаты труда основного│

│ │ │персонала │

└───────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┘
Налоговое законодательство трактует среднерыночную цену весьма выгодно для организаций-налогоплательщиков, так, контролю может подвергаться фактическая цена организации, имеющая колебания от среднерыночного уровня более чем на 20% (в ту или иную сторону).

Максимально возможная цена связана с услугами высокого качества и (или) уникальных свойств и достоинств. Обычно это цены учреждений-монополистов на рынке медицинских услуг. Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка, колеблются от максимально высоких до минимально возможных размеров. Кроме того, они меняются в разные жизненные циклы товара (услуги).

Таким образом, целенаправленная ценовая политика учреждения должна устанавливать на услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладевать определенной долей рынка и получать необходимый объем прибыли или безубыточности.

Особое внимание в плане маркетинга следует уделить схемам распространения услуг и методам стимулирования продаж. Так из опыта организации платных услуг в ЛПУ на железнодорожном транспорте следует, что выплата агентских процентов, сотрудничество со страховыми компаниями и увеличение их числа - вот возможные способы расширения зон распространения услуг. Кроме того, одной из схем, способствующих распространению товаров (услуг) является реклама. Информация, поданная в рекламе, должна быть нужным образом воспринята аудиторией, должна способствовать запоминанию основной идеи и подталкивать к правильным действиям. Виды рекламы можно свести к следующим основным группам:

- информативная, предназначенная для ознакомления потенциального потребителя с товаром-новинкой на рынке;

- избирательная, ориентированная на определенный сегмент рынка;

- сравнительная, подчеркивающая преимущества предлагаемой услуги перед другими аналогичными (критика товаров конкурентов некорректна);

- напоминающая, применяемая известными учреждениями, не требующими представлений для услуг, уже знакомых на рынке;

- подкрепляющая, убеждающая покупателя в том, что он правильно поступил, сделав свой выбор.

Рекламная кампания, как известно, дорогостоящее мероприятие, поэтому необходимо найти наиболее эффективный и менее затратный способ информирования потенциальных потребителей. В разделе "План маркетинга" можно разработать схему, позволяющую выявить наиболее эффективные направления рекламной кампании. Реклама может быть эффективна также и на этапе некоторого спада спроса на определенные услуги, хотя наиболее эффективна она в периоды возрастающего спроса на услуги. Следовательно, рекламная кампания должна быть направлена и на формирование общественного мнения об учреждении через СМИ и т.п.

Раздел 5 "Организационный план". Здесь можно выделить следующие подразделы:

1. Организационная структура учреждения (схема управления, количество уровней управления, состав подразделений и их функции, координирование между службами и их взаимодействие).

2. Рабочая сила - потребность в кадрах по специальностям, квалификационные характеристики и требования, форма привлечения к труду, заработная плата по категориям, возможности повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров, режим труда и сменяемость в работе, дополнительные льготы для сотрудников, доплаты, страхование профессиональной ответственности, медицинское страхование, дотации на питание, административно-управленческий персонал (возраст, образование, права, обязанности, полномочия), системы стимулирования труда и их совершенствование, использование элементов сдельщины в оплате труда, моральные стимулы.

3. Кадровая политика (принцип отбора сотрудников, возможности контрактной формы трудового договора, планирование профессиональной подготовки, оценка качества труда медицинского персонала, система продвижения по службе).

При определенных условиях деятельности, описанные выше позиции, оформляются в организационный бизнес-план. Для этого должны произойти существенные изменения фона и правового статуса объекта бизнес-планирования. При отсутствии структурных преобразований показатели данного раздела могут войти в состав характеристики фактора труд в разделе об основной лечебной деятельности.

Раздел 6 "Финансовый план" включает планирование финансового ресурса и финансовой устойчивости учреждения и эффективное использование денежных средств. В этом разделе объединены подразделы, связанные с разработкой планово-отчетных документов: оперативный план, план доходов и расходов по предпринимательской деятельности, план движения денежных средств и возможности взаимозачетов, балансовый отчет.

Состав количественных показателей по финансовому менеджменту, их расчет и анализ не входит в задачи данной статьи.

Из балансового отчета можно почерпнуть полные сведения о собственности учреждения (перечень активов) и задолженности (пассивы). Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность организации. Формализация данных баланса необходима при подаче налоговых деклараций и запрашивается всеми кредиторами, инвесторами.

Как известно, наличие у объекта бизнес-планирования значительных капитальных вложений и недостаточно высоких доходов от реализации услуг приведет к необходимости в дополнительных финансовых средствах, а выявится это может по балансу.

В данном разделе бизнес-плана целесообразно попытаться планировать свои права-получателя бюджетных средств, а также целевые поступления финансовых средств за счет внебюджетных источников.

Примерная схема формирования укрупненного бюджета ЛПУ с выходом на элементы мотивации персонала за достижение результативности работы представлена в таблице 2.


Результирующие показатели работы

Центр доходов

поликлиника

1. Доходы, (тыс. руб.)

16 022,3

2. Всего условно-переменные расходы,

в том числе: (тыс. руб.)

10269,8

2.1. Условно-переменные расходы: прямые расходы (оплата труда с ЕСН, медикаменты, и т.д.) (тыс. руб.)

9914,6

2.2. Условно-переменные расходы содействующих служб (лаборатория и т.д.) (тыс. руб.)

355,2

3. Маржинальный доход (п. 1 - п. 2) (тыс. руб.)

5752,5

4. Рентабельность деятельности центров доходов

((п. 3 : п. 2) х 100%)

56%

5. Условно-постоянные расходы (административно-управленческие, расходы немедицинских служб, общехозяйственные и т.д.) (тыс. руб.)

4467,9

6. Прибыль (п. 1 - п. 2 - п. 5) (тыс. руб.)

1284,6

7. Доля дохода, направляемая в соответствии с Положением в фонд стимулирования персонала (%)

40%

8. Фонд стимулирования персонала ((п. 6 х п. 7) : п. 4) (тыс. руб.)

917,6
Схема формирования фонда стимулирования труда персонала по результатам деятельности центров дохода



Таблица 2

Один из подходов к оценке рисков достижения показателей бизнес-плана в реальности основывается на статистических и экспертных методах оценки рисков. По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски - это комбинации простых. Простые риски определяются перечнем непересекающихся событий. Каждое событие при определении простых рисков рассматривается вне зависимости от других. Оценка объективности и реальности показателей бизнес-плана при данном подходе рекомендуется осуществлять по этапам:

1. Составление полного перечня простых рисков.

2. Определение удельного веса каждого простого риска во всей их совокупности.

3. Оценка вероятностей наступления событий, относящихся к каждому простому риску.

4. Подсчет риска по каждой группе простых рисков.

В разделе 7 "Резюме и оценка экономической эффективности" в концентрированном виде представляются наиболее важные выводы, утверждения, позиции бизнес-плана. Данный раздел содержит следующие моменты: цель бизнес-развития; задачи учреждения, способствующие достижению поставленной цели; материально-технический, кадровый и финансовый потенциалы учреждения, способствующие достижению поставленной цели; расчетные объемные показатели деятельности, способствующие достижению цели развития и планирования; доказательства финансовой устойчивости учреждения или отсутствия вероятности банкротства; другие основные количественные характеристики развития учреждения, выгодно его характеризующие.

При составлении бизнес-плана развития в процессе работы над документом последовательность написания разделов будет отличаться от структуры готового бизнес-плана. Кроме того, каждому разделу на этапе формирования документа будет соответствовать расчет факторных показателей, количественно характеризующих эффективность использования анализируемого ресурса.

Оценка суммарной эффективности является заключительной частью бизнес плана и обосновывает его экономическую и медицинскую целесообразность. Оценка частичной эффективности факторов является составной частью соответствующего раздела. Экономическую эффективность деятельности можно оценить с помощью количественных критериев и показателей. Причем каждому разделу бизнес-плана может быть подобрана система показателей, характеризующих направления деятельности по этому разделу с точки зрения их количественной оценки. Все многообразие основных количественных показателей оценки эффективности факторов, которые могут быть использованы в разделах бизнес-плана, представляются по разделам.

Таким образом, экономическая эффективность в бизнес-плане может быть представлена частью расчетных коэффициентов, которые рационально свести к основным разделам бизнес-плана:

1. Основная лечебная деятельность. Показатели по факторообразующим группам: капитал (фондовооруженность и фондоемкость); финансовый капитал (показатели ликвидности и платежеспособности); труд (показатели производительности труда и использования кадров); материальные затраты (материалоотдача).

2. Финансовый план. Показатели раздела: структура активов; соотношение стоимости платных услуг к стоимости активов; оборачиваемость средств; рентабельность основных и оборотных средств; показатель автономии и ликвидности; стратегия соотношения расходов и доходов и т.д.

3. Организационный план (или в разделе организации лечебного процесса). Показатели: использование имеющихся мощностей; наличие оборудования и возможности его использования; гибкость внедрения новых медицинских технологий и медикаментов; доля услуг на платной основе и реализация в денежном выражении; объем услуг для безубыточной работы; качества оказания медицинской помощи; укомплектованность кадрами; выполнение нормативных показателей по нагрузке и использованию средств и ряд других.

4. План маркетинга включает формирование прибыли показатели рентабельности; формирование прейскурантов; цены на услуги и выбор методики ценообразования; число потребителей услуг и их особенности; стратегию использования ресурсов и оценку средних издержек; валовая прибыль; валовая маржа; соотношение потоков больных по различным программам; доля рынка медицинских услуг для данного учреждения и возможности ее расширения; оценку производительности труда и т.д.

Состав факторов бизнес-плана может быть изменен в зависимости от конкретных условий и специфики ЛПУ, но должен отвечать цели обеспечения эффективной, безубыточной работы. Распределения объемов фактически оказываемой медицинской помощи между источниками финансирования в соответствии с расчетными значениями безубыточных объемов, что может служить целевой функцией для оценки эффективности деятельности учреждения здравоохранения.

Итак, предложенная схема составления бизнес-плана деятельности ЛПУ, как инструмента современного менеджмента в здравоохранении позволяет оценить:

- медицинскую, социальную и экономическую эффективность деятельности учреждений здравоохранения;

- возможности достижения "результаты-затраты", "результаты -полезность", "результаты - выгодность";

- эффективность деятельности учреждения с позиций учета факторов, определяющих лечебный процесс (капитал, труд, материальные ресурсы, организация).
Л.А. Габуева,

д.м.н., профессор, начальник Управления модернизации системы ОМС

Федерального фонда обязательного медицинского страхования
Н.Д. Захарченко,

к.м.н., директор Центра "Менеджмент в здравоохранении" АНХ

при Правительстве РФ, зам. директора ФРЦ
С.А. Киреев,

зам. директора по развитию и инновациям,

ФГУ "Эндокринологический научный центр Минздравсоцразвития России
"Главврач", N 9, сентябрь 2009 г.




Методическое обеспечение бизнес-планирования деятельности учреждений здравоохранения в современных условиях
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации