Курсовая работа - Организационное развитие предприятия - файл n1.doc

Курсовая работа - Организационное развитие предприятия
скачать (42.4 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc250kb.14.03.2011 15:34скачать

n1.doc



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ. СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Организационное развитие предприятия ООО Лента»

Выполнила: Студентка: Калачева М. А

Научный руководитель:
Москва

Содержание


Содержание 2

Введение 3

1. Теоретические аспекты определяющие организационное развитие предприятия 5

1.1. Основные цели и задачи организационного развития 5

1.2. Основные принципы и методы организационного развития 8

2. Анализ системы управления ООО «Лента» 13

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия 13

2.3. Анализ перспектив развития предприятия 21

3. Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента» 27

3.1. Обоснование необходимости организационного развития предприятия 27

3.2. План мероприятий организационного развития предприятия 29

Заключение 34

Список использованной литературы 36

Введение


Актуальность темы курсовой работы «Организационное развитие предприятия» обусловлена тем, что организационные преобразования являются необходимым и обязательным условием развития предприятия, его органической составляющей, обеспечивающей успех и высокую конкурентоспособность на рынке. Действующее законодательство предусматривает варианты реорганизации, обеспечивающие принципиально различные механизмы осуществления организационных преобразований, имеющие и различные экономические последствия. Организационные преобразования тесно связаны с изменениями организационной структуры.

Современная экономическая ситуация характеризуется частыми и быстрыми переменами и усложнением условий эффективной деятельности промышленных предприятий. Как результат, большинство предприятий сталкивается с одним и теми же проблемами: замедление развития, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. Необходимость восстановления утраченной или поддержание конкурентоспособности в условиях нестабильности стала предметом растущей озабоченности высшего менеджмента российских промышленных предприятий.

Отсюда, актуальной проблемой экономической науки и практики хозяйствования становится формирование управленческих и методических основ определения стратегии организационного развития, с учетом уровня потенциала предприятий к организационному развитию, возможности и необходимости его совершенствования в контексте определенной стратегии, позволяющих им быть восприимчивыми к нововведениям, ориентированными на потребителя, обладающих возможностью предвосхищать необходимость изменений и готовиться к ним заблаговременно и целеустремленно, с целью получения конкурентных преимуществ.

Организационное развитие - это процесс плановых изменений организационной культуры на основе методик, теорий и результатов исследований наук о поведении; выявлена позитивная роль рутинизации предприятия, которая выражается в формировании и регистрации ключевых компетенций; обозначена роль системы сбалансированных показателей как инструмента реализации стратегий развития предприятия.

Изменение внешних условий, конкуренция, инновации, запросы потребителей и политика государства, требует от организации новых страте-гий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции, т.е. реакции на изменения. При организационном развитии старое постепенно вытесняется новым. Этот процесс может быть либо управляемым, либо спонтанным. Управляемый процесс в силу его целевой ориентации носит прогрессивный характер, в то время как спонтанное развитие не исключает регрессных явлений, в том числе и деградации. Следовательно, организационным развитием необходимо управлять, выбирая соответствующую модель менеджмента.

Объект исследования – ООО «Лента».

Предмет исследования – организационно-управленческая структура ООО «Лента».

Цель курсовой работы – плана мероприятий организационного развития ООО «Лента».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты определяющие организационное развитие предприятия

  2. Провести анализ системы управления ООО «Лента»

  3. Разработать план мероприятий организационного развития ООО «Лента».

Курсовая работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты определяющие организационное развитие предприятия

1.1. Основные цели и задачи организационного развития


Проблема совершенствования существующей модели управления производством в российской промышленности обусловлена, как считает Г. Клейнер, «снижением качества, системности и целенаправленности управления; преобладание краткосрочных целей в ущерб продолжению развития и, как следствие, торможение воспроизводственных процессов на предприятиях. В этом контексте наиболее влиятельной является «системная институциональная проблема» потери целостности предприятий. Игнорирование целостности ведет к потере инновационно-инвестиционного потенциала, определяющего процессы развития компании»(2, С. 110).

Разработке теоретических и прикладных моделей управления промышленными предприятиями посвящены многочисленные исследования. Однако в большей степени они рассматривают проблемы стратегического управления и планирования, проблемы конкурентоспособности, проблемы учета изменений на основе классической теории менеджмента. Данная публикация посвящена в основном вопросам построения производственного управления ориентированного на организационное развитие, в рамках которого стратегические конкурентные преимущества обеспечиваются в процессе развития фирмы на основе формирования и замены рутин, формирования уникальных ресурсов и ключевых компетенций. Реализация стратегии развития должна осуществляться в системе сбалансированных показателей. Основные бизнес-процессы желательно встроить в интегрированный маркетинг, при этом организационное развитие должно обеспечиваться тотальной инновационной деятельностью во всех областях деятельности компании.

Вопросы организационного развития предприятий находятся в центре внимания многих специалистов по вопросам управления.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Общепринятого определения пока не существует. В работе Ф. Лютенса « Организационное поведение» предлагаются такие определения:

1. «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений»;

2. «Организационное развитие - это процесс плановых изменений организационной культуры, основанной на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (1, С. 107).

Организационное развитие это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы.

Предприятия, имеющие длительную рыночную историю, обладают определенным количеством устойчивых бизнес-процессов, индивидуальными и групповыми стереотипами поведения и запрограммированными процедурами выполнения рабочих процессов. Эти компоненты внутренней организации составляют наиболее рациональный способ достижения целей и обеспечения эффективности стратегий. «Многократно повторяемые действия, приводящие к искомому результату, постепенно закрепляются в сознании и становятся рутиной». Знание о наиболее рациональном способе реализации производственных или управленческих процессов надежно закрепляется в сознании персонала и превращается в ключевые компетенции. Это позволяет на уровне навыков и умений программировать выполнение повторяющихся и сходных операций, закрепляется такой организационный элемент как специализация. Повышается управляемость предприятием, поскольку взаимодействие работников и внутренних подразделений легче координировать на основе более предсказуемого и менее неопределенного поведения его структур. Это касается важного момента, играющего фундаментальную роль в управлении изменениями, а именно, рутинизации. Длительное время работающие люди начинают в своем общении все более ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В этом случае выполнение заказа или проекта не должно всякий раз изобретаться заново, тем более что хозяйственные процессы должны протекать быстро и без препятствий. Обычно сбои и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывше­го набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - по­нятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенны­ми отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри органи­зации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуника­ции, потоки информации и документооборот в организации. Нако­нец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотно­шения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовме­стима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирова­ния структур (системного подхода, программно-целевого управле­ния, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тес­ным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный меха­низм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики (5, С. 130).

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной струк­туры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей ока­жется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали уп­равления - от генерального директора предприятия до руководителя секции;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отно­шения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельно­сти разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и гори­зонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и опреде­ления системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации (7, С. 164-165).

1.2. Основные принципы и методы организационного развития


Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмер­но нормативным характером, недостаточным разнообразием, ги­пертрофированным использованием типовых решений, что приво­дило к механическому переносу применявшихся в прошлом орга­низационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функ­ций и состав подразделений, отличающихся только по численно­сти. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность пер­сонала вместо целей организации; постоянный набор органов уп­равления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от ме­нявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усред­ненные показатели существующих организаций без анализа их не­достатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик яв­лялась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев сис­темы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, свя­занных, например, с созданием корпораций, акционерных об­ществ и финансово-промышленных групп с более тесным под­чинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи на­уки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснованные проработки функ­циональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструк­тивных рекомендаций для решения проблем формирования тер­риториально-производственных комплексов, организации целе­вых программ. Таких новых проблем в области организации уп­равления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованно­му определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленчес­кой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на бо­лее общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, ко­торые обусловливают структуру задач и содержание функций аппа­рата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на сред­нем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производ­ственных организаций с точки зрения общества определяется целя­ми удовлетворения рыночных потребностей в производимой продук­ции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объек­тивно необходимых сторон функционирования и развития организа­ционной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однознач­ным.

В единой системе должны рассматри­ваться и различные методы формирования организационных струк­тур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в от­дельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не мо­жет быть оценена каким-либо одним показателем. С одной сторо­ны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает до­стижение организацией результатов, соответствующих поставлен­ным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой насколько ее внутреннее построение и процессы функционирова­ния адекватны объективным требованиям к их содержанию, орга­низации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производ­ства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых про­стых показателей, связать каждое конкретное организационное ре­шение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в каче­стве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресур­сов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответ­ствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по от­ношению к затратам на управление. Численность аппарата управле­ния, сокращение которой остается одним из важных параметров по­вышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы (9, С. 180-181).

Процесс организационного проектирования состоит в последо­вательности приближения к модели рациональной структуры уп­равления, в которой методы проектирования играют вспомогатель­ную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополня­ющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; струк­туризации целей; организационного моделирования (10, С. 227-230).

Таким образом, процесс организационного развития должен быть основан на совместном использовании охарактери­зованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организацион­ных прототипов. Более формализованные методы должны быть ис­пользованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для про­ектирования организационных структур новых организаций преиму­щественно используются формально-аналитические методы и моде­ли, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организаци­онной системы. Выбор метода решения той или иной организацион­ной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличи­ем его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

2. Анализ системы управления ООО «Лента»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия


Компания ООО «Лента» крупнейшая сеть розничной торговли была основана в 25 октября 1993 года. Именно тогда был открыт первый магазин-склад в торговом формате cach & carry по адресу: г. Санкт-Петербург ул. Замшина, д. 27/1, где работали всего 2 кассовых аппарата. В первую очередь магазин- склад был рассчитан на оптового покупателя: владельцев кафе, ресторанов, мелкорозничных продавцов. Ассортимент состоял в основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных сортов чая и кофе. С самого начала основным преимуществом «Ленты» были низкие цены.

За несколько лет бизнес компании значительно вырос и уже в 1996-1997 гг. были открыты два небольших магазина «Лента», более перспективных в плане своего месторасположения, на Тихорецком и Ленинском проспектах. Магазин «Лента» на Тихорецком проспекте очень запомнился петербуржцам. Он быстро приобрел популярность не только среди оптовых, но и розничных покупателей.

«Лента» одной из первых начала торговлю в формате cach & carry, что дословно в переводе на русский язык означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. В магазине ничто не должно удорожать товар, поступающий напрямую от производителя или официального дистрибьютора. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «Лента».

«Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины, чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» очень скоро вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

1999г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о создании в Санкт-Петербурге сети принципиально новых торговых комплексов под брендом «Лента». Происходит реорганизация: старые магазины закрываются в пользу строительства первого торгового комплекса будущей сети «Лента», открытие которого состоялось 15 сентября 1999 года по адресу г. Санкт-Петербург проспект Энергетиков, д.16. Его торговая площадь составляла около 2 700 кв. метров, контрольно-кассовая линейка состояла из 14 касс. К этому времени в Петербурге у «Ленты» уже достаточно много постоянных покупателей, как оптовых, так и розничных. Открытие более просторного, по сравнению с предыдущими магазинами, торгового комплекса, расширение ассортимента и появление на полках непродовольственных товаров при сохранении самых низких цен по городу очень быстро прибавило популярности среди горожан. Реклама была не нужна - покупатели сами знали, где найти выгоду.

30 июня 2008 года в г. Набережных Челнах по адресу: Автозаводской проспект, д. 62 распахнул свои двери новый торговый комплекс «Лента». Магазин общей площадью около 12 000 кв.м. стал первым комплексом сети в Республике Татарстан.

В настоящее время в различных регионах России работает 39 гипермаркетов сети «Лента». Из них 14 – в Санкт-Петербурге, четыре – в Новосибирске, по два магазина открыты в Нижнем Новгороде, Краснодаре и Омске, по одному торговому комплексу расположены в Астрахани, Барнауле, Великом Новгороде, Волгограде, Петрозаводске, Тольятти, Тюмени, Рязани, Набережных Челнах, Саратове, Пензе, Новороссийске, Череповце, Ростове-на-Дону и Пскове. Постоянными покупателями гипермаркетов сети «Лента» сегодня являются свыше 3 млн. человек, и это число с каждым днем увеличивается.

Миссия Общества –Мы работаем для того, чтобы люди в нашей стране жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день.

Целью компании «Лента» являются:

Ежедневное удовлетворение покупателя -

Самые низкие цены

Только высокое качество продаваемых товаров

Бережливое отношение к тратам

Для достижения указанной цели предприятие выполняет следующие задачи:

Предприятие поощряет повышению дисциплины и производительности труда.

Наши сотрудники -

Уважение к каждому -

Только командная работа!

Ежедневно учиться и развиваться!

Новаторство и новые идеи -


2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

Схема организационной структуры управления ООО «Лента» представлена в Приложении.

Организационный принцип деления по производственному признаку, лежащий в основе структурно-функционального устройства ООО «Лента» является адекватным, для данного предприятия.

Существующее структурно-функциональное устройство позволяет предприятию достаточно оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Используемое структурно-функциональное устройство предприятия ООО «Лента» адекватно применяемым здесь технологическим процессам.

На наш взгляд, степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия высока. Структура предприятия соответствует получаемым доходам.

Количество уровней управления является вполне оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми. Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Выбор организационно- правовой формы в виде Общества с ограниченной ответственностью представляется наиболее разумным. Так как является наиболее привлекательной для учредителей, поскольку снижает степень риска.

Система производственного менеджмента организации максимально отвечает требованиям научных подходов менедж­мента.

В основе системы менеджмента организации ООО «Лента» положен системный функционально-целевой подход. Подсис­темы менеджмента предприятия: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (см. рис. 2.2.1).

Подсистема линейного руководства включает всех линейных ру­ководителей: директора организации, начальников участ­ков, а также соответствующих линейных ру­ководителей и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечива­ют выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности магазина. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций под­системы линейного руководства, функциональных и обеспечива­ющих подсистем системы управления. К целевым относятся под­системы; управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием систе­мы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды.


Система управления организацией


Подсистема линейного руководства


Комплексные функциональные подсистемы

Управление научно-технической деятельностью

Главный инженер

Управление производством

Заместитель директора по производству

Управление экономической деятенльностью

Зам. директора по экон. вопросам

Управление внешнеэк. деятельностью

Зам. директора по комм-й деятельности


Управление персоналом

Зам. директора по кадрам

Целевые подсистемы

Управление качеством продукции

Управление ресурсами

Управление развитием производства

Управление развитием управления

Управление социальным развитием









Рис. 2.2.1. Функционально-целевая модель системы управления ООО «Лента»

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в три комплексные подсистемы (см. табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Состав комплексных функциональных подсистем системы управления ООО «Лента»

Подсистемы комплексных функциональных подсистем:

Управление экономической деятельностью

Управление внешнехозяйственной деятельностью

Управление персоналом

Управление перспективным технико-экономическим планированием

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление текущим технико-экономическим планированием

Управление маркетингом и рекламой

Управление наймом и учетом персонала

Управление финансовой деятельностью

Управление сбытовой деятельностью

Управление трудовыми отношениями

Управление бухгалтерским учетом и отчетностью




Управление условиями труда

Управление экономическим анализом




Управление развитием персонала

Управление экономической безопасностью




Управление мотивацией и стимулированием персонала

Управление ценными бумагами и собственностью




Управление социальным развитием







Управление развитием организационных структур управления









Состав целевых подсис­тем может меняться в зависимости от требований реализации и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией орга­низации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

В целевых подсистемах могут формироваться целевые програм­мы, направленные на достижение определенных целей организа­ции, на конкретные" периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществля­ют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы ли­нейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацеле­ны на: правовое обеспечение управления, информационное обес­печение управления, техническое обеспечение управления, обеспе­чение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления. При функционировании всех подсистем системы ООО «Лента» выполняются общие функции цикла управления: норми­рование, планирование, организация, координация и регулирова­ние, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляют­ся еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет на­бор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

В общем, выбор типа организационной структуры управления и структурно-функционального устройства вполне правильный и подходящий. О чем свидетельствуют результаты деятельности предприятия, его стремление к расширению и экономические показатели.

2.3. Анализ перспектив развития предприятия


Развитие теоретического менеджмента позволяет подбирать адекватные модели для реализации стратегии организационного развития. В данной работе предлагается строить механизмы реализации стратегий развития на основе сбалансированной системы показателей. Как показали многие исследования, сбалансированная система показателей, при соответствующем подборе целей и показателей разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансированная система показателей делает свой вклад в улучшении системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение.

При правильном подборе и детализации целей до уровня задач сотрудники начинают понимать свой вклад в достижении стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Понимание этого тезиса способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление, при этом, следует учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности, а также способы разработки и реализации стратегических решений.

Рассмотренный выше подход к организации производственного менеджмента развития был опробован на примере предприятия (см. таблицу 2.3.1).

Таблица 2.3.1.

Сбалансированная система показателей для концептуальной модели производственного менеджмента ООО «Лента»

Перспектива «финансы»

Перспектива «рынки»

Перспектива «процессы»

Перспектива «потенциал»

Рост объема продаж

Улучшить качество продаваемого товара

Улучшить рутинизацию рабочих процессов

Создать стратегическую архитектуру

Стабилизировать денежный поток

Определить ключевых клиентов

Ввести систему внутренней и внешней стандартизации

Внедрить экспедиционный маркетинг

Снижение затрат

Сформировать модель взаимоотношений с контрагентами

Повысить эффективность инновационных проектов и патентной работы

Сформировать портфель стратегических проектов

Обеспечение ликвидности

Увеличить долю рынка

Повысить произво­дительность труда

Изменить организационную структуру

Увеличение добавленной стоимости

Реализовать стратегию привлечения постоянных клиентов

Снизить время выполнения заказов

Сформировать систему ключевых компетенций и рутин

Повысить отдачу от инноваций

Организовать процесс сервисного фирменного обслуживания

Кардинально усилить маркетинг

Улучшать организационную культуру

Диверсифицировать источники капитала

Повысить популярность магазина

Оптимизировать процесс сбыта

Усилить инструменты стратегического планирования

Увеличить прибыль

Улучшить имидж

Создать гибкую систему изменений

Улучшить процесс согласования целей

Не допускать убытков

Организовать постоянные рекламы

Ускорить время выполнения процессов

Создать систему организационного обучения


Анализ показал, что снижение результатов и показателей деловой активности организации является следствием не только неэффективного менеджмента, но и ухудшением рыночной конъюнктуры рынка. Здесь мы понимаем конъюнктуру как совокупность условий, определяющих конкретную экономическую ситуацию на рынке на данный момент времени.

Степень соответствия менеджмента ООО «Лента» стратегии организационного развития изучалась группой экспертов в составе: специалистов по производственному управлению и инновационному менеджменту, д.э.н., профессором И. Межовым, к.т.н., доцентом В. Новиковым, к.т.н., доцентом С. Новоселовым, совместно с генеральным директором ООО «Лента», технический директором, начальником отдела кадров, помощником по связям. Был разработан опросный лист, на содержащиеся в котором вопросы ответили все основные специалисты не ниже начальников отделов. Основная концепция опросного листа состоит в том, что способность к организационному развитию прямо зависит от инновационного потенциала, который в соответствии представляет собой совокупность:

- «продуктов, находящихся на разных стадиях разработки, освоения или расширения производства; возможностей финансовых, технологических, производить и совершенствовать продукцию по низким ценам.

- умений организовать продажу товаров лучших, чем у конкурентов, наиболее полно соответствующим на стоящим и будущим требованиям покупателей, своевременную за мену продуктов, не пользующуюся спросом».

Инновационный потенциал предприятия является интегральной системной характеристикой, отражающей способность предприятия генерировать и эффективно реализовывать инновационные продукты, определяющие его стратегическую конкурентоспособность.

Цели анализа инновационного потенциала:

1. Разработка рекомендаций по формированию стратегий организационно-инновационного развития предприятия .

2. Определение негативных и препятствующих факторов в организации инновационных процессов на предприятиях и выработка рекомендаций по их устранению.

3. Разработка управленческих решений по принятию инвестиционных проектов и программ в рамках стратегий организационного развития предприятия.

Задачи анализа инновационного потенциала:

Основные индикаторы для оценки инновационного потенциала выбирались с учетом имеющихся исследований, в частности, работ которые были дополнены важными, на наш взгляд характеристиками, отражающими системно-интеграционную сущность организационного развития:

Интегральными оценками выступили:

- инновационная восприимчивость - степень готовности (стремление и возможности) предприятия к разработке и реализации инновационного проекта (проектов) или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций;

- конкурентоспособность предприятия - области преимуществ предприятия по следующим направлениям: конкурентоспособность продукции, наличие ассортимента и т.д.

На основе обследования инновационной деятельности инновационный потенциал предприятия был оценен как достаточно низкий (6 балла по 10-балльной шкале). Для преодоления проблем инновационного потенциала были разработаны такие основные направления совершенствования менеджмента и организационного развития ООО «Лента», как:

В результате проведенных исследований были разработаны следующие этапы стратегии организационного развития ООО «Лента»:

1) первый этап - восстановительный рост, когда в качестве целевой функции определяется достижение среднеотраслевых характеристических показателей: например, объем продаж, капитальная стоимость предприятия, численность работающих, инновационная активность, абсолютно необходимых для обеспечения номинальной конкурентоспособности;

2) второй этап - кардинальная реорганизация бизнес-процессов, создание стратегической архитектуры, которая представляет собой «генеральный план развертывания новых функциональностей, план обретения новых или перемещения имеющихся компетенций и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями»;

3) третий этап - усиление и рутинизация инновационных процессов, дальнейшее совершенствование бизнес-процессов за счет организационной культуры;

4) четвертый этап - реализация стратегии отраслевого лидирования, выход на региональные рынки.

Представляется, что реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособного потенциала ООО «Лента» как на внутреннем, так и внешнем рынке, и позволит обеспечить его поступательное организационное развитие.




3. Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента»

3.1. Обоснование необходимости организационного развития предприятия


В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки организационной структуры:

  1. Работа подразделений «на себя», а не только на корпоративные цели;

  2. Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю;

  3. Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам ООО «Лента». Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты. Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня. Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных;

  4. Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям;

  5. Общение (взаимодействия) между подразделени­ями затруднено, плоха проводимость каналов связей;

  6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и произ­водства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикаль­ных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельно­сти подразделений и ООО «Лента» в целом;

  7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изме­нениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

  1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений;

  2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;

  3. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей;

  4. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;

  5. Снижение эффективности деятельности ООО «Лента».

Причины проблем:

  1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

  2. Психологическая: ООО «Лента» присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

  3. Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния подразделений, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Таким образом, итак, проведенный анализ на предприятии ООО «Лента» выявил существенные недостатки организационной структуры. Для их устранения необходимо разработать ряд рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Лента».

3.2. План мероприятий организационного развития предприятия


Общие направления способствующие совершенствованию организационной структуры ООО «Лента»:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии ООО «Лента». Все остальные компоненты структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лента» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Структура управления в сегодняшних, условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности ООО «Лента» задач, прежде всего:

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Приемлемой моделью для ООО «Лента» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления (см. рис. 3.2.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.


Руководство ООО «Лента»



Функциональные службы

Отдел стратегического

планирования




стратегические

подразделения

юридически самостоятельные

реализационные

центры

Рис. 3.2.1. Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Таким образом, данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельное подразделение. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция ООО «Лента».

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать ООО «Лента», руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели ООО «Лента» и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник ООО «Лента» будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Таким образом, при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры с целью достижения синергетического эффекта видны очевидные его преимущества. В ООО «Лента», где слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Лента» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Разработанные рекомендации по совершенствованию организационно – управленческой структуры ООО «Лента» позволят достичь высокой конкурентоспособности.

Заключение


Итак, в процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Не существует одной оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то, соответственно, должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.

Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Анализ организационных структур - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Лента» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Список использованной литературы


  1. Аакер Д. Основы теории организации. — 6-е изд. — СПб: Питер, 2008.-451с.

  2. Гиллиген С. Терапевтические трансы: руководство по эриксоновской гипнотерапии: Пер. с англ. — М.: Класс, 2009.-410с.

  3. Ерохина ЕЛ. Основы теории организации. — Томск: Изд-во ТГУ, 2009.-362с.

  4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М.2009. – 720с.

  5. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007. – 704с.

  6. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Под ред. А. Ф. Андреева, Н. В. Гришина – М.: Юрайт, 2004. – 428с.

  7. Организационное поведение. / Под ред. Ф. Лютненса. – М.: Инфра-М.:2009.

  8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент». — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.-432с.

  9. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. — Москва; Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2008.-388с.

  10. Эванс Франк Ч., Бишоп Дэвид М. Оценка компаний при слияниях и поглоще­ниях: создание стоимости в частных компаниях. — М.: Альпина Паблишер, 2008.-347с.

  11. Владимирова И.Г. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно – синергетический подход // Эксперт - 2010. - №6.С.27-33

  12. Самойлов В.В. Основные принципы и методы организационного развития // Экономические стратегии. - 2010. - №1.С.17-19

  13. Синяков П.В. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и за рубежом.- 2010.-№7 -С.55-59.





Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации