Сборник статей - Кадровая логистика - файл n1.doc

приобрести
Сборник статей - Кадровая логистика
скачать (450 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc450kb.09.09.2012 02:01скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
Сборник статей - Кадровая логистика


Сотникова С., Осипов В. Карьерная логистика // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5, май 2008 г.

Чемеков В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру.

Сейранян М.Г. Бегущие по волнам логистической "текучки" // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - , N 9, сентябрь 2008 г.

Колосова М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода // Управление персоналом. - N 16, август 2008 г.

Одегов О. От экономики труда к управлению человеческими ресурсами: 100 лет Плехановской академии //Управление персоналом. - N 11, июнь 2007 г.
Содержание


Карьерная логистика 3

Концепции карьерной логистики 4

Логистические карьерные цепочки 6

Перспективы карьерной логистики 8

Кадровая логистика - взгляд на карьеру 12

Что является для работника карьерой 12

Карьера профессиональная и карьера корпоративная 14

Единое кадровое пространство и корпоративная карьера 15

Механизм корпоративной карьеры - кадровая логистика 17

Бегущие по волнам логистической "текучки" 19

Зона охвата 19

Взаимное несовершенство 20

Меры воздействия 22

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода 24

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах 24

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса 25

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников
в стратегеобразующие цели компании 27

4. Метод, основанный на учете вариативности входов
в бизнес-процессы 28

От экономики труда к управлению человеческими ресурсами:
100 лет Плехановской академии 30

У истоков: как все начиналось 30

МИНХ в Великой Отечественной войне 31

От института к академии: достойное продолжение 32

Кафедра управления человеческими ресурсами 33

О научной школе кафедры: персонал или человеческий капитал? 34

Человек для организации или организация для человека? 37

Основные подходы к понятию "Персонал" 38

Вызовы времени 39



Карьерная логистика



 Сотникова С., Осипов В. Карьерная логистика // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5, май 2008 г.


Поколение трудоголиков постепенно, но неуклонно сменяется поколением, не стремящимся к покорению управленческих вершин. новое малочисленное число работников, тех, кто родился в период с 1977 по 2002 годы, вскоре станет главным объектом конкуренции работодателей за квалифицированные кадры.
Конкурентоспособность современного бизнеса более чем когда бы то ни было, зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса - квалифицированных кадров. Одним из важнейших "рычагов" удержания персонала является управление карьерой.

К сожалению, общей чертой многих отечественных руководителей является восприятие конкурентоспособности персонала как чего-то внешнего по отношению к организации, связанного исключительно с подбором новых сотрудников, осуществлением НR-евгеники. Нанимая перспективных сотрудников, они не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остаются в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами труда. В то же время конкурентоспособность персонала определяется возможностями организации: ресурсами, корпоративной политикой и культурой, HR-системой, HR-процессами и т.д. Если руководство бизнеса озабочено не только собственным благополучием, но и благополучием своей организации, первым реальным шагом в современных условиях удорожания и дефицита рабочей силы должно стать осмысление конкурентоспособности персонала как стратегического процесса, а, следовательно, реализация профессионального подхода к инвестированию в конкурентоспособность собственного персонала.

Все это вынуждает работодателей заниматься не только активным поиском сотрудников внутри и вне своих организаций, но и обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей в решении приоритетных бизнес-задач, стать более результативными. Не случайно в качестве критерия выбора организации как места работы большинство наемных работников рассматривают наличие программ, которые развивали бы их конкурентные преимущества на рынке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком хорошей компании наличие в ней программ по развитию персонала. Именно такие организации получают огромное конкурентное преимущество, превращаются со временем в холдинги и корпорации, оставляя соперников далеко позади.

Осознание стратегической ценности конкурентоспособности персонала требует нового подхода к управлению карьерой сотрудников в организации.

Этот подход ориентирован, во-первых, на поиск наиболее ценных для бизнеса сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других; во-вторых, на развитие перспективных сотрудников с наиболее подходящим личностным профилем и высокими профессиональными показателями; в-третьих, на поддержку и содействие в реализации потенциала лучших специалистов уже сегодня с целью повышения эффективности их труда, воспитания у них чувства приверженности, лояльности к организации, не гарантируя в обозримом будущем карьерного "восхождения". Управление карьерой позволяет гарантировать организации преемственность в управлении бизнесом.

Самое рентабельное и долговременное решение проблемы управления карьерой - установить оптимальное соответствие между "потоком привлечения человеческих ресурсов" и "потоком должностных компетенций", позволяющее удовлетворить потребности в труде как организации, так и наемного работника.

Поток привлечения человеческих ресурсов может быть внутренним, когда должности заполняются из числа собственных работников по критерию наибольшей полезности для организации, или внешним, когда квалифицированные кадры привлекаются извне. Тем самым, перед любой организацией при формировании карьерной политики возникает дилемма: зависеть от наличия квалифицированных кадров на внешнем рынке рабочей силы или вкладывать средства в обучение, развитие и создание систем использования потенциала имеющихся кадров. Поток должностных компетенций определяет состав и объем трудовых функций, действий работника, параметры работы (масштаб, сложность, отношения) управленческого и производственного персонала.

В целях оптимизации потоков движения человеческих ресурсов (потоков привлечения и компетенций) современными отечественными предприятиями все активнее используется карьерная логистика.

Целью карьерной логистики является формирование комплекса документов, фиксирующих возможности оптимального повышения конкурентоспособности персонала на рынке труда. Иначе говоря, карьерная логистика призвана регламентировать обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и карьерных перемещений работников в организации и вне ее.

Сущность карьерной логистики как любого социально-экономического явления проявляется в следующих функциях:

Аналитическая функция состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о потоках движения человеческих ресурсов с целью уменьшения неопределенности, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также опасностей, мешающих повышению конкурентоспособности персонала.

Прогнозная функция позволяет выявлять и отслеживать перспективных людей с учетом развития бизнес-технологий.

Коммуникативная функция предполагает целенаправленное и комплексное воздействие на целевую аудиторию квалифицированных кадров, прямо или косвенно формирующее представление о преимуществах организации как работодателя, бренд работодателя.



Концепции карьерной логистики



Анализ опыта отечественных предприятий в области управления карьерой позволил выявить четыре основных концепции карьерной логистики в зависимости от критериев оптимизации потоков движения человеческих ресурсов - результативность труда и конкурентоспособность персонала:

В рамках производственной концепции карьерной логистики (или концепции процесса повышения конкурентоспособности персонала), организация в целях достижения сбалансированности потоков движения человеческих ресурсов реализует многопрофильную подготовку работников с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям. Суть этой концепции заключена в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест подготовленными работниками в условиях ускорения темпов изменения параметров внешней среды, возрастания неопределенности ее параметров во времени. Иначе говоря, карьерная логистика ориентирована на поиск возможностей поддержать конкурентоспособность персонала так, чтобы работники могли выполнять работу разнообразного профиля, требующую приложения всех сил и не гарантирующую продвижение вверх по иерархии.

Таким образом, предусматривается использование одинакового набора средств по привлечению, удержанию и повышению эффективности труда всех сотрудников не зависимо от их возможностей к развитию своих конкурентных преимуществ и результативности труда.

Согласно продуктовой концепции (или концепция повышения уровня конкурентоспособности персонала) работодатели ориентируются на такого работника, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню конкурентоспособности и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. В связи с этим работодатель направляет усилия на создание и формирование высококвалифицированной рабочей силы, и ее непрерывное совершенствование. Тем самым реализация этой концепции предусматривает оптимизацию потоков движения человеческих ресурсов в организации, таким образом, чтобы подготовить сотрудника не для конкретной должностной позиции, а поднять его на более высокий профессиональный или управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки специалиста или руководителя, стратегическое видение.

Торговая концепция, или концепция стимулирования повышения конкурентоспособности персонала, основана на убеждении, что если предоставить персоналу право самостоятельно решать вопрос о способах и направлениях поддержания своей конкурентоспособности, то предпочтения потребительского выбора могут остаться неизменными или даже ухудшиться. Игнорирование работодателем усилий по стимулированию процессов повышения конкурентоспособности персонала способствует развитию такого вида "склеротичности" внутреннего рынка труда, характеризующегося ограниченными возможностями качественной трансформации системы рабочих мест и развитием новых сфер приложения труда, наличием требований высокой социальной защищенности занятых, снижением эффективности труда, падением конкурентоспособности организации. Таким образом, торговая концепция ориентирована на активизацию процессов карьерных перемещений человеческих ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, выбрать лучшие и отказаться от менее эффективных. Критерием оптимизации трудовых перемещений является результативность труда.

В основе и маркетинговой концепции, или концепции удовлетворения потребительских предпочтений работодателя в уровне конкурентоспособности персонала лежит утверждение, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. Суть этой концепции состоит в создании дифференцированных условий для поддержания и повышения конкурентоспособности сотрудников в зависимости от их ценности для достижения организационных целей. В этом случае организации отказываются от равного подхода ко всем сотрудникам и предоставляют наиболее ценным для бизнеса работникам больше шансов использовать существующие в организации возможности. Реализация этой концепции позволяет оперативно реагировать на изменения требований рынка к профессионально-квалификационной структуре персонала, обеспечивать ее соответствие перспективам развития бизнес-технологий, во-первых, так, чтобы, не дожидаясь кадровых назначений, потенциал перспективных сотрудников (т.е. обладающих ценными для организации конкурентными преимуществам) использовался максимально интенсивно. Эти сотрудники могут приоритетно привлекаться к участию в стратегических проектах, в наставничестве и коучинге, при внедрении организационных инноваций, в кадровых замещениях менее конкурентоспособных работников и т.д. Во-вторых, так, чтобы подтолкнуть сотрудников, достигших карьерного плато, к началу новой карьеры в другом подразделении или организации.

Однако на пути реализации маркетинговой концепции зачастую лежат два существенных препятствия. Во-первых, многие топ-менеджеры неохотно идут на деление работников в зависимости от их ценности для организации из-за боязни возникновения конфликтами между различными группами сотрудников, формирования касты неприкосновенности корпоративной элиты. Во-вторых, HR-департаменты также группируют людей согласно их функциональным обязанностям или бизнес-направлениям, а не по тому, насколько существенна их роль для организации.



  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Сборник статей - Кадровая логистика
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации