Курсовая работа - Стратегическое планирование на предприятии - файл n1.doc

Курсовая работа - Стратегическое планирование на предприятии
скачать (141.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc784kb.13.09.2010 23:42скачать
Победи орков

Доступно в Google Play

n1.doc





Содержание


Введение 3

1. Теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии 5

1.1. Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия 5

1.2. Этапы стратегического планирования на предприятии 6

1.3. Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии. 11

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Северяночка») 16

2.1. Краткая характеристика предприятия 16

2.2. Анализ внутренний среды предприятия 16

2.3. Анализ внешней среды 22

2.5. Порядок разработки стратегических планов 22

Заключение 27


Введение


В условиях рыночной экономики благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно оценивать состояние и перспективы спроса на производимые или продаваемые ими товары и услуги, максимально допустимый уровень затрат на них, позволяющий при сложившихся на рынке ценах получить прибыль, дающую возможность обеспечить развитие производства и получение дохода всеми его участниками.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы: основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; описание организации; философия заказчиков; внутриорганизационная политика; связи с партнерами; отношение с другими организациями. Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления.

Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Целью написания работы является анализ построения стратегического планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

При написании работы были использованы нормативно – правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий, публикации ученых экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература, данные бухгалтерского учета и отчетности предприятия, статистические отчеты, инструктивные материалы и т.д.

1. Теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии

1.1. Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия


Процветающее предприятие – это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта конечная цель предприятия может быть реализована только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

Создание ценностей – это функция фирмы. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Такое признание, в свою очередь, обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объемы продаж, увеличивать прибыль и в конечном счете укреплять свои рыночные позиции.

Ценность, созданная фирмой для своих потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары и услуги. Фирма получает прибыль только в том случае, если эта денежная сумма превышает все затраты, необходимые для создания ценности.

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей – это ее долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество – это то, что выгодно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке1.

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

1.2. Этапы стратегического планирования на предприятии


Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия. Организация – открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?3

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1. положение предприятия в настоящее время; 2. желательное положение предприятия в будущем; 3. меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.

Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды: 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3) Политико - правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5) Социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…); 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.



Рисунок 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

  1. Цели, задачи и общая стратегия;

  2. Конкуренция предприятия;

  3. Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.

  4. Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);

  5. Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д5.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Разработка комплекса стратегий

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.

Разработаный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ- анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SO- стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WO- стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

ST- стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

WT- стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.

1.3. Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии.


При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ)6.

Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени.

Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки– базовая модель.

В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.



Рисунок 2. Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы7.



Рисунок 3. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рис.3) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1)8.

Таблица 1

Набор стратегических решений в модели BCG

Квадрант матрицы

Рекомендуемое решение

1. Звезды

Оберегать и усиливать

2. Дойные коровы

Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).

3. Трудные дети

Изучать специально (или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).

4. Собаки

Следует избавляться.

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.



Рисунок 4. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 4): 1 квадрант – быстро уходить с рынка; 2 квадрант – медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции9.

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.5.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.


Рисунок 5. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.



Рисунок 6. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели сущность стратегического планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Северяночка»)

2.1. Краткая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью «Северяночка» создано и действует на основании решения учредителя от 20 марта 2000г. В соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством. Форма собственности – частная.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Оперативное управление осуществляет исполнительный директор. Основным видом деятельности Общества является розничная торговля. Она осуществляется через сеть магазинов, расположенных в пос. Щельяюр, д. Диюр, с. Краснобор, д. Вертеп, с. Ижма.

Потребителями предприятия являются покупатели – население.

Главная цель предприятия – улучшение финансового состояния, получение максимально высокой прибыли. Предприятие определяет цели в разных направлениях: положение на рынке, в области использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), рентабельности подразделений и др. Они подразделяются на экономические и неэкономические.

Философия (базовые взгляды и ценности предприятия – основа для создания системы мотивации) – это повышение культуры обслуживания покупателей.

Миссия и цели предприятия отображены на рис. 1.

2.2. Анализ внутренний среды предприятия


В структуре товарооборота более 90% составляют продовольственные товары. Большая доля продтоваров объясняется тем, что они являются товарами первой необходимости, оборачиваемость средств, вложенных в продовольственные товары выше вложений в промышленные товары. Из 12 магазинов Общества, два осуществляют торговлю промышленными товарами, один магазин продает только продтовары, т.к. в одном здании находится промтоварный магазин, остальные магазины – смешанные.
С
Спрос на товары народного потребления
прос: Спрос на товары народного потребления



Бесперебойное обеспечение качественными товарами народного потребления в достаточном ассортименте

Миссия:




Розничная торговля промышленными товарами


Розничная торговля продовольственными товарами



Население



Внедрение новейшего оборудования и современных методов обслуживания покупателей

Высокое качество и соблюдение ассортимента продуктов питания и промышленных товаров

Повышение культуры обслуживания покупателей



Улучшение финансового состояния и получение максимально возможной прибыли





Повышение производительности труда, улучшение условий труда и повышение благосостояния работников предприятия



Обеспечение здорового и безопасного проживания граждан

Рисунок 7. Миссия и цели ООО «Северяночка»

В смешанных магазинах преобладает торговля продовольственными товарами; попутно продаются промышленные товары первой необходимости – посуда, канцтовары, бытовая химия – зубные пасты, мыло, шампуни и прочие сопутствующие товары. В структуре товарооборота продовольственных товаров большую долю занимает реализация алкогольной продукции. В структуре товарооборота промышленных товаров кроме товаров повседневного спроса большая доля сезонных товаров: весной и летом – строительных и отделочных материалов, велосипедов, осенью – резиновой обуви, зимой – валенок, утеплителей, лыж и т.д. Сезонные колебания спроса и предложения обычно гасятся изменением цен.

Ежемесячно проводится анализ текущей деятельности предприятия, изучаются средние размеры торговых наценок и уровень расходов по доставке товаров, как по группам товаров, так и по поставщикам. Рассматривается так же скорость оборачиваемости товаров.

Продовольственные товары преимущественно завозятся с оптовых баз, расположенных в г. Ухта. Торговая наценка на данные товары устанавливается в размере примерно 30%. Поставляется продукция местных товаропроизводителей: молоко и молокопродукты поставляет ООО «Агро-Север», расположенный в с.Ижма; мясо, мясные продукты, колбасные изделия поставляются предприятиями, расположенными в д.Диюр – ООО «ММЗ Ижма» и ЗАО «Рейндирмит». На данный товар устанавливается торговая наценка около 15%. Данные товары пользуются спросом и обладают быстрой оборачиваемостью, поэтому, несмотря на низкую торговую наценку, они приносят выгоду предприятию. Самый низкий размер торговых наценок – всего 7,5% устанавливается на хлеб и хлебобулочные изделия, поставляемые ООО «Хлеб». Этот вид товара не требует расходов на доставку товара, т.к. поставщик развозит его по магазинам на своем транспорте, кроме того, этот товар раскупается ежедневно как покупателями с высоким уровнем доходов, так и малоимущими. Но при этом существует риск несбалансированности спроса и предложения. Этот товар скоропортящийся, если предложение хлеба окажется выше покупательского спроса, то на следующий день товар уже теряет свое качество, существует риск невостребованности несвежего хлеба и его порча. В таких случаях следует оперативно снизить цену, приложить все усилия по сохранению его качества и скорейшей реализации. Торговля данным видом товара прибыли практически не приносит, но он привлекает покупателей в магазины, поэтому играет важную роль в ассортименте товаров. Промышленные товары поставляются, чаще всего, с оптовых баз г. Киров, иногда – г. Сыктывкар. На данные товары устанавливается торговая наценка в среднем около 40%. Данный вид товара более доходный, однако обладает более медленной оборачиваемостью.

Наиболее важным показателем является объем реализации – товарооборот. Он тесно связан с выполнением поставщиками своих договорных обязательств. Как правило, предприятие заключает договор с поставщиками сроком на 1 год без оговорки конкретных объемов поставки. Товар поставляется самовывозом, т.е. поставщикам передается заявка, затем представители Общества получают товар непосредственно на складах поставщиков, самостоятельно организуют доставку товара на предприятие. Доставка товаров от местных производителей (хлеба, молочных продуктов) осуществляется средствами поставщиков.

На предприятии имелись случаи риска невостребованности продукции, который возникает в результате падения спроса. Внутренние причины:

Внешние причины:

Основные показатели, характеризующие качество жизни населения, по которым в Ижемском районе наблюдается значительное отклонение от республиканских параметров:

Наиболее острыми социальными проблемами являются: низкий уровень продолжительности жизни; низкий уровень доходов и низкая платежеспособность населения, высокий уровень безработицы, рост заболеваемости.

Для того, чтобы оценить риск невостребованной продукции, в ООО «Северяночка» проводится анализ динамики остатков по разным группам товаров. В случаях падения спроса на какой-либо товар, снижается его цена.

Общество использует такие виды ценовой политики, как цена распродаж, цена равновесия (товар высокого качества по рыночной цене), цена начала атаки рынка (товар высокого качества, впервые представленный на рынке, по средней цене). Высокий уровень конкуренции не позволяет устанавливать высокие цены на товар.

Большое значение имеет выбор ассортимента товаров. Результаты работы торгового предприятия во многом зависят от структуры товаров, т.к. на разные виды товаров начисляется дифференцированная торговая наценка, расходы по доставке так же отличаются. Кроме того, необходимо учитывать скорость оборачиваемости денежных средств, вложенных в тот или иной товар.

Ассортимент товаров постоянно изменялся. Доля промышленных товаров увеличилась с 3,6% в 2004г. до 9,9% в 2006г., затем снизилась до 9,1%. Повышение цен на мясные изделия и молочные продукты местного производства, ухудшение его качества повлияли на резкое понижение спроса на этот товар. Постепенно снижается доля реализации алкогольной продукции с 38,9% в 2004г. до 30% в 2007г. В несколько раз возросла доля реализации рыбных продуктов, овощей и фруктов. В 2008г.существенных изменений в структуре товарооборота не произошло. Удельный вес продовольственных товаров составил 9,2% доля промышленных товаров – 9,2%.

Колебания в товарообороте объясняются различными сроками начала деятельности торговых точек.

Темпы роста товарооборота за 2004-2008 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Темпы роста товарооборота ООО "Северяночка

Показатели

ед. изм.

2004г.

2005г.

2006г.

2007г.

2008г.

Товарооборот

тыс. руб

16579

25884

39898

44747

50071

Прирост товарооборота

%

0,0%

56,1%

54,1%

12,10%

11,90%

Индекс потребительских цен

% к декабрю предыдущего года

118,6

115,1

112

111,7

110,9

Товарооборот в сопоставимых ценах

тыс. руб

16579

22488

30950

31077

31357

Прирост товарооборота в сопоставимых ценах

%

0

35,6%

37,6%

0,4%

0,9%


В 2008г. общий товарооборот по головному предприятию составил 34177,1 тыс. руб., возрос по сравнению с 2006г. на 3946,1 тыс.руб. или на 13%. В связи с тем, что в конце 2007 – начале 2008 гг. было открыто несколько магазинов конкурентов, занимающих более выгодное расположение, вблизи магазинов «Рябинушка» и «Черемушки». Вследствие этого показатели по данным магазинам в 2008г. ухудшились: доля магазина «Рябинушка» снизилась до 17,1%, прирост выручки составил всего 2,3%; выручка магазина «Черемушки» снизилась за год на 627 тыс.руб. или на 18,2%, удельный вес снизился до 8,3%.

Таблица 3

Матрица анализа внутренней среды:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ




Название фактора

Содержание фактора

1. Маркетинг

Большой опыт работы, гибкая ценовая политика, создана эффективная система розничной торговли

2. Основные фоды

Достаточное оснащение оборудованием, необходимыми помещениями, эффективное использование основных фондов

3. Финансы

Устойчивое финансовое положение, способность предприятия отвечать по своим долговым обязательствам

4. Трудовые ресурсы

Низкая текучесть кадров, обеспеченность квалифицированными, опытными кадрами

5. Материальные ресурсы (товарные запасы)

Достаточное обеспечение необходимого ассортимента товаров

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

 

Название фактора

Содержание фактора

1. Маркетинг

слабое информационное обеспечение, слабое использование средств рекламы

2. Основные фонды

Высокая степень износа основных фондов, моральное устарение оборудования

3. Финансы

Зависимость от кредиторов

4. Трудовые ресурсы

низкая производительность труда

5. Материальные ресурсы

Потери при транспортировке и хранении товара


Так же снизилась доля в товарообороте по магазину «Парма», в 2008г. она составила 16,1%, прирост выручки составил всего 6,3%. В связи с увеличением продолжительности рабочего дня увеличился товарооборот магазина «Пелысь», его доля в товарообороте составила 15,3%, прирост выручки составил 46,2%. Так же значительно возросла доля в обороте магазина «Колос» и достигла 17,5%, прирост товарооборота – 42,5%. По магазинам «Восход», «Росинка» и «Атлант» существенных изменений в удельном весе товарооборота не произошло.

В сопоставимых ценах прирост товарооборота в 2005г. составил 35,6%, в 2006г. – 37,6%, затем темпы роста товарооборота замедляются. В 2007г. прирост товарооборота составил всего 0,4% и в 2008г. – 0,9%. Это объясняется тем, что предприятие функционирует с 1 апреля 2003г., в первые годы работы предприятия шло развитие торговой сети, открывались новые магазины, малорентабельные закрывались. Этот процесс отражен в приложении 9. В 2007-2008 гг. существенных изменений в составе розничной сети не происходило. Но предприятие работает стабильно, в условиях нарастающей конкуренции постепенно наращивает объемы продаж.

После завершения обследования внутренней среды предприятия, нами выдены слабые и сильные стороны предприятия. Результаты отражены в матрице (таблица 3).

2.3. Анализ внешней среды


В завершение обследования, проведен анализ внешней среды предприятия, рассмотрены благоприятные и опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел организации. Результаты анализа зафиксированы в матрице (Таблица 8).

Проведенное обследование предприятия позволяет приступить к разработке стратегических планов.

2.5. Порядок разработки стратегических планов


Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:

Таблица 8

Матрица анализа внешних факторов

ВОЗМОЖНОСТИ

Название фактора

Содержание фактора

1. Безработица

Большое предложение рабочей силы

2. Налогообложение

применение ЕНВД позволяет содержать минимальный штат бухгалтеров, простота учета

3. Конкуренция

Прочные позиции на рынке

4. Связи с кредитными учреждениями

доступность кредитов, достаточное наличие оборотных средств

5. Поставщики

хорошая репутация предприятия в деловом мире; высокая степень конкуренции среди поставщиков создает благоприятные условия для предприятия (скидки, отсрочка платежа…)

УГРОЗЫ




Название фактора

Содержание фактора

1. технологический

внедрение прогрессивной техники, оборудования требует больших затрат, повышения квалификации кадров

2. Социальный

Низкие доходы населения порождают низкую покупательскую способность

3. Конкуренция

постоянный рост числа конкурентов

4. Поставщики

отдаленность поставщиков, проблемы с доставкой грузов

5. Политико - правовые

Ужесточение требований административных органов (ЦГСЭН, пож. Охраны, налоговых органов)


Экономические цели ООО «Северяночка»:

Неэкономические цели предприятия:

Цели бывают долгосрочные – устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные от 1 года до 5 лет, и краткосрочные – на период до 1 года.

Долгосрочные цели ООО «Северяночка»:

Среднесрочные цели предприятия:

Краткосрочные цели ООО «Северяночка»:

На данном предприятии стратегические планы носят рекомендательный характер. Не проводится стратегический анализ и не разрабатывается комплексный стратегический план.

Нами предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Результаты SWOT- анализа ООО «Северяночка» отображены в приложении.

Их можно использовать следующим образом: проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес организации… Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

На основании проведенного SWOT- анализа проведем оценку выбранных стратегий ООО «Северяночка»:

Конкурентная стратегия:

Преимущества

Недостатки

1.Анализ динамики издержек позволяет выявить резервы; 2.Активизация маркетинговой деятельности позволит увеличить объем продаж;

1.Разработка плана размещения магазинов и его реализация потребует крупных финансовых вложений;

2.Повышение квалификации персонала потребует дополнительных издержек

Производственная стратегия:

Преимущества

Недостатки

1.Увеличение сменности магазинов приведет к увеличению объема продаж,

2.Реконструкция и модернизация основных фондов привлечет покупателей, улучшит условия труда, обеспечит сохранность материальных ценностей

3.Улучшение условий труда

4.Рост рентабельности

5.Снижение физического и морального износа основных средств

Реконструкция и модернизация основных фондов потребует крупных инвестиций

Финансовая стратегия:

Преимущества

Недостатки

Прозрачность фин. Отчетности и контроль над использованием денежных средств Ускорение оборачиваемости капитала

Дополнительные затраты

Стратегия управления персоналом:

Преимущества

Недостатки

1.Повышение квалификации персонала повысит производительность труда 2.Улучшение условий труда приведет к улучшению здоровья кадров, снижению простоев

1.Сокращение численности персонала

2.Возможность возникновения производственных конфликтов

Маркетинговая стратегия:

Преимущества

Недостатки

1.Рост товарооборота

2.Рост рентабельности

3.Повышение привлекательности

Повышение квалификации персонала, активизация рекламы потребует дополнительных издержек

Стратегия информатизации:

Преимущества

Недостатки

1. Повышение эффективности управления

2.Повышение рентабельности

Дополнительные затраты

По окончании анализа должен разрабатываться комплекс стратегий.

Необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Заключение


Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

Исследованиями, проведенными в части организации стратегического планирования на ООО «Северяночка» выявлено следующее:

Предприятие работает прибыльно, его финансовое положение является устойчивым, но имеется высокий финансовый риск зависимости от кредиторов. Оно является ликвидным, то есть платежеспособным: своими активами способно погасить все имеющиеся долговые обязательства. Общество широко использует заемные средства, вовремя погашает свои обязательства по кредитам, имеет хорошую репутацию в деловом мире.

Система управления текущей деятельности ООО «Северяночка» организована в виде бизнес – процессов, т.е. регулярно выполняемых циклических операций. Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них было сконцентрировано внимание, и отделить их от текущей деятельности. Для решения перечисленных проблем, улучшения показателей деятельности предприятия (прибыли, рентабельности, увеличения объемов продаж, оборачиваемости, эффективности использования персонала и других) автором совместно со специалистами предприятия разработаны следующие рекомендации:

Провести инвентаризацию материальных запасов с целью выявления неликвидных запасов, с низкой оборачиваемостью. За счет снижения цен следует снизить сумму материальных запасов, тем самым высвободив средства для уменьшения кредиторской задолженности.

Чтобы избежать последствий невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Регулярно проводить анализ финансовой устойчивости предприятия с целью выявления тенденций, принимать меры по повышению устойчивости предприятия; привлекать к выполнению анализа специалистов всех уровней.

Улучшить маркетинговую деятельность предприятия путем активного использования рекламы, анкетирования, изменения структуры товарооборота в пользу товаров, имеющих наибольшую доходную ставку – увеличения доли промышленных товаров ежедневного спроса. Чтобы избежать невостребованности продукции, необходимо изучить факторы ее возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Провести модернизацию оборудования, включить в стратегический план строительство магазина по торговле промышленными товарами.

Привлекать к грузоперевозкам частных предпринимателей, предоставляющих более дешевые транспортные услуги. При заключении договоров на перевозку грузов использовать наиболее выгодный договорной тариф.

Разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда.

Повышение уровня квалификации персонала на курсах переподготовки, дополнительного профессионального образования, на семинарах, тематических совещания.

Активнее изучать положительный опыт торговых предприятий в России и за рубежом при помощи специальной литературы, публикаций в периодической печати по специальности; использовать его в работе ООО «Северяночка».

Организовать стратегическое планирование на основе SWOT- анализа, выявляя слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, разрабатывать детальный комплексный план по совершенствованию деятельности.
Список литературы

  1. Алпатова Н. Куда идем, чего хотим? / Управление корпорацией. – 2006. - № 4. – с.45-48.

  2. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007.

  3. Вахтеров С. Управление эффективностью / Управление корпорацией. – 2005. - №12.- с.35-38.

  4. Годовая бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Северяночка» (форма №1, 2, 3, 5, 5-з, 1-предприятие, 4-П) за 2004-2008 гг.

  5. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 285с.

  6. Жиделева В.В. Среда бизнеса: Учебное пособие. Сыктывкар: Сыктывкарский государственный университет, 2003.

  7. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – 2-е изд. – М.: Издательство: Новое знание, 2004. – 640 с.

  8. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / Управление корпорацией. - 2006.- №2, №3, №4.

  9. Малых В.В. Управление маркетингом торговой фирмы. – М.: Экзамен, 2000. – 192с.

  10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело , 2004 - 702 с.

  11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 272с.

  12. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г.Лапусты. – 5-е изд, пераб. и допол. – М,: ИНФРА-М, 2003/ – 750 с.

  13. Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. – 440с.

  14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006 - 669 с.

  15. Устав ООО «Северяночка».

  16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. - 447с.

  17. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления в рыночной экономике. – М.: Финансы и статистика – 2004. - 320 с.

  18. Экономика: Учебник / под. ред. А.С.Булатова. – М.: Экономистъ, 2007. – 896с.


Приложения


Основные показатели, комплексно характеризующие хозяйственную деятельность ООО "Северяночка"

Наименование показателей

2004г.

2005г.

2006г.

2007г.

2008г.

2008г. / 2007г. в %

Товарооборот

16579

25884

39898

44 747

50071

111,90

Прибыль (+) или убыток (-) по балансу, тыс. руб.

505

629

165

462

335

72,51

Прибыль (+) или убыток (-) от реализации , тыс. руб.

505

629

298

390,0

524

134,36

Рентабельность как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств, %

29,97

28,62

11,22

9,85

6,85

69,54

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

1685

2198

2656

3957

4887

123,50

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

175

286

486

762

552

72,44

Товарооборот на 1 руб. среднегодовой стоимости основных фондов, руб.

94,74

90,5

82,09

58,72

90,71

154,48

Среднесписочная численность персонала по основной деятельности , чел.

30

66

73

67

67

100,00

Фонд заработной платы персонала по основной деятельности, тыс. руб.

645,7

1311

2066

1787

1917

107,27

В том числе премии, единовременные поощрения, начисленные из фонда материального поощрения работникам основной деятельности, тыс. руб.

0

28,9

37,2

33,1

185,0

558,91

Среднегодовой товарооборот по предприятию на одного работника персонала по основной деятельности, руб.

552,63

392,18

546,55

667,87

747,33

111,90

Коммерческие расходы, тыс.руб.

2718

4819

8812

9825

11324,00

115,26

Затраты на 1р. Товарооборота

0,164

0,186

0,221

0,220

0,23

104,75

Наличие собственных и приравненных к ним оборотных средств на конец года по балансу, тыс. руб.

693

699

1345

1621

1732,00

106,85

Величина заемных средств

3015

1289

3487

3 811

4623

121,31

Величина собственных оборотных средств

-9

223

600

1 021

1322

129,48

Соотношение собств.средств/заемн.средств

0,23

0,54

0,38

0,4

0,37

92,50

























Матрица СВОТ – анализа.


 

Сильные стороны: 1.Большой опыт работы 2. Эффективная система розничной торговли 3. Устойчивое финансовое положение 4. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров 5. Обеспеченность товарными запасами

Слабые стороны: 1. слабое информационное обеспечение 2. износ основных фондов

3. Зависимость от кредиторов 4. Низкая производительность

5. Потери при транспортировке и хранении

Возможности: 1.Большое предложение рабочей силы 2. Упрощенное налогообложение 3. Прочные позиции на рынке 4. Доступность кредитов, оборотных средств 5. хорошая репутация в деловом мире

SO- стратегия 1. Реконструкция и модернизация основных фондов 2. Привлечение инвестиций

3.Удовлетворение потребностей потребителей 4. Улучшение условий труда 5. Увеличение доли рынка


WO- стратегия 1. Своевременный ремонт и приобретение новой техники

2. Повышение качества товаров 3. Стратегия управления персоналом (мотивация)

4. Эффективное использование маркетинга (реклама, ценовая политика) 5. Эффективное использование капитала

Угрозы: 1.рост затрат на внедрение прогрессивных технологий 2. Низкая покупательская способность 3. Рост числа конкурентов 4. Проблемы с доставкой грузов 5. Ужесточение требований административных органов

ST- стратегия 1. Предоставление инвесторам гарантий 2. Активное участие в конкуренции 3. Добиться снижения непроизводительных потерь 4. Привлечь дополнительно покупателей расширением ассортимента товаров 5. Увеличить оборачиваемость оборотных средств

WT- стратегия 1. Автоматизация управления организацией и замена изношенных основных фондов 2. Внедрение прогрессивных методов обслуживания 3. Выбор наиболее выгодных территорий для размещения магазинов

4. Создание системы доставки грузов без потерь

5. Повышение квалификации персонала



1 Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / Управление корпорацией. - 2006.- №2.- с.46

2 Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. – с.54


3 Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. – с.86


4 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006 - с.112.


5 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. - с.156


6 Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / Управление корпорацией. - 2006.- №3.- с.67

7 Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. – с.245


8 Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. – с.247.


9 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. - с.273



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации