Реферат - Основные показатели плана производства. Составление плана продаж товаров и услуг. Разработка бизнес-плана производства - файл n1.doc

Реферат - Основные показатели плана производства. Составление плана продаж товаров и услуг. Разработка бизнес-плана производства
скачать (295 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc295kb.09.09.2012 00:44скачать

n1.doc



Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени А. С. Пушкина


РЕФЕРАТ

Дисциплина : «Планирование на уровне предприятий»
Тема: «Основные показатели плана производства. Составление

плана продаж товаров и услуг. Разработка бизнес-плана

производства»

Факультет: «Экономики и инвестиций»


Специальность: «Бухгалтерский учет и аудит» 4.


Проверила: БУДИЛОВА А.В.

Санкт-Петербург

2010
СОДЕРЖАНИЕ

I. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА 2

III. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА 7

IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26

I. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА


Производственная деятельность предприятий характеризуется системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход.1

1.1 Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. А для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции, который они могут продать на рынке в данное время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существенное экономическое значение в ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени – дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.п. Поэтому следует различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для планирования соответствующих объемов производства и продажи продукции. Коренное свойство спроса, как учит рыночная экономика, заключается в том, что при неизменности всех прочих параметров снижение цены на товар ведет к возрастанию величины спроса. Именно поэтому существует обратная, или отрицательная, связь между цепной и величиной спроса, называется экономическим законом спроса, или кривой спроса.

1.2 Предложение можно определить как шкалу, показывающую разные количества продукта, которые производитель желает и способен произвести и предложить к продаже на рынке по каждой конкретной цене в течение определенного периода времени. Предложение показывает, какие объемы или количества товаров будут предъявлены к продаже на рынке по разным ценам, когда все прочие факторы остаются неизменными. С повышением цен возрастает и размер предложения, а сокращение цен приводит к соответствующему уменьшению предложения. Закон предложения, или кривая предложения, показывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее – по низкой. Равновесие между величиной и ценой достигается в точке пересечения кривой спроса с кривой предложения (точка равновесия). В этой точке при равновесной цене совпадают планы производителей и потребителей по изготовлению и покупке продукции.

Равновесие определяет количество товара, которое покупатели хотят приобрести, а производители предложить при соответствующей рыночной цене, действующей в данное время. Когда цены достигают равновесной величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители, которые хотят их покупать по рыночной цене, получают к ним свободный доступ. В то же время производители, которые хотят продать свой продукт или услугу по данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров. Таким образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответствующих объемах производства и продажи товаров и услуг.

1.3 Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна  в целом обеспечивать равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители продукции.

1.4 Натуральные измерители выражают физический объем конкретных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры, и служат основой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только одной продукции.

1.5 Трудовые измерители являются универсальными и наиболее распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной продукции в нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых показателях затрат труда или рабочего времени. Эти измерители являются базой технико-экономического, социально-трудового, оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного планирования.

1.6 Стоимостные нормативы характеризуют объем производства продукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать, суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать существующий уровень изменения рыночных цен при планировании и измерении объемов выпущенной в разное время продукции.

Поэтому сейчас в ходе планирования производства продукции предприятию предпочтительнее применять натуральные и трудовые нормативы, от которых легко перейти к стоимостному измерению объема продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде времени.

1.7 Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства. Новой в мировом промышленном производстве считается такая продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускается в течение одного – трех лет, но не более пяти. Коэффициент обновления продукции на многих зарубежных промышленных фирмах задается как плановый показатель в общем объеме производства и продаж.
II. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ ТОВАРОВ И УСЛУГ

Планирование производства новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям и фирмам. Это предполагает составление каждым предприятием долгосрочных и краткосрочных планов производства и продажи продукции, обновления номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования новых плановых показателей, и в первую очередь оценочных или экономических.

В обязанности любого руководителя входит составление плана продаж. Однако динамика рынка, связанная с появлением новых игроков, новых продуктов, слиянием и поглощением компаний, диктует необходимость изменения планов. И к этому нужно быть готовым: как гласит народная мудрость, не бывает плохих планов продаж — бывают вовремя не скорректированные.

 При составлении плана продаж необходимо учитывать и общие прогнозы динамики рынка, и показатели конкурентов, и темпы развития собственной компании. Имея на руках подробный анализ продаж компании в целом, ее филиалов и личные отчеты менеджеров, можно и составлять планы продаж, и вносить в них изменения в режиме on-line.

2.1 План продаж компании.

Составление плана продаж происходит в несколько этапов. Для начала производится оценка текущего состояния компании: финансов, объемов продаж, прибыли, рентабельности. Затем производятся сбор и анализ данных за прошедший период, на основании которых составляются прогнозы. И, наконец, учитываются «факторы риска» — обстоятельства, анализ которых невозможен, поскольку они появились совсем недавно или могут появиться в ближайшем времени.
2.2 Персональный план продаж sales-менеджеров.

Основная масса sales-менеджеров, помимо достойного вознаграждения за работу, заинтересована в карьерных перспективах. Профессиональному росту в немалой степени способствует составление личного плана продаж. Во-первых, цель, выраженная в точных цифрах, заставляет менеджера искать пути преодоления трудностей. А во-вторых, анализ личных продаж, полученный при помощи системы 24com, не только позволяет узнать сильные стороны сотрудника, но и выявляет недостатки, над которыми следует поработать для улучшения личных результатов.
2.3 Составление плана продаж отдельных подразделений компании. Важнейшей составляющей успеха сетевой компании является заинтересованность менеджеров каждой конкретной торговой точки (филиала) в повышении эффективности как собственной работы, так и работы точки. Одним из способов добиться роста показателей является составление планов продаж для каждого филиала. При этом важно, чтобы от степени их реализации напрямую зависели размеры финансового вознаграждения и руководителей, и линейных менеджеров.




III. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА


3.1 Экономическая среда и конкуренты

Реализация продукции предприятия ООО «Зорина» осуществляется в пределах г. Санкт-Петербурга, рынок данной продукции, которой представляет собой рынок совершенной конкуренции, в котором присутствует около 10000 продавцов и доля каждого из них невелика. Основными конкурентами ООО «Зорина» являются такие крупные производители верхней женской одежды, как ЗАО «Зангари», АО «Вымпел», ЗАО «Салют», ЗАО «Большевичка», а также множество мелких производителей. Основным преимуществом ООО «Зорина» являются низкие цены на продукцию предприятия. Рыночная доля ООО « Зорина » составляет 9%, ЗАО «Зангари» - 35%, АО «Вымпел» - 26%, ЗАО «Салют» - 18%, ЗАО «Большевичка» - 10%. Представим данные на рисунке 1.



Рисунок 1. Сегментация рынка продукции ООО «Зорина»
Оценить положение предприятия ООО « Зорина » на рынке возможно с помощью одной из методик стратегического менеджмента, а именно методикой SPACE. В основе методики SPACE лежит оценка положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам: конкурентное положение фирмы; финансовое положение; «привлекательность отрасли»; стабильность экономической среды. Методика SPACE рассматривает четыре основных позиции фирмы на рынке. Это агрессивная, конкурентная, консервативная и защитная позиции.

Для удобства оценки данные факторы сведены в таблицы, указанные ниже (табл.1,2,3). Представленные в таблицах факторы оцениваются от 0 до 6. По каждой таблице, т.е. по выделенным четырем параметрам, рассчитывается среднее значение, необходимое в дальнейшей оценке положения предприятия на рынке.

Таблица 1 - Конкурентные преимущества предприятия

Факторы

Оценка факторов

Доля рынка

Малая

2

Большая

Качество продукта

Низкое

4

Высокое

Стадия жизненного цикла

Поздняя

3

Ранняя

Цикл замены продукта

Переменный

6

Фиксированный

Приверженность потребителей

Низкая

4

Высокая

Использование производственных мощностей

Минимальное

4

Максимальное

Технологическое know-how

Малое

2

Большое

Степень вертикальной интеграции

Низкое

2

Высокая

Среднее значение 3,375


Рассмотрим позицию привлекательности отрасли.

Таблица 2 - Определение «привлекательности» отрасли

Факторы

Оценка факторов

Потенциал роста

Низкий

5

Высокий

Потенциальная прибыльность

Низкая

5

Высокая

Финансовая стабильность

Низкая

3

Высокая

Технологическое know-how

Простое

5

Сложное

Использование ресурсов

Неэффективное

5

Эффективное

Капиталоемкость

Высокая

2

Низкая

Выход на рынок

Легкий

1

Сложный

Производительность

Низкая

6

Высокая

Среднее значение

4


Факторы, определяющие стабильность среды (табл.3), позволяют определить насколько экономическая ситуация стабильна, существует ли возможность риска.

Таблица 3 - Определение стабильности среды

Факторы

Оценка факторов

Технологические изменения

Большие

2

Малые

Темп инфляции

Высокий

2

Низкий

Вариации спроса

Большая

3

Малая

Разброс цен конкурирующих продуктов

Большой

5

Малый

Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок

Малые

1

Большие

Давление конкурентов

Высокое

1

Низкое

Спрос

Эластичный

5

Неэластичный

Среднее значение - 6

3,29


Для ООО «Зорина» характерен критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение предприятия. В данном случае рекомендуются следующие стратегии:

  1. аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

  2. укрепление реализации (сбыта)

  3. расширение или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

  4. инвестирование на повышение производительности;

  5. сокращение издержек;

  6. мероприятия по защите и сохранению конкурентоспособного преимущества на сокращающемся рынке;

  7. слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

3.2 Правовой статус, состав и структура предприятия.

ООО «Зорина» было создано в январе 1995 г. Основной деятельностью предприятия является массовый пошив верхней женской одежды разнообразного ассортимента с последующей ее реализацией на рынке г. Санкт-Петербурга. Правовая форма организации ООО «Зорина»  – общество с ограниченной ответственностью во главе находится частный предприниматель. Правоспособность ООО «Зорина»  является универсальной, так как, в соответствии со ст. 49 ГК РФ, которая согласно п. 3 ст. 23 ООО «Зорина»  может иметь гражданские права, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. ООО «Зорина»  – это предприятие, где владелец самостоятельно ведет дела в собственных интересах. Управляет производством, получает всю прибыль, несет персональную ответственность по всем ее обязательствам. Обладает правом найма и увольнения работников, заключает договора, контракты. Преимущества ООО – простота организации, управления, экономическая мотивация (прибыль одному лицу). Недостатки – ограниченность финансовых и материальных ресурсов, отсутствие развитой системы внутренней специализации производства и управления, неограниченная ответственность. В соответствии со ст. 24 ГК РФ индивидуальная предпринимательская деятельность ведется ООО «Зорина» на свой риск. ООО «Зорина» отвечает по своим обязательствам как предпринимателя всем своим личным имуществом.

Структура управления предприятием – линейно-организационная. Линейно-организационная структура ООО «Зорина» представлена на схеме.







директор































Закройщик

технолог




























Главный бухгалтер




Портной 5 разряда

дизайнер































Портной 4 разряда




Электрик




























Портной 3 разряда




Механик

Рисунок 2. «Линейно-организационная структура ООО «Зорина».

Важный момент хозяйственной деятельности – планирование. ООО «Зорина» – самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов составляет договоры, заключенные с поставщиками материалов, фурнитуры, необходимые для производства продукции. ООО «Зорина» реализует свою продукцию по ценам, установленным самостоятельно. Основные поставщики материалов и фурнитуры представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Поставщики материалов и фурнитуры ООО «Зорина» на 2007 год

Поставщик

Юридический

адрес

Наименование

материалов и

фурнитуры

1. ЗАО «Текстильная фирма Купавна»

Московская область,

пос. Старая Купавна

Драп, букле

2. ЗАО «Вирго»

Московская область,

пос. Щелковский

Драп

3. ЗАО «Мир шерсти»

Москва

Драп

4. Концерн «Ческил»

Чернигов

Бобрик

5. ООО «Нео-текс»

Корея

Спандекс, ривьера

6. ЗАО «Искож»

Нефтекамск

Дублерин

7. ЗАО ТДК «Гамма»

Москва

Подклад, нитки, пуговицы, плечевые накладки, размеры,

тесьма, ч/ш ватин

8. ООО «Серебристая лиса»

Санкт-Петербург

Мех песца


Как видно из таблицы, поставщики материалов и фурнитуры в большинстве своем являются иногородними. Хотя это и позволяет покупать материалы напрямую без посредников, но все же требует дополнительные расходы на доставку.

3.3 Выпускаемая продукция и оказываемые услуги

Основной деятельностью ООО «Зорина» является пошив верхней женской одежды разнообразного ассортимента, с последующей ее реализацией на рынке г. Санкт-Петербурга. Основной целью ООО «Зорина» является получение прибыли. Цели, поставленные перед предприятием можно свести в таблицу, где также отражена степень достижения каждой цели на настоящий момент времени. Данные результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Цели предприятия, достигаемые в настоящее время

Цели предприятия

Степень достижения на настоящий момент, %

1. Выпуск новой продукции

2. Освоение рынков

3. Освоение новой технологии

4. Повышение качества трудовой жизни

5. Получение максимальной прибыли

10

15

40

60

10


Проценты, указанные в таблице были получены путем оценки состояния предприятия и на сегодняшний день ни одна из поставленных целей не достигнута на 100%. Стремление к получению максимальной прибыли, а это основная цель большинства коммерческих предприятий, ориентирует на увеличение объемов продаж, необходимой потребителю. При существующей конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей в качественном товаре. Все поставленные цели связаны между собой. Таким образом, постановка любой цели влечет за собой мобилизацию денежных, временных, интеллектуальных и технологических ресурсов, направленных на ее достижение.

ООО «Зорина» осуществляет производство следующих видов изделий:

В таблице 6 показана номенклатура выпускаемых изделий предприятия.

Таблица 6 - Характеристика выпускаемой продукции ООО Зорина

Наименование

продукции

в номенклатуре

Назначение

продукции

(где и как применяется)

Отличительные качественные

характеристики

1. Пальто демисезонное

«полутрапеция»

Весенне-осенний

сезон

Длинное, расширенное книзу, воротник «косоворотка».

Ткань – драп, букле.

2. Пальто демисезонное «классическое»

Весенне-осенний сезон

Длинное, прямое с поясом,

английский воротник, сзади шлица.

Ткань – драп, букле.

3. Пальто демисезонное

«свингер»

Весенне-осенний

сезон

Укороченное, расширенное книзу.

Воротник «косоворотка».

Ткань – драп, букле.

4. Пальто

утепленное

Осенне-зимний

сезон

Длинное, расширенное книзу,

утепленное ватином.

Ткань – драп, букле, бобрик.

5. Пальто утепленное с отделкой из меха

Зимний сезон

Длинное, расширенное книзу, утепленное ватином.

По краю воротника – опушка из меха песца, крашенного под цвет ткани.

6. Плащи

Весенне-летний

сезон

Длинные, укороченные; расширенные книзу, прямые.

Ткань – спандекс, ривьера

Принятая технология изготовления верхней женской одежды состоит из следующих операций:

Контроль качества происходит согласно системы качества ИСО 9001. Модель для обеспечения качества при проектировании или разработке, производстве, монтаже и обслуживании. Факторы, влияющие на изготовление доброкачественной верхней женской одежды:

1) непосредственно влияющие на качество продукции – это сырье, т.е. драп, использующийся для пошива изделий, это чистошерстяное сукно. При производстве изделий используются современные технологии. Все швейное оборудование, находящееся на предприятии является промышленным, не подвергшимся моральному износу и регулярно обслуживается механиком высшего разряда.

2) способствующие сохранению качества: отшитые и прошедшие тщательный контроль изделия упаковываются в специальные пакеты, соответствующие длине изделия; на них маркируются специальные ярлыки, на которых самым подробным образом описывается как хранить и ухаживать за чистошерстяным изделием.

3.4 Менеджмент, маркетинг и реклама на предприятии

Основные покупатели – женщины от 20 до 55 лет: служащие /45%/, рабочие студенты /19%/, пенсионеры - 22%, сельское население - 14% т.е. в основном люди с небольшим доходом. Наибольшим спросом продукция пользуется у городского населения, а также жительниц районных центров Основными сегментами рынка являются:

1) женщины, не следующие моде, которые стараются купить товар практичный, удобный, не обращая зачастую внимание на внешний вид товара, стараясь купить как можно дешевле;

2) женщины, следующие моде, их не интересует качество, прочность, а только внешний вид, цена же практически им безразлична.



Рисунок 3. Сегменты рынка ООО Зорина г.Санкт-Петербург

Цель стратегии маркетинга настоящего проекта состоит в увеличении доли ООО "Зорина" на рынке оказания услуг по пошиву одежды г. Санкт-Петербурга, в активном продвижении на рынок новых и интересных моделей и повышении качества выпускаемых изделий. Схема распространения продукции ООО «Зорина»: производство – склад – оптовики – розница – магазин. Транспортировка товара – оптимальная. Используется свой транспорт. Склад расположен на территории арендуемого помещения. ООО «Зорина» предпочитает вести продажу изделий, самостоятельно находя потребителей в регионах. Запасы на складах находятся в соотношении 1/3.

Политика ценообразования предприятия направлена на поддержание оптимального сочетания цены и качества. Отпускные оптовые цены являются вполне конкурентоспособными на рынке пошива одежды г. Санкт-Петербурга. Привлекательный для конкурентов-ателье и потребителей уровень цен совместно с мероприятиями по повышению качества изделий и активному продвижению ее на рынок позволяют с большой вероятностью прогнозировать увеличение объема продаж в 2009 году. Ценообразование на ООО «Зорина» происходит исходя из затрат на производство + прибыль. Рекламе на предприятии не уделяется должного внимания, отсюда планируется разработать рекламную стратегию ателье.

Анализируя главу 1, надо сделать вывод, что ООО «Зорина» имеет очень много сильных конкурентов в городе. Основной интерес для потребителей продукции ООО «Зорина» представляет верхняя одежда. Потенциал ООО «Зорина» достаточно высокий благодаря хорошему коллективу и умелому руководству предприятия.

3.5 Проблемы снижения объема продаж

Под проблемой понимают неудовлетворенную потребность и рассогласованность между желаемым и действительным состоянием системы. В литературе приведено более 20 определений, в которых отмечается ряд общих свойств проблемы:

1) если это проблема, то ее обязательно следует решать;

2) неповторимость ситуации выбора;

3) наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

4) неопределенность последствий принятия решения;

5) необходимость учета множества факторов.

Характер проблемы лежит в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: 1) хорошо структурированные; 2) слабо структурированные; 3) неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы: линейного, нелинейного, динамического анализа, теории массового обслуживания, теория игр, методология которых известна как «исследование операций». Слабо структурированными являются проблемы, как правило сложные, описываемые первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как количественные, так и качественные измерения при преобладании состава первых. Это область применения системного анализа. В решении этих проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение таких проблем производится с помощью эвристических методов основанных на интуиции, логике, рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализованных элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема независимо от ее типа должна увязываться с целями управления предприятием и на этой основе целесообразно формировать процедуру решения ситуаций. Анализ финансово-экономических показателей предприятия показал, что, несмотря на относительно неплохие результаты в поквартальном исчислении отдача от вложенных средств (рентабельность продаж) уменьшается. Это связано с увеличением затрат, в то время, как цены на продукцию оставались неизменными. Сопоставление произведенной и реализованной продукции в 2007 году показал, что имеет место негативная тенденция к увеличению остатков готовой продукции на складе. Это происходит вследствие уменьшения объема продаж, в то время, как объемы выпускаемой продукции соответствуют плановым. Данные представлены в таблицах 7-8.

Таблица 7 - Объемы выпуска, продаж и остатки готовой продукции на складе в 2007 г.

Наименование

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

1. Объем выпуска, шт.

203

192

192

205

2. Объем продаж, шт.

182

177

160

131

3. Остатки готовой продукции на складе, шт.

21

36

68

142


Таблица 8 - Выпуск и реализация продукции ООО «Зорина» по отдельным видам номенклатуры в 2007 г.

Наименование

изделия

Количе-

ство

выпус-

каемой продук-

ции, шт.

Стои-

мость

выпус-

каемой

продук-

ции, руб.

Количес-

тво реа-

лизован-

ной про-

дукции,

шт.

Стои-

мость

реализо-

ванной

продук-

ции, руб

Остат-

ки го-

товой проду-кции,.

шт.

Стои-

мость

остат-ков

готовой

продук-

ции, руб.

1

2

3

4

5

6

7

1. Пальто демисезонное «полутрапеция»

192

297600

184

285200

8

12400

2. Пальто демисезонное «классическое»

131

203050

77

119350

54

83700

3. Пальто д/с «свингер»

75

97500

48

62400

27

35100

4. Пальто утепленное

132

264000

92

184000

40

8000

5. Пальто утепленное с отделкой из меха песца

140

420000

130

390000

3

3600

6. Плащи

122

146400

119

142800

3

3600

Итого

792

1428550

650

1183750

142

244800


Таким образом, на предприятии сложились две проблемные ситуации: уменьшение рентабельности продаж и негативная динамика запасов готовой продукции на складе. Для выбора наиболее существенной проблемной ситуации был проведен анализ необходимости и возможности ликвидации проблемных ситуаций методом экспертных оценок, на основе вербально-цифрового описания, приведенного в таблице 9.

Таблица 9 - Исходящая шкала для оценки проблемы на ООО «Зорина»

Необходимость

Возможность

Баллы

Ситуация

Баллы

Ситуация

1

Разрешение проблемы вряд ли необходимо ближайший период

1

В существующих

условиях проблема практически не может быть разрешена

2

В этой сфере есть более необходимые задачи

2

Разрешение проблемы

может быть найдено с

большими оговорками

3

Трудно решить

необходимость решения проблемы

3

Затруднительно оценить

возможность ликвидации проблемы

4

Проблему необходимо решить

4

Проблема разрешима в существующих условиях

5

Проблему надо решить безотлагательно

5

Нет препятствий для немедленной ликвидации

проблемы


Оценить проблемные ситуации, по необходимости и возможности было предложено директору, закройщику, портной верхней женской одежды. Результаты опроса представлены в таблицах ниже (10-11).

Таблица 10 - Оценка проблемной ситуации № 1

№ эксперта

Баллы

Необходимость

Возможность

1

4

3

2

4

4

3

4

4

Средний балл

4

3,7

Таблица 11 - Оценка проблемной ситуации № 2

№ эксперта

Баллы

Необходимость

Возможность

1

5

4

2

4

4

3

5

5

Средний балл

4,6

4,3


По данным опроса видно, что наиболее приоритетной является проблемная ситуация № 2: рост излишних запасов готовой продукции на складе. Если ее не решать, то предприятию грозят следующие негативные последствия:

1) снижение предполагаемого объема продаж;

2) риск перепроизводства;

3) «оседание» изделий на складе;

4) предприятие рискует не получить той прибыли, которую ожидало, либо вообще оказаться в убытке;

5) увольнение штата.

Управленческая проблема – это осознание сложившейся ситуации или затруднений в деятельности управляемого объекта как угрозы его нормальному функционированию, для ликвидации которой существуют альтернативные управленческие решения. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, а рассогласование между действительным и желаемым состоянием системы достигло критического уровня.

Итак, для дальнейшего исследования выбрана проблема:

- рост остатков готовой продукции на складе.

Для описания проблемы составлена таблица ее общих характеристик (таблица 12)

Таблица 12 - Общие характеристики проблемы

Характеристика проблемы

Сущность характеристик

1. Характер проблемы

Явная. Базовая

2. Предмет проблемы

Готовый продукт

3. Область существования

Производственная

4. Место возникновения

Сбыт

5. Лицо ответственное за ликвидацию проблемы

Директор предприятия

6. Комплексный параметр

Объем продаж


3.6 Бизнес-планирование улучшения работы предприятия

Повышение эффективности стратегии производства можно понять лишь через обучение новым проектам и интересным идеям. Для этого необходимо:

1. Убедить руководство во внедрении Корпоративных Систем Управления Проектами /КСУП/, если оно само не пришло к этому пониманию - практически очень сложное и неблагодарное занятие, как правило, даже если это удается - терпения у них хватает не надолго.

2. Если руководство само осознало, что КСУП вещь полезная (через обучение или подсмотрев опыт соседа) и видит для себя выгоды от внедрения - то и любые дополнительные доводы /цифры из исследований/ принимает положительно.

Рассмотрим для начала два аспекта:

1) Себестоимость выполняемых проектов. На практике замечено, как компания продавала свои услуги (проекты) ниже себестоимости, даже не подозревая об этом. Потери компенсировались прибылями других проектов. Уже первые шаги по построению КСУП выявили этот факт и позволили исчислять минимальную стоимость проектов как полная себестоимость+плановая прибыль. Верхним ориентиром стоимости при этом являются возможности рынка и способности продавцов. Таких проектов оказалось порядка 15-20% в портфеле компании, а потери исчислялись кругленькой суммой, приводить которую смысла не имеет, но условно ее можно рассчитать исходя из средней стоимости проекта.

2) Выработка проданных Заказчикам часов сотрудниками. Как правило внедрение КСУП делает картину занятости сотрудников в проектах прозрачной, т.е. в основе каждого проекта лежит декомпозированный план работ, на основе которого и себестоимость считается и производятся назначения исполнителей. На практике, начиная считать какое количество проданных часов выполнил каждый сотрудник, участвующий в проектах, после внедрения КСУП цифра показывается очень маленькой, от 30 до 50 чел/час. После внедрения КСУП в течение года, можно увеличить количество проданных часов в 2 раза, т.е. на практике от 60 до ~100 часов. Среднее значение сильно больше 100 пока не удавалось встретить на практике. Прирост производительности зависит как от повышения эффективности работы сотрудников, так и от эффективности работы по продаже, но самое главное повышает прибыль компании. На основе этих цифр можно прикинуть экономический эффект от этой составляющей внедрения КСУП применительно к стоимости чел/часа.

Прибыльность проектов зависит от грамотности их планирования, а не управления. Можно сказать, что планирование – это часть процесса управления, но все-таки, не самая существенная часть. В целом, можно свести к оптимизации ресурсов в компании. Проданные Заказчику трудозатраты должны соответствовать реальным внутренним трудозатратам проданного проекта, т.е. часто бывает так, что продали проект Заказчику за 200 тыс., что например, соответствует трудоемкости 1000 чел/час, а реально, чтобы его выполнить требуется 1200 чел/час, и здесь возникает потеря прибыли, или некоторые проекты вообще продаются в убыток. Если у нас нет проектного управления и учета в разрезе проектов, то мы этих вещей и не увидим. На уровне компании прибыль может быть положительной за счет других прибыльных проектов. Оптимизация ресурсов - одна из основных выгод от проектного управления, т.е. проектное управление позволит повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания, за счет их более эффективного использования.

Предложения по совершенствованию стратегии производства:

  1. Внедрить решение о Корпоративной Системе Управления Проектами.

  2. Рассчитать себестоимость выполняемых проектов.

  3. Выработать решение о проданных Заказчикам часов сотрудниками.

  4. Разработать грамотное планирование прибыльности проектов.

  5. Выработать решение о проданных Заказчику трудозатрат в соответствии с реальными внутренними трудозатратами проданного проекта.

  6. Разработать проект о получении положительной прибыли за счет других прибыльных проектов.

  7. Оптимизировать ресурсы как выгоду проектного управления.

  8. Повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания за счет проектного управления.

  9. Повысить эффективность использования производственных мощностей.

Для достижения безубыточности предприятия планируется ввести комплекс мероприятий:

1) По более рациональному использованию ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);

2) Мероприятия, связанные с более эффективным использованием основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имуществ предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);

3) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);

4) Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (внедрение бригадной формы организации производства и труда, совершенствование организационной структуры управления предприятием).

Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

Основные технико-экономические показатели работы предполагаемого проекта: Затраты 0,82 на один рубль реализации соответствует рентабельности 12,84%. Значит, предполагаемый проект будет приносить доход частному предприятию, привлечет новых клиентов и приобретет новый имидж на рынке пошива одежды.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ. Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта. Этапы описаны в таблице 13.

Таблица 13 - Содержание этапов художественно-конструкторского проекта

Содержание описания работ

Конечный документ

1. Ознакомление с системой программного обеспечения «ЛЕКО», реализуемой фирмой «Вилар»

1.1 Обучающий курс на CD диске

1.2. Приобретение CD диска

1.2. Расходно-кассовая накладная

2. Посещение 18 Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности (г. Москва)

2.1 Выход на новых поставщиков тканей

2.2. Выход на новых поставщиков фурнитуры




3. Приобретение материалов и фурнитуры

3.1. Получение материалов и фурнитуры

3.2. Отправление материалов и фурнитуры на а/м «Газель», согласно доверенности

3.1.1. Счет-фак

тура

3.2.1.Товарная накладная

3.3.1. Сертификат качества

3.2. Доверенность

Содержание описания работ

Конечный документ

4. Создание торговой марки «Dilmarn»

4.1.Разработка товарного знака «Dilmarn»

4.2. Заказ на изготовление печатных этикеток, пластиковых пломб с логотипом «Dilmarn»

4.2. Получение этикеток и пломб

4.3. Регистрация торговой марки

4.1.1.Договор
4.2.1.Счет-фактура

5. Пошив пробных моделей

5.1.Конструирование моделей

5.2. Технология

5.3. Производство (подготовка, раскрой, пошив, ВТО)




6. Подготовка к реализации

6.1. Контроль качества

6.2. Маркировка

6.3. Упаковка




7. Определение цены

7.1 Изучение рынка

7.2. Анализ цен конкурентов

7.3 Прогноз организационно-технического уровня производства




8. Прогноз продаж

8.1 Продажа маркетинговой партии изделий













Продолжение таблицы 13



В таблице 14 отобразим ответственных за проведение этапов внедрения.

Таблица 14 – Ответственные за внедрение проекта

Номер этапа

Ответственный исполнитель

Ориентировочный срок выполнения этапа

1

Руководитель

4 дня

2

Руководитель

5 дней

3

Руководитель

7 дней

4

Руководитель

20 дней

5

Закройщик, портные

18 дней

6

Руководитель

5 дней

7

Руководитель

15 дней

8

Руководитель

90



Делаем вывод, что при разработке стратегии модернизации изделий сроки внедрения проекта можно сократить, так как при внедрении этапов некоторые из них могут быть совмещены. Например, время поездки в Москву для посещении Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности и поездку на фирму «Вилар» можно совместить, что приведет к экономии финансовых затрат и времени. Пока готовиться заказ на изготовление товарных ярлыков, этикеток и упаковки происходит пошив пробной партии изделий, которые, в свою очередь, сразу же реализуются на рынке для определения реального спроса потребителей. Таким образом, в разрезе проведенного исследования можно отметить, что решение данной проблемы не принесло предприятию больших затрат времени.


IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Морошкин В.А. Бизнес-планирование : учеб.пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. - М. : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

  2. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений : учеб.пособие / В. В. Коссов. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ГУ ВШЭ, 2002. - 272 с.

  3. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с.

  4. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И. В. Сер­геева.- 3-е изд.. перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 560 с.

  5. Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика : учеб.пособие / В. П. Буров, А. Л. Ломакин, В. А. Морошкин. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 192 с.



1 Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с.



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации