Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4 - файл n1.doc

приобрести
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4
скачать (5264.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc5265kb.14.09.2012 02:23скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
Модульная программа для менеджеров

С.А. Попов


Стратегическое управление

4
ИНФРА-М

1999
ББК65.050.2я73

УДК 338.22.405(075.8)

П58

Научный редактор Наумов А.И.

Рецензенты: Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (BenHKo6pHTaHHH)(Newcastle Business School, Northumbria University (England)), Евенко Л.И. — д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, президент Российской ассоциации бизнес-образования

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4. — М.: “ИНФРА-М”, 1999. — 344 с.

ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4)

ISBN 5-16-000068-2
Модуль “Стратегическое управление” входит в состав 17-модульной программы “Управление развитием организации”, впервые разработанной и изданной в России. Модуль посвящен важной и актуальной проблеме современного менеджмента — стратегическому управлению. В нем излагаются традиционные и оригинальные подходы, связанные с основным комплексом управленческих решений в сфере стратегического управления. Наряду с моделями стратегического управления подробно рассматриваются различные варианты разработки стратегий (продуктово-маркетинговая, стратегии отдельных бизнесов, функциональные стратегии) и процесс реализации стратегических изменений. Данные проблемы рассмотрены на примере различных российских корпораций с использованием большого фактического материала. Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.
ББК65.050.2я73
ISBN 5-16-000056-9 (Модуль 4)
© Государственный университет управления, 1999 © Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.
Содержание

Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

1.1.2. Исходные определения

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

1.2.2. Конкурентные преимущества

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

1.2.4. Цепочка и система стоимости

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему

1.4. Модель стратегического управления

1.4.1. Стратегическое мышление

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

Выводы

Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элемента

2.1. Анализ внешней среды

2.1.1. SWOT-анализ

2.1.2. PEST-анализ

2.1.3. Многофакторный системный анализ

2.2. Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

2.3. Сценарное планирование

2.3.1. Первичное представление

2.3.2. Стратегические беседы

2.3.3. Восемь шагов методики

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

2.4. Миссия, цели, приоритеты

2.4.1. Определение миссии

2.4.2. Цели организации

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Выводы

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

3.1.2. Продуктовый профиль

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

3.3.1. Производственная стратегия

3.3.2. Стратегия управления персоналом

3.3.3. Финансовая стратегия

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

3.4.1. Полифония стратегии организации

3.4.2. Разумная достаточность стратегии

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

Выводы

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

4.1.2. Основные этапы цикла реализации

4.2. Стратегические изменения

4.2.1. Система стратегических изменений

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

4.2.3. Органичность стратегических изменений

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

4.3.3. Программа конкретных действий

Выводы

Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

5.1. Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

5.3. От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода

5.3.2. Стратегические указания

5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор

5.4.2. Новая парадигма стратегии

5.5. Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

5.5.3. Привлечение консультантов

5.5.4. «Стратегические уединения»

5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

Выводы

Выводы

Глоссарий

Библиография

Учебный элемент № 1.

Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволю­ционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления со­временной организацией.

Изучить объективные и субъективные причины перехо­да от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Научить различать в любых конкретных проявлениях ме­неджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента.

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, не­обходимо уточнить некоторые исходные понятийные пред­ставления о менеджменте или управлении в целом.

В качестве одной из понятийных основ в системе менедж­мента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управ­ления (рис. 1.1).

Исходное представление (первичный формат) о стратеги­ческом управлении дано на рис. 1.2.

Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три ка­чественно разных этапа.

Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уров­ня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управле­ние по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстриру­ются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).
Рис. 1.1. Модель стратегического управления

Особое значение фактора обучения для современного ме­неджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое конкурен­тное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.

На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пи­рамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организацион­ного аспектов менеджмента.
I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Рис. 1.2. Основы стратегического управления
Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления















Внешняя среда:

Стабильная




Продукт;

Простой, стандартизированный




Рынок:

Массовый




Взаимоотношения с потребителем:

Покупается все, что производится




Характер труда:

Однообразный, простой




Теория:

А. Смит, Ф. Тейлор,







М. Вебер

Власть:

Централизованная

Структура:

Иерархия

Символ:

Пирамида

Отношение к будущему:

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает




экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Способ обеспечения качества:

Военная приемка

Эффективный тип поведения:

Человек-функция

Эффективный тип




менеджера/руководителя:

Авторитарный технократический босс

Корпоративная культура:

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология:

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»




«Ситуация под контролем»

Базовый способ реализации власти:

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом


Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI Management by Instructions)







Внешняя среда:

Меняющаяся







Продукт:

Относительно сложный,










стандартизированный







Рынок:

Массовый сегментированный







Взаимоотношения с потребителем:

Развитые обратные связи







Характер труда:

Сложный, нетворческий







Теория:

Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,










А. Райя




Власть:

Децентрализованная




Структура:

Неодномерная иерархия




Символ:

Матрица




Отношение к будущему:

Будущее в принципе неконтролируемо




Концепция стратегического менеджмента:







1-й этап развития




Способ обеспечения качества:

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом




Эффективный тип поведения:


Человек-манипулятор




Эффективный тип







менеджера/руководителя:

Лидер, способный увидеть будущий образ




и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей




Корпоративная культура:

Нормативно-процедурная, адаптивная




Терминология:

«Давайте будем решать это вместе»,




«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»




Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом




Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')


Внешняя среда:

Динамичная

Продукт:

Сложный, сделанный




«под конкретного клиента» (customised)

Рынок:

Быстро заполняющиеся ниши




внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем:

Партнерство

Характер труда:

Сложный, творческий

Теория:

П. Дракер, Т. Питере,




С. Арджирис, П. Сенге

Власть:

Распределенная

Структура:

Гетерархия, Проектно-ориентированная

Символ:

Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)

Отношение к будущему:

Будущее неопределенно в принципе —




и в этом источник развития




Концепция стратегического менеджмента:




2-й этап развития

Способ обеспечения качества:

Технологии, основанные на включении персонала




в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения:

Человек-партнер

Эффективный тип

менеджера/руководителя:

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды




и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура:

Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная

Терминология:

Стратегическое видение, Системный подход,




Источники неопределенности, Ключевая компетенция




(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные




коммуникационные способности. Креативность

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре


Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.






2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие де Геус









3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.




4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.








Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,

Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.1.2. Исходные определения

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель си­стемы менеджмента — выполнение миссии* организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как кон­курентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину су­ществования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на воп­рос: «Как вести конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в ис­пользовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конк­ретной организации сводится к системе ее конкретных кон­курентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития орга­низации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурент­ных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмен­та организации, которая осуществляет весь комплекс кон­кретных работ профессиональной деятельности по страте­гическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. опреде­ляется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю их сово­купность в целом.

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понят­но, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ста­вя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное дос­тоинство — соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно ска­зать, что основными составляющими любой организации яв­ляются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управ­ление, которое формирует, мобилизует и приводит в дви­жение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизирован­ное, сознательное объединение действий людей, пресле­дующее достижение определенных целей» {Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социаль­ном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет ого­вариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и поня­тия «коммерческая организация» и «некоммерческая орга­низация» (статья 50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего ис­пользуется в значении такого юридического лица, как ком­мерческая организация. И, следовательно, термины «орга­низация» и «коммерческая организация» выступают как си­нонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже от­мечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождествен­ного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как откры­тая система, встроенная во внешний мир. На входе органи­зация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими про­цессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» (Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, опре­деляющих и задающих ее развитие, можно разделить на вне­шние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде орга­низации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную ин­формацию, по поводу стратегического аспекта можно от­метить следующее: во-первых, стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факто­рами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — ка­сается относительно долгосрочных перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактичес­кий период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является кон­кретно - индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а так­же в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организа­ции на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управле­ния организации — это обеспечение эффективной адапта­ции к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие страте­гических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется кон­троль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегичес­кого аспекта в управлении развитием организации мы мо­жем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекаю­щий из такого анализа особый механизм принятия и реа­лизации адекватных управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегическо­го аспекта управления организацией с оперативным уп­равлением приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций

Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия


Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Модульная программа для менеджеров
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации