Ланкин В.Е. Учебное пособие для подготовки. к итоговому междисциплинарному экзамену. профессиональной подготовки менеджера - файл n1.doc

приобрести
Ланкин В.Е. Учебное пособие для подготовки. к итоговому междисциплинарному экзамену. профессиональной подготовки менеджера
скачать (780 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc780kb.09.09.2012 00:34скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6
Раздел 3. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Управление группой



Формирование групп в процессе функционирования организации
Основным объектом изучения в менеджменте являются планомерно, сознательно созданные организации - формальные организации. Часто заключительным этапом процедуры формирования таких организаций является их государственная регистрация.

Формальная регистрация является:

- средством, инструментом достижения целей организации и ее участников, удовлетворения их потребностей;

- средой, где осуществляется взаимодействие членов формальной организации.

Рассмотрим первый аспект, связанный с удовлетворением потребностей. Они многообразны и образуют сложную систему. Например, в соответствии с классификацией А. Маслоу, выделяются первичные потребности - физиологические, потребность в безопасности и защищенности, а также вторичные - социальные, уважение и самовыражение. Однако всегда ли формальная организация обеспечивает удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно, что нет. Более того, профессиональная деятельность в формальной организации может даже актуализировать определенные потребности, в частности - безопасность. Примером здесь является труд моряка, шахтера, милиционера.

Второй аспект функционирования организации связан с формированием среды взаимодействия членов организации. Выполнение должностных обязанностей уже требует определенного взаимодействия. Однако всегда ли и в полной ли мере при этом удовлетворяется потребность всех членов организации в общении? Очевидно, что нет. Или потребность в признании? Ясно, что и здесь важной является оценка не только руководителя и тех членов организации, взаимодействие с которыми обусловлено выполнением должностных обязанностей.

Личность многогранна. И чем больше “граней”, тем более многообразны ее потребности, а следовательно, тем труднее обеспечить их удовлетворение только в рамках формальной организации, тем больше оснований для объединения членов организации. Ключевым понятием в анализе взаимодействия членов формальной организации является группа.

Группа - это две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Организация включает различные группы. Ранее уже отмечалось, что организация имеет сложную структуру, которая включает ряд подразделений. Их коллективы также являются группами. Количество и состав групп, их численность определяются основными характеристиками организации, условиями ее функционирования.
Формальные и неформальные группы
Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы.

Формальная группа - группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Рабочая (целевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты - группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы - спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Неформальная организация - это ряд взаимодействующих неформальных групп.

Формальные и неформальные группы - ровесники организации. Однако первоначально изучались лишь формальные группы.

Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо. В процессе их проведения новое качество общения не только проявилось, но и было изучено. Люди выступали и как члены формальных групп данной организации, и как участники эксперимента. Интерес к его проведению, новизне условий, повышенное и даже завышенное внимание к участникам привели к резкому росту эффективности их работы. Важным аспектом эксперимента стало и изменение формы контроля исполнителей. Предоставление им большей свободы в принятии решений привело к осознанию социальной ответственности за результаты деятельности.

В процессе экспериментов планировалось дать оценку, определить пороговые значения традиционных факторов роста эффективности, учитываемых при организации мотивации, - условий и организации труда, форм и размеров оплаты, видов и форм дополнительного вознаграждения. Реально в процессе эксперимента произошли изменения межличностных отношений, возникли неформальные группы. В этих группах члены организации удовлетворяли свои потребности в принадлежности (участники эксперимента), получении помощи (от руководства, организаторов эксперимента), общении (с участниками, организаторами эксперимента, руководителями организации), защите.
Основные характеристики неформальных организаций
К числу основных характеристик таких организаций относятся:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее:

а) сопротивление переменам, поскольку, например, приход нового руководителя приведет к появлению новых фаворитов; новая технология вызовет изменения в структуре коллектива, возможна потеря рабочих мест;

б) неадекватную оценку последствий перемен, недооценку собственных адаптационных способностей, завышенные представления о требованиях.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всего механизмом их назначения. Однако руководитель (формальный лидер) и неформальный лидер имеют много общего в средствах воздействия на группу, организацию.

Выдвижение неформального лидера определяется в первую очередь мерой соответствия систем ценностей группы и лидера, а также помощью лидера в достижении целей группы, ее сохранении и укреплении.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

- создание формальной организации, включающее определение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целей;

- решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целей;

- взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

- формирование среды общения исполнителей, влияющей на выполнение задач, достижение целей организации;

- воздействие среды общения, а также целей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

- появление неформальных групп, влияющих на достижение целей формальной организации;

- появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

- возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места, требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

- дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

- учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

- принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

- привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

- оперативно распространять точную информацию.
Обеспечение эффективного взаимодействия формальных и неформальных групп
Повышение эффективности работы групп - одна из ключевых проблем организации.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целесообразно иметь однородный состав (например, из представителей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целей с целями организации (например, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности может быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы:

- должностное положение;

- формальные признаки (наименование должности, размер кабинета и т. д.);

- опыт;

- общая эрудиция;

- профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целевые (отбор задач, распределение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).
Комитеты: необходимость и роль в организации
Важнейшая характеристика комитетов - наличие делегированных им полномочий для решения определенных задач и групповое принятие решений.

Основные типы комитетов:

1. Специальный комитет, создаваемый на определенный срок для достижения конкретной цели. Примером здесь могут быть комитеты для подготовки мероприятий (оргкомитеты фестивалей, научных конференций, семинаров), ликвидации последствий стихийных бедствий, жюри конкурсов, судейские коллегии соревнований и т.д.

2. Постоянные комитеты, решающие определенный круг задач. Постоянными комитетами в акционерных обществах являются совет директоров, ревизионная комиссия. В структуре администрации Калининградской области имеются комитеты потребительского рынка, экономики и прогнозирования, развития СЭЗ, образования и науки и т.д. В банках важную роль играет кредитный комитет.

Формально созданным комитетам могут быть делегированы линейные или штабные полномочия. Например, совету директоров акционеры делегируют линейные полномочия. Совет директоров может делегировать линейные полномочия председателю правления. В свою очередь председатель правления может делегировать штабные полномочия экспертному совету.

Важную роль в организации могут играть и неформальные комитеты. Они обретают власть потому, что отвечают чьим-то интересам. Примером здесь могут быть довольно многочисленные в нашей стране комитеты вкладчиков, инвесторов различных финансовых институтов - инвестиционных фондов, компаний, банков. Под влиянием этих комитетов была принята система мер по компенсации потерь населения от недобросовестной деятельности финансовых институтов.

Применение в управлении комитетов, как и любого другого инструмента, имеет и определенные преимущества, и отдельные недостатки. Следовательно, необходимо определение границ, условий и предпосылок эффективного применения комитетов.

Применение комитетов может быть эффективно в следующих ситуациях:

1. Необходимо решение многоплановой проблемы, требующей междисциплинарного подхода. Здесь комплексный, всесторонний анализ проблемы может быть поручен консультативному комитету. Другой подход - когда имеются различные варианты решения комплексной проблемы и руководитель осуществляет выбор варианта на основе заключения экспертного комитета.

2. Комитеты могут быть использованы при принятии непопулярных решений. Типичный пример - решение суда присяжных.

3. Использование комитетов позволяет обеспечить участие членов коллектива - потенциальных исполнителей - в разработке и принятии решений.

4. Эффективным может быть использование комитетов для координации деятельности крупных комплексов. Примером может быть создание комитета - Совета директоров Калининградрыбпрома. Членами комитета являются руководители самостоятельных организаций рыбопромышленного комплекса: рыбодобывающих, транспортных, перерабатывающих, обеспечивающих.

6. Комитеты могут использоваться и в целях рассредоточения власти. Примером здесь является требование к подписанию финансовых документов руководителем и главным бухгалтером.

Ясно, что применение комитетов в управлении может иметь и определенные негативные моменты. Причинами неэффективного применения комитетов могут быть:

1. Отсутствие четкого описания полномочий и обязанностей комитетов. Поэтому при создании комитета необходимо обосновать:

- цель создания комитета, например, обоснование предложений для руководства, оценка различных вариантов решения проблемы, принятие решения по сложной проблеме и т. д.;

- объем ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей;

- критерии оценки деятельности комитета;

- полномочия комитета, ограничения его деятельности, в том числе по времени.

2. Неправильное определение численности и структуры комитета. Например, для проведения экспертизы в состав экспертного комитета могут быть включены эксперты различных специальностей. В состав жюри соревнований входят специалисты одного профиля.

3. Неэффективное использование рабочего времени. Распределение осуществляется с учетом важности решаемых задач, неопределенности условий, значимости для достижения целей организации.

4. Комитет, группа принимают и выполняют решения медленнее, чем один компетентный руководитель.

5. Коллективные решения не всегда более эффективны, чем индивидуальные. Часто они являются результатом компромисса, который достигается на среднем уровне. Принятие коллективных решений может не заинтересовать отдельных членов коллектива в выявлении и учете всех возможных альтернатив.

6. Коллективное управление, наконец, требует и больших затрат, особенно при большом числе членов комитета.


3.2. Руководство, полномочия и власть



Общая характеристика полномочий
Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это - руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.

Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Характеристика полномочий включает описания:

- субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность;

- содержания полномочий - принятие конкретных решений;

- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;

- критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;

- ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования - это соответствие полномочий решаемым задачам.

У менеджеров-практиков разговоры о том, как эффективно выполнять функции управления, вызывают скуку. Общепринятое мнение: главная проблема - недостаток полномочий. Однако ключевая проблема - не только получить оптимальный объем полномочий, но и эффективно ими распорядиться. И в первую очередь - эффективно делегируя их своим непосредственным подчиненным. Делегирование полномочий превращает их носителя в руководителя.

Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Однако организация - сложная система. Ее цель будет достигнута, если все звенья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия, наиболее рельефно проявляющийся в армии. Единоначалие - это не возможность для руководителя делать все, что он захочет. Это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Таким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью.

Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет.

2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.

3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров - высший орган управления в акционерном обществе - может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров - президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.

Другой пример ограничений - существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других - оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения - обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.

Необходимо различать полномочия и власть. Власть руководителя - это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

Например, в акционерном обществе вся полнота полномочий - у общего собрания акционеров. Однако реальная власть - у исполнительного органа - правления. И если правление работает плохо, не обеспечивает дивидендов, то собрание может лишь назначить новое правление.
Типы полномочий
При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.



Функциональные Линейные Параллельные






Полномочия






Рекомендательные Штабные Согласовательные

Рис. 17. Виды полномочий
Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных органах. Позднее они появились в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

- рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

- обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

- параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

- функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

- линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.
Распределение полномочий
Конкурентоспособность организации в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням управления. Руководитель организации имеет полномочия для принятия решений по любым вопросам. Однако он не может быть достаточно компетентным для решения всех задач. Руководитель часто не имеет времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения полномочий связана с выполнением задач линейных и штабных подразделений и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации будет достигнут только в том случае, если все исполнители решат поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

- внешней среды данной организации - динамизм, сложность, неопределенность информации;

- организации как единой системы - характер (устоявшаяся или созданная на короткий срок), масштаб, сложность, миссия, цели и т.д.;

- конкретного уровня управления - характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска, а следовательно - ответственности за возможные ошибки исполнителя.

5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.

2. Боязнь критики за возможные ошибки.

3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.

4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Ключевая задача руководителя - не выполнение совокупности конкретных управленческих работ, а формирование и развитие организации для реализации ее миссии, достижения целей. Важным направлением развития организации, ее персонала является повышение эффективности распределения полномочий. Этому способствуют:

1. Повышение квалификации исполнителей и руководителя, в частности, в области эффективного делегирования полномочий.

2. Совершенствование основных функций управления - стратегического планирования, организации, мотивации, контроля. Эффективное делегирование позволяет исполнителям и руководителям удовлетворять потребности высших уровней - в уважении и самовыражении.

3. Соблюдение ряда принципов делегирования:

- достаточности ресурсов (в том числе и информационных), выделяемых исполнителю для решения поставленных перед ним задач;

- соответствия объема полномочий исполнителя делегированной ему ответственности;

- нарастающей трудности передаваемой ему работы;

- эффективной обратной связи;

- стимулирования принятия дополнительной ответственности. Вознаграждение должно быть, по мнению исполнителя, адекватным ответственности.
Влияние и власть
Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации.

Влияние - это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого.

Субъектами влияния в организации являются: по вертикали - руководители и подчиненные; по горизонтали - коллеги; вне организации - потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т.д.

Формы и инструменты влияния различны: от “слезной мольбы до бомбы”. Например, руководитель влияет на подчиненных через установление заданий и вознаграждения, делегирование полномочий и предоставление ресурсов. Подчиненные оказывают влияние на руководителя через неформальные контакты, предоставляемую информацию, предложения по совершенствованию организации.

Ученые, писатели, общественные деятели могут оказывать значительное влияние на людей. Часто они при этом не занимают руководящих должностей и оказывают влияние через идеи, концепции, разделяемые в обществе ценности и идеалы. Такое влияние может быть очень сильным, достаточно вспомнить, например, деятельность религиозных проповедников.

В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения.

Власть - это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации.

Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов.



Тип власти Потребности Желаемое Последствия

подчиненных поведение поведения






Влияние на

удовлетворение

потребностей




Внешняя Ценности Цели Оценка Ценность

среда руководителя организации результата последствий

Рис. 18. Модель влияния руководителя на подчиненного
Принимая решение и проводя его в жизнь, руководитель не должен доводить дело до конфликта с подчиненными. Власть руководителя не безгранична. Оптимальной является ситуация, когда руководитель решает проблему, обладая достаточной властью, но не применяет ее, особенно принудительные формы воздействия. Модель влияния руководителя представлена на схеме (рис. 18).

Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

Например, в акционерном обществе рабочие подчинены генеральному директору. Однако в процессе приватизации рабочие стали акционерами своего предприятия. И в этом качестве они решают вопросы, связанные с руководством обществом, в частности - о назначении генерального директора.

Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель “не замечает”, например, нарушений дисциплины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнительные услуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных.

Основа и формы власти
Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы (см. табл. 3).
Таблица 3
1   2   3   4   5   6


Раздел 3. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации