Курсовая работа - Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке - файл n1.doc

Курсовая работа - Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке
скачать (43.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc388kb.17.01.2011 00:28скачать

n1.doc



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДГТУ
КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:


ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
НА ПРЕДМЕТНО-ЗАМКНУТОМ УЧАСТКЕ


Выполнила: ст. гр. ИЗЭУ41

ФИО
Проверила: ФИО

Ростов – на- Дону
2010 год
Введение
Место и роль оперативно-производственного планирования в организации ритмичной и рентабельной работы предприятия цеха:

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Задачи ОПП на предприятии, в цехе, на участке:

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства – диспетчирования.

Календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов.

Особенности ОПП в условиях серийного производства:

Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины.

Под серией понимается число изделий, одинаковых по конструкции и технической характеристике. Для серийного производства характерна обработка деталей и сборочных единиц партиями. Под партиями понимается планируемое и учитываемое число одинаковых деталей или сборочных единиц, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

Календарно-плановые нормативы лежат в основе планирования серийного производства. Они включают размер партии изготовления изделия, нормативный размер партии и периодичность их запуска, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства. Используя эти нормативы, строят календарные графики работы производственных бригад и участков.

С точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь (рис.). При упрощенном методе размер партии определяется по формуле

,

 – подготовительно-заключительное время;

- норма времени на операцию;

- коэффициент допустимых потерь на переналадку и равен 0,03 для крупносерийного и 0,01 для мелкосерийного производства.



Рис. Зависимость затрат производства от размера партии:

1 – потери от связывания оборотных средств; 2 – затраты на переналадку; 3 – сумма затрат и потерь; no - величина оптимальной партии

Величина партий деталей, узлов и изделий предопределяет периодичность процессов производства при данной программе и таким образом создает своеобразный ритм серийного производства, что существенно отличает его от единичного, в котором подобная периодичность отсутствует.

Периодичность повторения партий в производстве определяется по формуле

,

где - программа выпуска за период;

- размер партии деталей;

- планируемый период.

Характеристика системы ОПП серийного производства, акцентируя внимание на системе непрерывного оперативного планирования:

В зависимости от номенклатуры изготовляемых изделий и степени устойчивости элементов конструкции в оперативном планировании применяются основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно - комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

1) планово-учетная единица (деталь, конструкторский узел, группа деталей с общим сроком подачи на сборку);

2) календарно-плановые нормативы (размер партии, производственный цикл, задел и т.д.);

3) форма планового задания (квартальная и месячная подетальная программа, графики запуска-выпуска);

4) область применения (небольшая, средняя, большая номенклатура изделий с учетом типа производства).

Межцеховое планирование в серийном производстве характеризуется следующими особенностями:

1) движение произв-ва во времени определенными календарно-плановыми нормативами, на основе которых разрабатываются оперативные планы;

2) закрепление номенклатуры деталей и узлов за цехами и рабочими местами приобретает постоянный характер в соответствии с их специализацией;

3) номенклатура цеховых программ строится комплектно на изделия, узел, группу;

4) количественные задания, определенные по комплектовочным нормам;

5) календарное распределение заданий осуществляется в виде назначения сроков запуска и выпуска продукции.

Развитие ОПП за рубежом:

В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии - 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии - 83%) - маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ПО БАЗОВОМУ ВАРИАНТУ



Наименование

операции

Норма штучного времени об-

работки изделий, мин tшт.

Подгото-

вительно-

заключи-

тельное

время,

мин.

tп.з.

Месяч-

ный

выпуск

изделий,

шт.
Nмес.

Дневной

выпуск

изделий,

шт.


Nдн.



1



2



3



4



5



6

Фрезерная

6

10

25

2

6

6

20


1200


60

Сверлильная

10

3

6

2

4

4

20

Шлифовальная

4

2

6

3

2

2

20

Строгальная

-

4

10

-

2

2

20

Зуборезная

-

9

9

-

-

-

60

Токарная

-

-

-

8

4

2

20


Поправочные коэффициенты вар. № 6


Изделия

1

2

3

4

5

6

1,13

-

1,17

-

-

1,2


Таблица 1 Расчет оборудования и его загрузки

Наимено-

вание

операций

Штучное время обработки

изделия, мин. tштi


?tштi

мин

Мес.

про-

грам

ма

вып.

дет.



tп.з.,

мин







Кол-во

станков



Кз

рас-

чет-

ное

Scmi

при

ня-

тое

Sпрi


1


2


3


4


5


6

фрезерная

6,78

10

29,25

2

6

7,2

61,23

1200

20

6

3,33

4

0,83

сверлильная

11,3

3

7,02

2

4

4,8

32,12

20

6

1,75

2

0,88

шлифовальная

4,52

2

7,02

3

2

2,4

20,94

20

6

1,14

2

0,57

строгальная

 -

4

11,7

 -

2

2,4

20,1

20

4

1,09

2

0,54

зуборезная

 -

9

10,53

 -

 -



19,53

60

2

1,06

2

0,53

токарная

 -





8

4

2,4

14,4

20

3

0,79

1

0,79

?tштi детали

22,6

28

65,52

15

18

19,2

168,32





















Расчет потребного количества оборудования

Действительный месячный фонд времени работы одного станка:

Фд = m*tсм *Др * aр,

Фд = 2 смены*8 часов*22 дня*0,95 = 334,4 часа.

Суммарная продолжительность обработки деталей по каждой операции технологического процесса:

Тц = Nмес * ? tштi + tп.з.*mз ,

где Nмес - программа выпуска деталей, шт.; mз - кол-во запусков партии деталей в произв-о.

Тц-фрезерная

= 1200* 61,23 + 20*6 = 73476 + 120 = 73596 мин.,

Тц-сверлильная

= 1200* 32,12 + 20*6 = 38544 + 120 = 38664 мин.,

Тц-шлифовальная

= 1200* 20,94 + 20*6 = 25128 + 120 = 25248 мин.,

Тц-строгательная

= 1200* 20,10 + 20*4 = 24120 + 80 = 24200 мин.,

Тц-зуборезная

= 1200* 19,53 + 60*2 = 23436 + 120 = 23556 мин.,

Тц-токарная

= 1200* 14,40 + 20*3 = 17280 + 60 = 17340 мин.,


Необходимое число станков для выполнения месячной программы обработки деталей по каждой операции:

Тц

Scmi = Фд Кв , (Кв – коэффициент перевыполнения норм)

Scmi-фрез. =

Тц

=

73596

=

73596

=

3,33 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Scmi-сверл. =

Тц

=

38664

=

38664

=

1,75 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Scmi-шлиф.- =

Тц

=

25248

=

25248

=

1,14 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Scmi-строг. =

Тц

=

24200

=

24200

=

1,09 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Scmi-зуб. =

Тц

=

23556

=

23556

=

1,06 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Scmi-ток. =

Тц

=

17340

=

17340

=

0,79 станков

Фд Кв

334,4*1,1*60

22070,4

Принятое количество станков (Sпрi) определяется путем округления расчетного количества (Scmi) в большую сторону до ближайшего целого числа.
Расчет коэффициента загрузки станков.

Коэффициент загрузки станков по каждой операции:

Scmi

Кз = Sпрi .

Кз- фрезерная =

Scmi

=

3,33 станков

=

0,83

Sпрi

4 станков

Кз- сверлильная =

Scmi

=

1,75 станков

=

0,88

Sпрi

2 станков

Кз- шлифовальная =

Scmi

=

1,14 станков

=

0,57

Sпрi

2 станков

Кз- строгательная =

Scmi

=

1,09 станков

=

0,54

Sпрi

2 станков

Кз- зуборезная =

Scmi

=

1,06 станков

=

0,53

Sпрi

2 станков

Кз- токарная =

Scmi

=

0,79 станков

=

0,79

Sпрi

1 станков

График, отражающий значения коэффициента загрузки на каждой операции:


Линия недогрузки


Вывод: Анализируя полученный показатель коэффициента загрузки оборудования можно сделать вывод, что основная масса оборудования - недогружена. Так как недогрузка оборудования сопровождается выплатами рабочим за простои, увеличением доли амортизационных отчислений и условно-постоянных расходов на единицу продукции. Это приводит к повышению себестоимости и снижению прибыли. Мероприятия, которые можно предложить в этом случае: оборудование может быть догружено в результате перераспределения работ. Отказ и ликвидация от недогруженного оборудования целесообразно только тогда, когда недогрузка носит систематический характер.

Также на графике видно, что по одной из операций (сверлильной) идет отклонение коэффициента от нормы, превышающее её, т.е. перегрузка. Перегрузка ведет к доплатам за сверхурочные работы, ночное время, выходные. При таком режиме использования оборудования увеличиваются расходы на его ремонт вследствие повышенного износа. Нарушение технологии влечет за собой потери от брака и простои на сборке. Это ведет к снижению выпуска продукции, повышению доли условно-постоянных расходов на единицу продукции, а следовательно к повышению себестоимости продукции, снижению прибыли и рентабельности производства. С другой стороны перегрузка может привести к увеличению объема продукции, что отразится на снижении доли условно-постоянных расходов на единицу продукции.

В случае перегрузки оборудования образуются "узкие места", устранить которые можно, передав часть работы на другие участки, др. цехам или предприятиям. Однако это может нарушить ритмичность хода производства и повлечь снижение качества продукции. В случае перегрузки не всегда целесообразно приобретать дополнительное оборудование т.к. это требует дополнительных капитальных вложений.


Расчет минимального размера партии деталей.

По I способу расчета минимального размера партии деталей ведущей операцией, на которой подготовительно-заключительное время наибольшее, является зуборезная. На ней проходят обработку детали №2, 3.

tп.з.

nmin = tшт.*a * 100, (a - процент затрат времени на переналадку оборудования)

nmin2 =

tп.з.

=

60 мин.

=

133 шт.

tшт.*a* 100

9 мин.*5*100

nmin3 =

tп.з.

=

60 мин.

=

113 шт.

tшт.*a* 100

10,53 мин.*5*100


По II способу расчета минимального размера партии деталей рассчитывается деталь №1, 4, 5, 6, так как на них применяется оборудование, не требующее значительного времени на наладку.

tсм.

nmin = tшт. ,

tсм. = 8*60 = 480 мин. (продолжительность смены)

tшт. - наименьшее штучное время по изделию, мин.

nmin1 =

tсм.

=

480 мин.

=

106 шт.

tшт.

4,52 мин.

nmin4 =

tсм.

=

480 мин.

=

240 шт.

tшт.

2 мин.

nmin5 =

tсм.

=

480 мин.

=

240 шт.

tшт.

2 мин.

nmin6 =

tсм.

=

480 мин.

=

200 шт.

tшт.

2,4 мин.


Кратность размера партии деталей месячному заданию:

Nмес

nкрат = nmin ,

где Nмес – месячный выпуск изделий, шт.


nкрат1 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

11,3

nmin

106 шт.

nкрат2 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

9,0

nmin

133 шт.

nкрат3 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

10,6

nmin

113 шт.

nкрат4 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

5,0

nmin

240 шт.

nкрат5 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

5,0

nmin

240 шт.

nкрат5 =

Nмес.

=

1200 шт.

=

6,0

nmin

200 шт.

Таблица 2 Расчет минимального размера партии изделий

изделия

Минимальный размер партии, шт

Кратность размера

партии месячной

программе

По первому

способу

По второму

способу

1




106

11,3

2

133




9,0

3

113




10,6

4




240

5

5




240

5

6




200

6


Расчет периодичности запуска-выпуска изделий.

nmini

Пр = Nдн. , (где Nдн. – среднедневной выпуск, шт.)

Пр1 =

nmin

=

106 шт.

=

1,76 дн.

Nдн.

60 шт.

Пр2 =

nmin

=

133 шт.

=

2,21 дн.

Nдн.

60 шт.

Пр3 =

nmin

=

113 шт.

=

1,88 дн.

Nдн.

60 шт.

Пр4 =

nmin

=

240 шт.

=

4,00 дн.

Nдн.

60 шт.

Пр5 =

nmin

=

240 шт.

=

4,00 дн.

Nдн.

60 шт.

Пр6 =

nmin

=

200 шт.

=

3,33 дн.

Nдн.

60 шт.

На основании полученных результатов сводим расчетное значение Пр к унифицированному ряду. Рекомендованные унифицированные величины периодичности запуска – выпуска для посчитанной периодичности:

Пр1 =

1,76 дн.

=

2,5 дн.

Пр2 =

2,21 дн.

=

2,5 дн.

Пр3 =

1,88 дн.

=

2,5 дн.

Пр4 =

4,00 дн.

=

5 дн.

Пр5 =

4,00 дн.

=

5 дн.

Пр6 =

3,33 дн.

=

5 дн.


Расчет принятого (нормативного) размера партии деталей

nпр = Ппр * Nдн,

nпр1 =

2,5*60

=

150 шт.

nпр2 =

2,5*60

=

150 шт.

nпр3 =

2,5*60

=

150 шт.

nпр4 =

5*60

=

300 шт.

nпр5 =

5*60

=

300 шт.

nпр6 =

5*60

=

300 шт.


Таблица 3 Расчет периодичности запуска изделий

изделия

Периодичность запуска изделий,

раб. дн.

Принятый норма-тивный размер

партии изделий, шт.

nпр

Расчетная

Пр

Принятая

Ппр

1

1,76

2,5

150

2

2,21

2,5

150

3

1,88

2,5

150

4

4

5

300

5

4

5

300

6

3,33

5

300

Расчет длительности производственного цикла (Тц)

Длительность производственного цикла при параллельно-последова-тельном виде движения: Тц п-пi = [nпрi ? tштi + ? tпз + (mо – 1)* tмо ] * Кпар.,

где mо – количество операций;

tмо – межоперационное пролеживание, мин.;

Кпар. – коэффициент параллельности.

Тц п-п1 =

[150 шт. ∙ 22,6 мин. + 60 мин. + (3 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[3390 + 60 + 960 ] * 0,5 = 2205 мин. = 2,29 раб.дн.

Тц п-п2 =

[150 шт. ∙ 28 мин. + 140 мин. + (5 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[4200 + 140 + 1920 ] * 0,5 = 3130 мин. = 3,26 раб.дн.

Тц п-п3 =

[150 шт. ∙ 65,52 мин. + 140 мин. + (5 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[9828 + 140 + 1920 ] * 0,5 = 5944 мин. = 6,19 раб.дн.

Тц п-п4 =

[300 шт. ∙ 15 мин. + 80 мин. + (4 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[4500 + 80 + 1440 ] * 0,5 = 3010 мин. = 3,13 раб.дн.

Тц п-п5 =

[300 шт. ∙ 18 мин. + 100 мин. + (5 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[5400 + 100 + 1920 ] * 0,5 = 3710 мин. = 3,86 раб.дн.

Тц п-п6 =

[300 шт. ∙ 19,2 мин. + 100 мин. + (5 опер.– 1) ∙ 480 мин. ] * 0,5 =




[5760 + 100 + 1920 ] * 0,5 = 3890 мин. = 4,05 раб.дн.


Вывод: Мероприятия по сокращению длительности производственного цикла:

  1. Научно-технический прогресс. Создания более совершенных технологических процессов, полного исключения некоторых операций, интенсификации производственных процессов (скоростные методы сверления, шлифования).

  2. Сокращение длительности естественных процессов, замена их соответствующими технологическими операциями, автоматизация (замена естественного старения отливок искусственным старением в термических печах).

  3. Сокращение трудоемкости изготовления за счет замены исходных материалов (замена металлических деталей пластмассой).

  4. Использование типовых, специальных и универсальных приспособлений для сокращения подготовительно-заключительного времени.

  5. Совершенствование организации производства, для того, чтобы на предприятии серийного производства межоперационные перерывы не превышали длительность технологического цикла.



Расчет продолжительности обработки партии деталей по операциям.

nпр.* tшт + tпз

Тоi = 60 ,

Ведущей операцией является сверлильная операция, так как коэффициент загрузки на ней максимален (0,88).

То1=

150 шт.∙ 11,3 мин. + 20 мин.

=

28,58 час.

60

То2 =

150 шт.∙ 3 мин. + 20 мин.

=

7,83 час.

60

То3 =

150 шт.∙ 7,02 мин. + 20 мин.

=

17,88 час.

60

То4 =

300 шт.∙ 2 мин. + 20 мин.

=

10,33 час.

60

То5 =

300 шт.∙ 4 мин. + 20 мин.

=

20,33 час.

60

То6 =

300 шт.∙ 4,8 мин. + 20 мин.

=

24,33 час.

60

Таблица 4

Расчет длительности производственного цикла и цикла

обработки партии изделий


изделия

nпр

Ппр.

Тц

То

1

150 шт.

2,5 дн.

2,29 раб.дн.

28,58 час.

2

150 шт.

2,5 дн.

3,26 раб.дн.

7,83 час.

3

150 шт.

2,5 дн.

6,19 раб.дн.

17,88 час.

4

300 шт.

5 дн.

3,13 раб.дн.

10,33 час.

5

300 шт.

5 дн.

3,86 раб.дн.

20,33 час.

6

300 шт.

5 дн.

4,05 раб.дн.

24,33 час.


Расчет внутрицеховых заделов на участке

Zцi = Тцi * Nдн ,

где Тцi – длительность производственного цикла изготовления деталей, раб. дн.;

Nдн – среднедневной выпуск, шт.


Zц1 =

2,29 раб.дн. * 60 шт.

=

137 шт.

Zц2 =

3,26 раб.дн. * 60 шт.

=

196 шт.

Zц3 =

6,19 раб.дн. * 60 шт.

=

371 шт.

Zц4 =

3,13 раб.дн. * 60 шт.

=

188 шт.

Zц5 =

3,86 раб.дн. * 60 шт.

=

232 шт.

Zц6 =

4,05 раб.дн. * 60 шт.

=

243 шт.

Таблица 5

Календарно–плановые нормативы для оперативно–производственного планирования участка

изделия

Программа, шт

Величина

партии,

шт.

nпрi

Периодич

ность

запуска-

выпуска,

дн.

Ппрi

Длитель-

ность

цикла,

дни
Тцi

Задел,

шт.

Zцi

на месяц
Nмес

средне-

суточная
Nдн

1

1200

60

150

2,5

2,29

137

2

150

2,5

3,26

196

3

150

2,5

6,19

371

4

300

5

3,13

188

5

300

5

3,86

232

6

300

5

4,05

243


ВЫВОДЫ: Влияние ОПП на экономические показатели предприятия.

Выявление резервов времени выполнения производственных заказов; выполняемое на стадии ОПП, имеет для предприятия важное экономическое значение. Использование резервов времени позволяет сократить длительность производственного цикла изготовления заказа и тем самым, во-первых, высвободить часть оборотных средств, связанных в незавершенном производстве, и, во-вторых, при выполнении «горящих» заказов уложиться в требуемые сроки и избежать выплаты санкций за невыполнение договорных обязательств.

Сокращение длительности производственного цикла — один из важнейших источников интенсификации и повышения эффективности производства на предприятиях. Чем быстрее совершается производственный процесс (меньше длительность производственного цикла), тем лучше используется производственный потенциал предприятия, выше производительность труда, меньше объем незавершенного производства, ниже себестоимость продукции. ОПП сокращает трудоемкость изготовления продукции, внедряет где нужно новыеуровни техники и технологии, определяет неоюходимость механизации и автоматизации основных и вспомогательных операций, режима работы предприятия, организации бесперебойного обеспечения рабочих мест материалами и полуфабрикатами, а также всем необходимым для нормальной работы.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств достигается ростом выпуска и реализации продукции, более полным и рациональным использованием материальных ресурсов, сокращением времени технологического цикла.

Эффективность ОПП проявляется в расчете и организации цикла обработки деталей за счет его сокращения ускоряется оборачиваемость оборотных средств. А так же на оборачиваемость влияет использование новейших достижений научно - технического прогресса, которые внедряются в производство по средствам ОПП, для сокращения длительности производственного цикла.

ОПП рассчитывает уровень интенсивного использования машин и оборудования, долю неиспользуемых элементов основных фондов; степень загрузки машин и оборудования это основные факторы, влияющие на фондоотдачу. Для увеличения фондоотдачи увеличивают выпуск продукции и, как правило, приобретают новое оборудование. Новое оборудование позволяет увеличить объемы производства, однако ожидаемый экономический эффект получат в основном те предприятия, у которых наращивание объемов вызвано необходимостью удовлетворения повышенного потребительского спроса на продукцию.

Так же необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта. ОПП помогает грамотно разработать план экономической деятельности предприятия, тем самым избежать негативных последствий производства и повысить рентабельность предприятия.

Приложение 2

Нормативные данные

1. Режим работы - двухсменный.

2. Продолжительность рабочей смены - 8 часов

3. Число рабочих дней в расчетном периоде – 22 дня

4. Коэффициент затрат времени на выполнение капитального и среднего ремонтов и регламентированные перерывы - 0,95.

5. Процент затрат времени на переналадку оборудования - 5 %.

6. Межоперационное пролеживание - 1смена.

7. Страховой задел равен однодневной потребности деталей для сборки.

8. Коэффициент параллельности - 0,3 - 0,9

9. Коэффициент перевыполнения норм выработки -1,1.

Литература:

  1. Конспект лекций по Оперативно-производственному планированию.

  2. В.И. Малюк, А.М. Немчин. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – 2008. – 288 с.

  3. Исаченко Н.А. Экономическая и правовая деятельность предприятия. (http://www.isachenko-na.ru/)

  4. Совершенствование системы оперативно-производственного планирования в условиях многономенклатурного единичного и мелкосерийного производства. (http://bankrabot.com/)

  5. Аникин Б.А. Дыбская В.В. Колобов А.А. Логистика: Учебник для вузов. – 2008. – 368 с.




Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации