Сборник статей - Грейдинг в системе управления персоналом (2010-2006) - файл n1.doc

приобрести
Сборник статей - Грейдинг в системе управления персоналом (2010-2006)
скачать (686 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc686kb.09.09.2012 03:06скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9
Сборник статей - Грейдинг в системе управления персоналом

(2006-2010)
 Котова Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. - № 8, август 2010.

 Лукьяненко А.Б. Грейдинг в системе управления персоналом //Отдел кадров коммерческой организации. - № 6, июнь 2010.

 Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - №2, февраль 2010.

 Мансуров P. Внедрение грейдинга в промышленной компании // Управление персоналом. - № 14, июль 2009.

 Сковпень В. Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - № 6, июнь 2008.

 Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? // Кадровый менеджмент. - № 6, сентябрь 2006.
Содержание


Грейдинг в системе управления персоналом 20

Что такое грейдинг? 20

Подходы к системе грейдов 20

Использование системы грейдов 22

Заключение 28

Внедрение грейдинга в промышленной компании 40

Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ООО "ПромИндустрия" 47

Распределение грейдов ООО "ПромИндустрия" 49

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО "ПромИндустрия" 49

Таблица грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"* 50

Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников 55

Профили должностей "Программист I ранга (практикант)",
"Инспектор по кадрам",
"Компьютерный оператор II ранга"*(21) 66

Оценка профессии "Оператор электронно-вычислительных и
вычислительных машин"*(22) по методу,
используемому при разработке ЕТКС 68

Стоит ли грейдинг выделки? 73

Зачем нужны грейды? 73

Главное - это должности 74

Экономить на грейдах? 75

Опыт небольшой компании 77

Расходная статья 78


Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией
- Котова Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. - № 8, август 2010.
В статье рассматривается современная система оплаты труда, основанная на формировании единого подхода к начислению заработной платы различных категорий персонала в зависимости от ценности рабочих мест, результатов труда и компетенций работников для реализации стратегии организации.
Формирование эффективной системы вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента персонала и организации в целом, поскольку именно от степени достижения целей компании зависит ее конкурентоспособность. Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда многие отечественные компании используют систему грейдов.

Грейдинг*(1) - система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор - составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введен в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики.

Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда (рис. 1).
"Рис. 1. Причины популярности грейдинга*(2)"
Для руководства российских организаций вопрос изменения существующих систем вознаграждения является весьма актуальным: его не устраивает отдача от вложений в персонал, высокие расходы на фонд оплаты труда, низкая производительность труда (табл. 1).
Таблица 1
Недостатки существующих систем оплаты труда, приводящие к системным проблемам [1]
┌──────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Заработная плата │ Типичные проблемы │

├──────────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │- отсутствие в компании тарифной сетки/схемы должностных окладов; │

│ │- тарифная сетка так построена, что специалисты, выполняющие равную по │

│ │сложности и уровню ответственности работу и обладающие сопоставимым уровнем │

│ │квалификации, могут получать разный уровень дохода: размытость сетки; │

│ │- локальные нормативные акты по оплате труда являются формальными и не │

│ │определяют механизмы управления постоянной частью заработной платы, при этом │

│ │работникам непонятна существующая система оплаты труда; │

│ │- привязка уровня оплаты труда к формальному названию должности │

│ │(квалификационной категории), а не к выполняемой работе при отсутствии правил │

│Постоянная часть │установки квалификационных категорий; │

│ │- тарифные ставки рабочих одной профессии и разряда могут существенно │

│ │отличаться в разных цехах и на разных участках без обоснования причин │

│ │дифференциации; │

│ │- не регламентированы принципы установки/изменения тарифных ставок/должностных │

│ │окладов; │

│ │- неконтролируемый рост ФОТ за счет нерегламентированных способов повышения │

│ │уровня оплаты труда работникам; │

│ │- чрезмерное количество доплат и надбавок, что снижает прозрачность системы в │

│ │целом, подмена стимулирующего прецедентного характера надбавок постоянным и │

│ │"дотягивающим" уровень дохода до требуемого и др. │

├──────────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ │- отсутствие механизмов влияния на производственное поведение работников; │

│ │- переменная часть воспринимается большинством работников как постоянная │

│ │составляющая дохода, при этом основанием для выплаты является исправное │

│ │выполнение должностных обязанностей; │

│ │- значительная часть показателей премирования не привязана к зоне закрепленной │

│Переменная часть │ответственности; │

│ │- отсутствуют механизмы контроля выполнения показателей премирования; │

│ │- переменная часть используется как средство повышения уровня оплаты труда │

│ │конкретного работника независимо от эффективности его деятельности; │

│ │- распределение премиального фонда структурного подразделения на индивидуальном│

│ │уровне не проработано до конкретных механизмов и др. │

└──────────────────┴───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько задач: формирование единых правил взаимосвязи квалификации (компетенций) и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создание эффективной системы вознаграждения; формирование стратегии развития персонала; управление затратами на персонал; оптимизация фонда оплаты труда и др.

Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 г., принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-грейдовую систему оплаты труда. "Кока-Кола HBC Евразия", хотя и не применяет систему Хэя в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета.

В настоящее время в практику работы отечественных предприятий внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей в порядке убывания их относительной значимости для организации. Критериями ранжирования могут стать такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п. Система также может строиться на основе классификации (метод разрядов), позволяющей посредством оценки сложности работ выделить некоторое число классов (разрядов) и описать их. Критериями при этом могут выступать: разнообразие работ, необходимость принятия решений, знания, характер коммуникаций и т.д. Они не требуют математических расчетов и могут быть внедрены топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов они не имеют. Но некоторые консультанты массово внедряют их на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

При этом в качестве дополнительного инструмента для установления конкурентоспособной заработной платы может быть использован способ рыночного ценообразования (market pricing). Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. Однако использование этого метода в России сопряжено с некоторыми трудностями: сложность сбора данных из-за информационной закрытости отечественного рынка труда; субъективный характер данных; быстрая трансформация условий рынка; неравномерность изменения уровней зарплаты по разным профессиям; возникающая в связи с этим необходимость частого мониторинга рынка. Однако есть и положительные моменты: гибкость метода, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хэя, которая действительно основана на балльно-факторном методе. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается "прозрачность" компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Суть данной методики состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation), на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными (табл. 2).
Таблица 2
Факторы оценки работ по системе ХЭЯ [2]
┌───────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Необходимые знания │Требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных │

│ │методов, техник, │

│ │технологий при осуществлении данного вида работ? │

│ │Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать │

│ │разнообразные действия │

│ │работников с различными обязанностями? │

│ │Необходимы ли навыки широких межличностных отношений? │

├───────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Способность решать │Тип внешней среды, в которой работник решает задачи. │

│проблемы │Сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач? │

├───────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Ответственность │Свобода действий (нужен ли контроль со стороны руководства?) │

│ │Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное) │

│ │Величина ресурсов (объемы доходов или затрат), касающихся должности │

├───────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Условия работы │Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими │

│ │факторами │

└───────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Первая группа - знания и опыт, необходимые для выполнения трудовой деятельности. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

- практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

- управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

- навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. В нее входят два основных элемента:

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности - включает:

- границы, в рамках которых работник на данной должностной позиции может принимать самостоятельные решения;

- границы его деятельности в целом;

- уровень влияния на работу компании.

Легче всего применять стандартный набор факторов оценки должностей, предлагаемых Watson Wyatt, Hay Group. Однако просто копировать данные технологии не слишком целесообразно, т.к. система ценностей каждого предприятия уникальна, кроме того, исходя из стратегических задач компании, одни факторы могут считаться существенными, а другие - малозначимыми. Например, в дизайнерском или рекламном агентстве фактор физической нагрузки может не приниматься в расчет, зато может быть выделен дополнительный аспект - творческая реализация.

Каждый фактор включает в себя несколько уровней значимости, что позволяет оценить его в некое количество баллов. Какая бы технология оценки должностей ни применялась, в любом случае требуется дополнительное описание шкалы оценки каждого из критериев в терминах, понятных экспертам. Это связано с тем, что процедуры оценки необходимо адаптировать к конкретному технологическому процессу предприятия. По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличной форме с помощью числового либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в конкретный грейд, который гарантирует получение определенной заработной платы и социального пакета.

Для того чтобы система грейдов отвечала критерию эффективности, она должна строиться на основе следующих принципов:

экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

ясность и прозрачность - объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала;

справедливость - при более высокой степени влияния на результат компании сотрудник получает более высокое вознаграждение;

однородность - соответствие размеров вознаграждения сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

При построении системы грейдинга могут быть использованы следующие подходы и инструменты (табл. 3-4).
Таблица 3
Подходы к грейдингу
┌──────────────────────┬───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────────┐

│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │

├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤

│Критерии оценки │Ценность должности для компании. │Ценность конкретного работника для │

│ │Компенсационные факторы, имеющие │компании. Отдельные компенсационные │

│ │отношение к самой должности, такие,│факторы, такие, например, как степень │

│ │как: требуемый уровень │ответственности и влияние на │

│ │квалификации, сложность выполняемой│бизнес-результат, дополняются │

│ │работы, степень ответственности │критериями оценки самого работника: его│

│ │должности, степень │квалификация, результативность и др. │

│ │самостоятельности, влияние на │ │

│ │стратегические цели и │ │

│ │бизнес-результат компании, │ │

│ │аналитическая и коммуникативная │ │

│ │нагрузка, условия работы и др. │ │

├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤

│Компании, для которых │Компании с фиксированными и, │Компании, где выполняемые работниками │

│рекомендуется такой │желательно, четко прописанными │функции и задачи зависят в большей │

│подход │функциями должностей, где разные │степени не от должности, а от │

│ │работники могут занимать │квалификации и способностей самого │

│ │аналогичные должности и выполнять │работника. Обычно это консалтинговые │

│ │аналогичные функции. Обычно это │компании, или другие небольшие по │

│ │средние и крупные производственные,│численности компании, в которых │

│ │торговые, сбытовые и другие │предъявляются высокие требования к │

│ │компании. │уровню образования и квалификации │

│ │ │работников, их творческим способностям.│

├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤

│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │

│ │окладов, построенная с учетом │работников по грейдам с учетом их │

│ │ценности должностей для компании и │квалификации, профессионализма и опыта,│

│ │их стоимости на рынке труда. │компетенций и (иногда) │

│ │ │результативности. │

├──────────────────────┼───────────────────────────────────┼───────────────────────────────────────┤

│Примеры компаний, где │"ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд", ООО │Компания IBS (консалтинг и развитие │

│была внедрена │"ЛУКОЙЛ Пермь" (Методика Hay Group)│IT), тренинговая компания "MTI" │

│аналогичная система │ │ │

└──────────────────────┴───────────────────────────────────┴───────────────────────────────────────┘
Таблица 4
Инструменты грейдинга
┌───────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────┐

│Метод направляющих таблиц Хэя (Методика │предполагает балльную оценку должностей, что позволяет│

│"Хэй Груп" (Hay Group)) │ранжировать их по полученным "весам" │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│Глобальная система грейдинга ("Уотсон │относит должности к определенной категории, а затем, в│

│Уайетт" (Watson Wyatt)) │ее рамках, "взвешивает" их функционалы по факторам для│

│ │точного определения грейда │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│Система International Position Evaluation │каждому из подфакторов присваивается оценка в баллах, │

│(IPE) (Mercer) │сумма которых однозначно определяет так называемый │

│ │позиционный класс должности │

├───────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────┤

│"Методические рекомендации по оценке │для установления квалификационных категорий и │

│сложности и качества работы специалистов" │дифференциации должностных окладов │

│(1989 г.) │ │

└───────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────┘
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит, как правило, в несколько этапов.

Подготовительный этап. На данном этапе осуществляется формирование рабочей группы, изучение методики, разработка проектной документации (концепция, положение и др.). В состав рабочей группы включаются специалисты службы персонала, руководители подразделений, при необходимости - независимые эксперты, хорошо знающие специфику деятельности предприятия.

Этап I предполагает отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ, анализ и описание их содержания (с использованием методов анкетирования, интервьюирования, наблюдения). Вначале определяется цель работы, ее значимость в конкретном производственном процессе. Далее описываются структура и содержание работы (перечень задач, действий и процессов), выделяются прямые обязанности исполнителя, входящие в сферу его персональной ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег, непосредственных руководителей или подчиненных.

Четкое разделение конкретного труда предполагает и описание совместных обязанностей с другими исполнителями (действия и процессы, по которым разделяется ответственность совместно с другими работниками подразделения и других подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных). В должностной инструкции указывается распределение в процентном отношении доли каждой рабочей функции в общем объеме рабочего времени (за базу берется 100%).

Примерный состав комиссии, осуществляющей оценку рабочих мест в подразделении:

- начальник, в чьем подчинении находится данное рабочее место;

- сотрудник, работающий на данной позиции;

- эксперт (инженер по организации и нормированию труда структурного подразделения);

- сотрудник службы управления персоналом.

Включение непосредственного руководителя в комиссию имеет ряд преимуществ: он обладает точной и полной информацией о требованиях, предъявляемых рабочим местом к работнику (функциональных обязанностях, компетенциях), может транслировать информацию о нововведениях своим подчиненным.

На этапе II производится определение ключевых факторов, их ранжирование по степени сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей. Критерии оценки конкретных рабочих мест выявляются в ходе интервью с руководителями подразделений. Затем рабочей группой, в состав которой входят руководители всех подразделений и представители службы персонала, выделяются ключевые факторы, ранжируемые по уровням сложности. От точного и понятного описания последних во многом зависит корректность оценки.

Таблица критериев оценки должности может иметь следующий вид (табл. 5). Рекомендуется устанавливать равные интервалы по шкале оценки должностей, либо применять принцип геометрической прогрессии. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью необходимо произвести оценку. В данном случае факторы имеют 6 степеней сложности, которым присваивается соответствующее количество баллов (табл. 6).
Таблица 5
Таблица критериев оценки должности (фрагмент) [3]
┌─────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────┐

│ Служба: │ Должность: │ Значимость │

├─────────────┼──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┬──────────────┤ фактора │

│Фактор оценки│ A │ B │ C │ D │ E │ F │ (5-балльная │

│ │ │ │ │ │ │ │ шкала) │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Управление │Нет │Нет прямых │Часто │Управление │Управление │Руководство │ │

│сотрудниками │подчиненных │подчиненных, │требуется │небольшим │крупным │группой │ │

│ │ │иногда │координация │отделом в │подразделением│подразделений,│ │

│ │ │возможна │действий │составе │, имеющим │целым │ │

│ │ │координация │рабочей │крупного │внутреннюю │направлением │ │

│ │ │других │(проектной) │подразделения │структуру. │работ, │ │

│ │ │сотрудников в │группы │или небольшим │Достаточно │стратегическое│ │

│ │ │рамках │(2-3 чел.). │подразделением│широкий объем │управление. │ │

│ │ │поставленной │Руководство │. Работники │управленческих│Широкий │ │

│ │ │задачи │бригадой │преимуществен-│функций. │диапазон │ │

│ │ │ │3-7 чел. │но с │Руководство │использования │ │

│ │ │ │ │однообразными │работниками с │всех │ │

│ │ │ │ │функциями. В │различными │управленческих│ │

│ │ │ │ │подчинении - │функциями. │навыков │ │

│ │ │ │ │8-25 чел. │Проводит │ │ │

│ │ │ │ │ │обучение │ │ │

│ │ │ │ │ │работников. В │ │ │

│ │ │ │ │ │подчинении - │ │ │

│ │ │ │ │ │более 30 чел. │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │Ответствен- │ │

│ность │ность за │ность за │ность за │ность за │ность за │ность за │ │

│технологичес-│результат │результаты │выполнение │выполнение │деятельность │результаты │ │

│кая │только своей │деятельности в│важного │нескольких │подчиненных по│деятельности │ │

│ │работы. Работа│масштабах │бизнес-процес-│важных │выполнению │всего │ │

│ │регламентиро- │бригады, │са в │бизнес-процес-│основных │предприятия. │ │

│ │вана, │выполняющей │подразделении,│сов в │бизнес-процес-│Работа │ │

│ │выполняется по│часть │от которого в │подразделении,│сов │определяется │ │

│ │стандартам под│основного │значительной │невыполнение │подразделения │стратегически-│ │

│ │постоянным │бизнес-процес-│степени │которых │(службы) и │ми планами. │ │

│ │руководством │са службы. │зависит │критично для │координацию со│Максимальное │ │

│ │ │Выполнение │результат │подразделения │смежными │влияние на │ │

│ │ │работы в │деятельности │и может │подразделения-│конечный │ │

│ │ │соответствии с│подразделения │привести к │ми │результат │ │

│ │ │процедурами │ │сбоям в │ │ │ │

│ │ │ │ │деятельности │ │ │ │

│ │ │ │ │других │ │ │ │

│ │ │ │ │подразделений │ │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Опыт работы │Опыта работы │Необходим опыт│Требуется │Требуется опыт│Требуется │Кроме │ │

│ │не требуется │работы, не │специальный │работы в │большой опыт │профессиональ-│ │

│ │ │обязательно в │опыт работы в │данной области│работы не │ного опыта │ │

│ │ │данной области│данной области│от 3 лет │только в │необходим │ │

│ │ │ │от года до │ │данной │большой опыт │ │

│ │ │ │2 лет │ │области, но и │практического │ │

│ │ │ │ │ │в смежных │управления │ │

│ │ │ │ │ │областях. Опыт│значительным │ │

│ │ │ │ │ │работы для │количеством │ │

│ │ │ │ │ │выполнения │сотрудников │ │

│ │ │ │ │ │сложных задач │ │ │

├─────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┼──────────────┤

│Цена ошибки │Ошибки влияют │Ошибки │Ошибки могут │Ошибки могут │Ошибки могут │Ошибки могут │ │

│ │на собственную│приводят к │привести к │привести к │привести не │привести к │ │

│ │работу и │сбоям в работе│финансовым │финансовым │только к │значительному │ │

│ │работу коллег.│подразделения.│потерям в │потерям в │крупным │финансовому │ │

│ │Их исправление│Финансовые, │масштабе │масштабе │убыткам, но и │ущербу в │ │

│ │происходит │материальные │подразделения,│подразделения │нарушить │масштабе │ │

│ │самостоятельно│потери │но не создают │и смежных │работу других │предприятия │ │

│ │или с помощью │незначительны │угрозы жизни и│служб или │подразделений │и/или нанести │ │

│ │коллег │в масштабах │здоровью людей│создают │или создают │весомый урон │ │

│ │ │предприятия │ │некоторую │угрозу жизни и│его имиджу, │ │

│ │ │ │ │угрозу жизни и│здоровью людей│повлечь за │ │

│ │ │ │ │здоровью людей│ │собой гибель │ │

│ │ │ │ │ │ │людей │ │

└─────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┴──────────────┘
Таблица 6
Таблица расчета баллов оценки [4]
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Должность: │

├──────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────┬──────────────┤

│ Фактор оценки │ Уровень соответствия фактора оценки и его вес │ Значимость │ │

│ ├─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬─────────┤ фактора ├──────────────┤

│ │ A │ B │ C │ D │ E │ F │ (5-балльная │Итоговый балл │

│ │ 1 балл │ 2 балла │ 3 балла │ 4 балла │5 баллов │6 баллов │ шкала) │ по фактору │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Управление │ 1 │ │ │ │ │ │ 1 │ 1 х 1 = 1 │

│сотрудниками │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответственность │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

│технологическая │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Ответственность │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

│финансовая │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Опыт работы │ │ 2 │ │ │ │ │ 2 │ 2 х 2 = 4 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Условия работы │ │ │ 3 │ │ │ │ 4 │ 3 х 4 = 12 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Уровень │ │ │ 3 │ │ │ │ 4 │ 3 х 4 = 12 │

│специальных знаний│ │ │ │ │ │ │ │ │

│(квалификация) │ │ │ │ │ │ │ │ │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Уровень контактов │ │ │ 3 │ │ │ │ 5 │ 3 х 5 = 15 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Сложность работы │ │ │ 3 │ │ │ │ 3 │ 3 х 3 = 9 │

├──────────────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼─────────┼──────────────┼──────────────┤

│Цена ошибки │ │ 2 │ │ │ │ │ 3 │ 2 х 3 = 6 │

├──────────────────┼─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴─────────┴──────────────┼──────────────┤

│Суммарный балл │ │ 67 │

└──────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────┘
Оценка факторов по значимости осуществляется в зависимости от степени важности каждого из них для компании. Вес значимости фактора может быть определен по 5-балльной шкале, при этом нарастание степени значимости должно соотноситься с увеличением количества баллов.

На этапе III рабочей группой производится балльная оценка должностей, которые выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Основная проблема при этом заключается в обеспечении объективности оценок, т.к. одни руководители склонны завышать оценки должностей, другие - занижать. В случае явного завышения или занижения оценок должна проводиться повторная процедура с более тщательным обоснованием того или иного балла. Затем иерархию должностей разбивают на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого используют формально-статистический метод: совокупность суммарных оценок подразделяется на интервалы, количество которых, как правило, варьируется от 10 до 16 (в некоторых организациях - более 20) и зависит от текущих характеристик бизнеса, планов развития, доходов, территориальной развернутости и ряда других факторов, поэтому на разных этапах развития компании оно может быть разным. Далее отсекаются по 10 перцентилей (90% распределения, 80% распределения и т.д.), и определяются границы грейдов.

Некоторые должности могут выбиваться из грейдов, т.е. представление о позиции не совпадает с аналитическим, оценочным. В этом случае проводится дополнительная оценка по критериям, и отнесение должности к определенному грейду согласуется с топ-менеджерами.

В крупных компаниях применяется несколько иной подход - все подразделения сначала группируются в структурные блоки по критериям (сходство характера осуществляемой деятельности и примерное равенство для компании важности решаемых задач), а затем в рамках каждого из них определяется приблизительное количество грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций, по которым в дальнейшем производится распределение всех должностей.

Этап IV предусматривает построение системы оплаты труда по сформированным грейдам. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различных видов работ. При этом необходимо учитывать: стратегию компании; ее финансовое положение и потенциал; внутрикорпоративную политику. Кроме того, организация позиционирует себя в одной из квартилей рыночного диапазона заработных плат*(3). Принадлежность организации к той или иной квартиле также должна учитываться при построении системы грейдов.

Для каждой должности внутри грейда разрабатываются разряды (табл. 7).

При построении сетки грейдов выравнивается уровень доходов (оклад и премия) для работников одного разряда внутри грейда. Исходя из уровня заработной платы, складывающейся на рынке по конкретной должности, создается внутренняя шкала зарплаты: например, минимальный оклад 1-го разряда ниже среднерыночного на 10-15%, оклад 3-го разряда соответствует таковому, максимальный (5-й разряд) - выше на 15-20%.
Таблица 7
Пример грейдно-разрядной сетки должностных окладов (фрагмент) [5]

┌─────────────┬─────────┬─────────────┬──────────┬─────────┬──────────────────────────────────┬──────────────────────────────────┐

│Вилка баллов │ Грейд │ Штатная │ Балл │Премия от│ Планируемая вилка оклада (у. е.) │ Планируемый месячный доход │

│ оценки │ │ позиция │ оценки │оклада,% ├──────┬──────┬──────┬──────┬──────┼──────┬──────┬──────┬──────┬──────┤

│ │ │ │должности │ │ 1-й │ 2-й │ 3-й │ 4-й │ 5-й │ 1-й │ 2-й │ 3-й │ 4-й │ 5-й │

│ │ │ │ │ │разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│разряд│

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 195-225 │ 9 │Начальник │ 215,8 │ 60 │ 2720 │ 3260 │ 4080 │ 4760 │ 5430 │ 5000 │ 6000 │ 7500 │ 8700 │10000 │

│ │ │службы │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 165-195 │ 8 │Зам. │ 169,5 │ 60 │ 2070 │ 2480 │ 3100 │ 3610 │ 4130 │ 3800 │ 4560 │ 5700 │ 6650 │ 7600 │

│ │ │начальника │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │службы │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 140-165 │ 7 │Начальник │ 161,0 │ 60 │ 1360 │ 1630 │ 2040 │ 2380 │ 2720 │ 2500 │ 3000 │ 3750 │ 4375 │ 5000 │

│ │ │участка │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 115-140 │ 6 │Начальник │ 116,0 │ 40 │ 1240 │ 1490 │ 1860 │ 2170 │ 2480 │ 2000 │ 2400 │ 3000 │ 3500 │ 4000 │

│ │ │лаборатории │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 95-115 │ 5 │Ведущий │ 112,5 │ 40 │ 990 │ 1190 │ 1490 │ 1740 │ 1990 │ 1600 │ 1920 │ 2400 │ 2800 │ 3200 │

│ │ │инженер │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │лаборатории │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 75-95 │ 4 │Экономист │ 76,0 │ 40 │ 840 │ 1010 │ 1260 │ 1470 │ 1680 │ 1350 │ 1620 │ 2025 │ 2362 │ 2700 │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 55-75 │ 3 │Техник-лабо- │ 63,0 │ 40 │ 680 │ 820 │ 1020 │ 1200 │ 1370 │ 1100 │ 1320 │ 1650 │ 1925 │ 2200 │

│ │ │рант │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ 35-55 │ 2 │Токарь │ 52,0 │ 40 │ 600 │ 720 │ 890 │ 1040 │ 1190 │ 960 │ 1152 │ 1440 │ 1680 │ 1920 │

├─────────────┼─────────┼─────────────┼──────────┼─────────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┼──────┤

│ Менее 35 │ 1 │Подсобный │ 20,3 │ 25 │ 560 │ 670 │ 830 │ 970 │ 1110 │ 800 │ 960 │ 1200 │ 1400 │ 1600 │

│ │ │рабочий │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

└─────────────┴─────────┴─────────────┴──────────┴─────────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┘
Для того чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, работник должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Эти требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства организации. Отнесение работника к определенной ступени (разряду) производится по результатам аттестации.

Может быть предусмотрен, например, следующий порядок продвижения по ступеням внутри одного грейда (табл. 8).
Таблица 8
Разделение грейда на ступени [6]
┌─────────────┬─────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────────┐

│ Ступень │ Соответствие требованиям │Принятие решения о продвижении│

│ │ │ работника │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Нулевая │Работник не справляется с более чем 50% рабочих │Работники, попадающие на │

│ │целей. Половина профессиональных навыков развита ниже│данную ступень, должны │

│ │уровня компетентности. Половина стандартов рабочего │рассматриваться как кандидаты │

│ │поведения развита ниже требуемого уровня. │на понижение в должности. │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Первая │Работник успешно выполняет 50-75% поставленных перед │Работники, попадающие на │

│ │ним целей. Половина профессиональных навыков развита │данную ступень, должны │

│ │на уровне опыта, не более одного навыка находится на │рассматриваться как кандидаты │

│ │уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего│для продвижения на следующую │

│ │поведения развита на требуемом уровне. │ступень. │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Вторая │Работник успешно выполняет 75-90% поставленных перед │Работники, попадающие на │

│ │ним целей. Три четверти профессиональных навыков │данную ступень, должны │

│ │развиты на уровне компетентности, а остальные - в │рассматриваться как кандидаты │

│ │меньшей степени, на уровне ограниченной │для продвижения на следующую │

│ │компетентности. Три четверти стандартов рабочего │ступень. │

│ │поведения развиты на требуемом уровне. │ │

├─────────────┼─────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────────┤

│Третья │Работник успешно выполняет 90-100% поставленных перед│Работники, отвечающие │

│ │ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки│перечисленным критериям, │

│ │развиты не ниже уровня компетентности, при этом │являются кандидатами в группу │

│ │некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, │управленческого резерва. │

│ │кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на│ │

│ │требуемом уровне, а некоторые из них даже превосходят│ │

│ │его. │ │

└─────────────┴─────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────────┘
После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых работников может оказаться выше установленного максимума или ниже минимума. В этом случае она попадает в так называемую красную зону, которая предполагает с помощью ряда мер выравнивание ситуации:

при недооценке - повышение оклада до уровня 1-го или 2-го разряда. Резкое повышение оклада не рекомендуется, т.к. у работника должна оставаться возможность горизонтального карьерного роста;

при переоценке - снижение зарплаты до установленного уровня в течение 1,5-2 лет или сохранение текущего оклада вне сетки до тех пор, пока не будет проведено общее повышение зарплаты (при ежегодной индексации), и текущий доход работника не станет соответствовать грейду должности.

В некоторых случаях может возникнуть необходимость установки оклада выше максимального значения грейда: при увеличении рыночной стоимости рабочего места; при невозможности перевода работника в следующий грейд по достижении им наивысшего уровня мастерства для данного грейда. Для этого может быть сформирована резервная зона, превышающая максимальный размер зарплаты на 30%. Из нее устанавливается надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию.

Заключительный этап - окончательное формирование и внедрение единой системы грейдов, которая предварительно согласовывается с руководством. Для этого вырабатывается типовой формат описания всех внутриорганизационных позиций, включающий название позиции, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную вилку.

Одновременно с созданием новой системы оплаты труда проводится разработка процедуры аттестации, которая может осуществляться по следующим критериям: профессиональные компетенции, результативность труда, внутрикорпоративные критерии. Оценка по профессиональным компетенциям показывает, соответствует ли сотрудник установленному для его должности грейду, оценка по результатам труда и критериям корпоративности используется для более точного определения разряда внутри грейда.

Переход на новую систему оплаты труда должен сопровождаться интенсивной информационной кампанией: презентация системы во всех подразделениях; раздача информационных материалов сотрудникам; создание странички на внутрикорпоративном сайте, посвященной новым условиям оплаты труда.

Для построения эффективной системы грейдов необходимо соблюдение следующих правил:

- вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

- четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми ее руководителями;

- "каскадное" согласование разработанной системы грейдов: от уровня руководителей низового звена до топ-менеджеров ("сверху вниз" и "снизу вверх");

- обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

- проведение аттестации с периодичностью не реже, чем раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход;

- регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Не надо забывать о том, что использование системы грейдов подразумевает внедрение элементов менеджмента качества. В частности, стандарты ISO 9000 можно использовать при разработке процедур и необходимой документации.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда выделяют:

обеспечение оптимизации организационной и функциональной структуры компании за счет гибкого подхода к оценке рабочих мест (в соответствии с их значимостью для компании), выявления дублирующих или несвойственных им функций;

обеспечение эффективного управления фондом оплаты труда (ФОТ) за счет упорядочения дисбаланса зарплаты на предприятии при использовании обоснованного подхода к ее начислению (например, отказ от автоматического роста базовых окладов работников, обладающих ключевыми компетенциями);

оперативное проведение анализа структуры и динамики должностных окладов по уровням и подразделениям;

унификация процесса расчета доходов персонала: начисления премий, доплат, надбавок за работу, выполненную по стандартам, которые ниже или выше должностных;

упрощение процесса индексации заработной платы, определения размера базового оклада новой должности;

обеспечение прозрачности перспектив роста для сотрудников (профессионального - по разрядам, карьерного - по грейдам), уменьшение эффекта "выгорания" сотрудников, находящихся длительное время на одной должности;

расширение возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом;

увеличение вероятности привлечения дополнительного капитала за счет прозрачности для инвесторов расходов на персонал.

К недостаткам системы грейдов можно отнести:

значительные финансовые затраты на создание и поддержание системы грейдов;

громоздкость и трудоемкость процедуры, требующей привлечения внешних консультантов: необходимость учета и отслеживания большого количества элементов и взаимосвязей;

проблемы, связанные с разработкой условий перемещения (организационные, финансовые, психологические и т.д.);

сложность справедливой, объективной оценки параметров может способствовать снижению мотивации сотрудников;

нарушение прозрачности системы под влиянием внешних факторов (например, рост рыночной ставки зарплаты может повлечь увеличение ее размера в компании для привлечения или удержания дефицитных специалистов, несмотря на то, что ценность должности для компании осталась неизменной);

риск увеличения текучести кадров, вызванный оптимизацией структуры организации (иногда до 30%). По итогам аттестации происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого "балласта"*(4). Страх попасть в ряды сокращаемых, возможно, и будет стимулировать рост производительности труда, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности и лояльности сотрудников.

Систему грейдов целесообразно внедрять в организациях с численностью, превышающей 80-100 чел., и количеством должностных позиций разного уровня - свыше 25-30. Процесс создания такой системы требует от разработчиков наличия опыта и квалификации и занимает в среднем 4-6 месяцев в компаниях среднего размера, от 6 месяцев до 1,5 лет - в крупных компаниях.

Среди основных трудностей, возникающих при внедрении данной системы оплаты труда, можно выделить следующие: отсутствие опыта - 62%; недостаток информации о системе - 46%; сопротивление персонала - 44%; сомнения руководства в необходимости такого внедрения - 33%; недостатки разработки, выявленные в процессе внедрения, - 19%; продолжительность сроков внедрения - 17%; ухудшение показателей движения персонала - 12%; более высокие, чем ожидалось, затраты на внедрение - 7%*(5).

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов - наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

Использование премирования на основе KPI в совокупности с системой грейдов позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма начисления заработной платы, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

Библиографический список
1. Система общего вознаграждения: проблематика и пути решений / Серия памяток для HR-специалистов и руководителей. - М.: ООО "Консалтбюро СТАВКА".

2. www.haygroup.com:www.pao.gov.ab.ca/class/prep/ortedout/quide/inde x.html/.

3. Сосновый А., Гун А. Справедливая зарплата // Справочник по управлению персоналом. 2008. N 5. - С. 44.

4. Там же. - С. 45.

5. Там же. - С. 46-48.

6. Сосновый А., Гун А. Справедливая система оплаты труда в рыночных условиях // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. N 11. - С. 12-13.

Л.Р. Котова,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры Управления человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В. Плеханова
"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 8, август 2010 г.

─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Грейдинг (англ. grade - степень, класс; grading - классификация, сортировка, упорядочивание) - группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Методика основана на использовании балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Ее автором является американский ученый Эдвард Н. Хэй, который в начале 1960-х годов разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев, и в честь которого она получила свое второе название - "зарплатомер по Хэю".

*(2) Опрос проводился Центром исследований и аналитики Национального союза кадровиков в 49 регионах РФ; объем выборки - 366 предприятий, в том числе: торговли - 60,5%; промышленности - 24,5%; финансовые - 18%; строительные - 15% (см. подр.: Лаврова А. С грейдом по жизни // Справочник по управлению персоналом. 2008. N 5. - С. 12-16).

*(3) В первую квартиль попадают организации, устанавливающие наиболее высокие уровни заработной платы. Вторая и третья - характеризуют средний уровень оплаты труда, четвертая - отражает наиболее низкие ставки заработной платы.

*(4) Часть отечественных компаний использует подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям: А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый "человеческий капитал"; B - хорошие руководители и профессионалы - со средними результатами (в пределах нормы); C - посредственные начальники и работники - нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин). В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом.

*(5) Согласно опросу Центра исследований и аналитики Национального союза кадровиков (см. подр.: Лаврова А. С грейдом по жизни // Справочник по управлению персоналом. 2008. N 5. - С. 12-16).


  1   2   3   4   5   6   7   8   9


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации