Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI - файл n1.doc

приобрести
Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI
скачать (3455 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc3455kb.26.08.2012 14:41скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27




Кендалл И.

Роллинз К.



Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI


Пер. с анг. – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004



ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть 1. Создание условий для успешного внедрения офиса управления проектами 4

Глава 1. Введение – создание офиса управления проектами, приемлемого для

Руководства 4

Глава 2. Причины неудач при создании ОУП в организации 20

Глава 3. Что такое офиса управления проект и его главное предназначение 35

Глава 4. Переход от затратной модели к модели повышения производительности в управлении проектами 45
Часть 2. Стратегическое планирование и выбор надлежащего состава портфеля проектов 60

Глава 5. Стратегическое планирование – главная головная боль руководителей проектов 60

Глава 6. Приложение принципов Деминга, Голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами 67

Глава 8. Подход «4х4» и стратегическое планирование 78

Глава 9. Правильные маркетинговые проекты 111

Глава 10. Гарантированное будущее. Завоевание конкурентных преимуществ на

срок до 10 лет с использованием теории ограничений 119
Часть 3. Подробнее об офисе управления проектами 126

Глава 11. Совет по управлению проектами и периодизация проектов 126

Глава 12. Увязка хода выполнения проекта со стратегическими целями организации 142

Глава 13. Управление результатами и сокращение продолжительности проектов 154

Глава 14. Управление портфелем проектов 167

Глава 15. Управление портфелем ресурсов 195

Глава 16. Управление портфелем активов 204

Глава 17. Применение метода критических цепочек для управления проектами в многопроектной среде 207

Глава 18. Уменьшение негативного отношения исполнителей 218

Глава 19. Модели организации ОУП 227

Глава 20. Роли и обязанности сотрудников ОУП 237

Глава 21. Информационные входы и выходы ОУП 244

Глава 22. Система оценок, применяемых ОУП 254

Глава 23. Средства корпоративного управления проектами и их значение для

своевременного завершения проектов 263

Глава 24. Значение для ОУП института управления проектами и руководства PMBOK® 272
Часть 4. Внедрение ОУП 275

Глава 25. Содержание предложения руководству предприятия о создании ОУП 275

Глава 26. Завоевание ОУП поддержки и участия руководства 288

Глава 27. Модель оценки уровня зрелости ОУП и ее применение 298

Глава 28. Схема организации ОУП, приемлемая для руководства 308

Глава 29. Поддержание ценности ОУП для организации. Переключение с

производственных на рыночные аспекты деятельности 325

Глава 30. Заключительная 331

Часть 1. СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ – СОЗДАНИЕ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРИЕМЛЕМОГО ДЛЯ РУКОВОДСТВА



ВВЕДЕНИЕ
В идеале, роль офиса управления проектами (ОУП) в организации можно уподобить роли диспетчера в системе управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в заданном «правлении, предотвращать возможные несоответствия между проектами и начальными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для руководителей проектов и руководства организации.

Более того, по мнению авторов, ОУП должен также обеспечивать извлечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты, и, в этом смысле, служить инструментом создания прибавочной стоимости. Для этого ОУП должен быть своеобразным рычагом в руках высших руководителей организации, помогать им в решении стратегическиx задач, служить, помимо всего прочего, сосредоточением интеллектуального капитала, необходимого для управления проектами. Иными словами, ОУП должен помогать руководителям в управлении организацией.

В настоящее время большинство директоров ОУП, с которыми приходилось встречаться и беседовать авторам, совсем по иному описывают деятельность возглавляемых ими служб. Например, 9 из 10 директоров ОУП, с которыми авторы встречались на конференции в Канзас-Сити 2002 г., отметили, что они не ощущают прямой заинтересованности и поддержки руководства. Считая такую поддержку необходимой, они призывали авторов «не проповедовать среди уже обращенных». Они имели в виду, что нет нужды убеждать работников ОУП в полезности существования этого подразделения в организации. Важнее убедить в этом ее руководителей. Эта книга призвана помочь им в этом.

Большинство руководителей организаций не согласится с необходимостью создания ОУП до тех пор, пока полностью не осознает проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям проектов и программ. Именно с рассмотрения этих проблем и начинается книга.

Существует немало частных вопросов, касающихся ОУП. Например, какие дополнительные возможности должен ОУП предоставлять различным организационным структурам? Существует ли универсальная «дорожная карта», указывающая пути к успеху при создании ОУП в организации? Какой информацией должен оперировать офис и как она должна быть структурирована? Как оценить деятельность ОУП? Какие программные средства существуют для обеспечения работы ОУП и как они сочетаются между собой? Все перечисленные и многие другие вопросы освещаются в последующих главах книги. Но перед тем, как переходить к детальному описанию работы ОУП и проблем управления портфелями проектов, авторы предпочли рассмотреть те проблемы, которые возникают в современной практике управления проектами, и попытаться указать общепринятые подходы к их разрешению. Это позволило дать более содержательные, формализованные определения целей и задач ОУП, его назначения и основных результатов его деятельности.


СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Если присмотреться к практике управления проектами в некоторых организациях, то в ней можно обнаружить немало странностей. В этой связи уместна аналогия с больницей, в которой хирурги планируют операции, не задумываясь о том, будет ли свободна операционная в нужное им время. Представим себе ситуацию, когда одним прекрасным утром 10 хирургов с подготовленными к операции пациентами одновременно появляются в операционной, но никто из них не знаком с графиком работы операционного блока, персонал которого подчинен собственному руководителю. Допустим также, что заведующий операционной сам не собирается в этот день оперировать и приказывает своим подчиненным помогать другим хирургам. Каждый хирург при этом получает доступ к ограниченным ресурсам операционной, где есть всего один операционный стол, один анестезиолог и одна хирургическая сестра, но всего на 15 минут. При этом первый хирург может начать оперировать, но через пятнадцать минут обязан освободить стол для второго хирурга, тот в свою очередь должен через 15 минут освободить место для третьего и т.д. Первый хирург мог бы выполнить операцию всего за один час, но в таких условиях вынужден оперировать от 10 до 15 часов, все это время поддерживая больного в стабильном состоянии. Всякий раз, получая доступ к операционному столу на следующие 15 минут, хирург вначале должен вспомнить, как далеко успел продвинуться в операции в течение предыдущей пятнадцатиминутной попытки несколькими часами ранее. Таким образом, из отведенных ему 15 минут, он почти половину времени расходует впустую, чтобы подготовиться к продолжению операции.

Конечно, описанная ситуация выглядит нелепо и неправдоподобно, но она дает определенное представление о том, как в настоящее время на некоторых предприятиях организовано управление несколькими, одновременно выполняемыми проектами. Поэтому продолжим рассмотрение этого примера.

Хирурги в больницах сами по себе представляют ценный и ограниченный ресурс. Поэтому они, закончив свой очередной 15-минутный цикл операции, покидают операционную, чтобы посвятить себя решению иных, не менее важных задач. Порой эти задачи настолько их захватывают, что они не могут своевременно вернуться в операционную и пропускают свою очередную, 15-минутную попытку. Таким образом, каждая операция длится еще дольше, причем хирурги до половины времени расходуют впустую на хождение по больнице и на переключение с решения одной задачи на другие.

Возникшая ситуация начинает беспокоить руководство больницы, потратившее огромные деньги на ее строительство, поскольку операционные являются наиболее ценным ресурсом, которым они обладают. Благосостояние больницы определяется тем, сколько пациентов проходит через ее операционные, а при такой организации работы поток пациентов угрожающе мельчает и уже не способен поддерживать больницу наплаву. На больницу также оказывают давление страховые компании, органы здравоохранения и другие структуры, которые требуют, чтобы любая лечебная процедура стоила как можно дешевле. Поэтому руководство больницы не имеет возможности нанять больше хирургов или построить дополнительные операционные.

Отчеты, получаемые руководителями больницы, могут выглядеть вполне благополучными, но на самом деле ее финансовое положение становится все хуже. Поэтому они решают создать специальный офис для управления хирургической практикой, который должен собирать необходимую информацию и направлять поток пациентов. Этот офис начинает свою деятельность с того, что требует от всех работников больницы заполнять детализированные листки учета рабочего времени с тем, чтобы выявить, насколько полно используются все имеющиеся ресурсы. Полученные данные указывают на то, что вроде бы все операционные и все хирурги загружены почти на 100%, но при этом доходы больницы продолжают падать. Спрашивается, как такое возможно? Оказывается, что интенсивная работа операционных существует только на бумаге. Наполовину загруженность операционных обусловлена плохой организацией работы, при которой одновременно решаются многочисленные задачи, а пациентов без конца кладут на операционные столы, чтобы вскоре их снять оттуда. Такая бурная деятельность не приносит доходов, а отчеты, составляемые хирургическим офисом, бесполезны для решения проблемы.

Для того чтобы увеличить доходы больницы, ее руководители отдают приказ хирургам ежемесячно начинать большее число операций, ошибочно считая, что большее число начатых операций эквивалентно большему числу завершенных. Другим их заблуждением является вера в то, что проблемы руководимой ими больницы можно решить скорее, если для решения стоящих перед нею важных задач привлечь большее количество ресурсов. Добросовестные хирурги подчиняются отданному приказу, но ситуация в следующем месяце становится еще хуже. Завершается еще меньшее число операций, требуется все большее число повторных оперaций, смертность среди пациентов — самое страшное слово в больнице — растет, хирурги сообщают о том, что им приходится буквально сражаться за место в операционной.

Руководители больницы выслушивают эти жалобы и недоумевают, почему их подчиненные не способны сами разрешить возникающие проблемы. Разве они — не взрослые люди, способные договориться между собой, почему руководители обязаны постоянно выступать в роли рефери? Напряженность в больнице нарастает, и ее руководство решает, что затраты на лечение излишне раздуты, лечебные процедуры длятся слишком долго. Хирурги и вспомогательный персонал тратят лишнее время на все процедуры. Поэтому основное внимание переключается на урезание всех расходов, происходит перекройка всех графиков и бюджетов.

В следующем месяце руководители больницы испытали еще большее разочарование, совершенно не представляя, что им следует предпринять еще. Хирургам удалось в среднем сократить на 1,5% стоимость и на 3% продолжительность всех процедур, но суммарные эксплуатационные расходы больницы не сократились ни на грош. Не удалось ни на одного человека сократить численность хирургов и вспомогательного персонала, а доходы не только не увеличились, но даже сократились. Хирурги стали допускать искажения в отчетности при подсчетах расходов на операции, чтобы придать отчетам более благополучный вид. Хотя затраты времени, указываемые хирургами в листках учета рабочего времени, уменьшились, их заработная плата осталась на прежнем уровне, а расходы больницы, таким образом, не снизились.

Больница оказалась в глубоком кризисе, и ее руководители сочли необходимым самим вникнуть во все детали. Поэтому они нацелили хирургический офис на изменение приоритетов при составлении графиков операций таким образом, чтобы самый ценный ресурс больницы - ее операционные выделялся в распоряжение хирургов для наиболее выгодных операций ежедневно на полные два часа. В результате некоторые операции стало удаваться благополучно завершить за выделенное время. Падение доходов удалось приостановить. Руководство вздохнуло с облегчением и переключилось на решение «более важных проблем». Однако, через считанные недели ситуация повторилась вновь, и руководству снова пришлось вмешаться. Переориентация хирургического офиса позволила временно сгладить внешние симптомы недомогания, но не дала возможности добраться до глубинных причин болезни. Без поддержки со стороны руководства и без создания новых методов работы хирургического офиса больница обречена на то, что ее хирурги будут по-прежнему составлять графики операций без учета реальных возможностей организации.
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПРОБЛЕМЫ
По мнению авторов, в большинстве организаций управление проектами осуществляется способами, напоминающими описанную ситуацию в больнице. Руководители функциональных подразделений начинают новые проекты, не учитывая, какими ресурсами реально обладает организация для их завершения. Высшие руководители поступают аналогичным образом просто потому, что не видят для себя иного выхода. Начинаемые ими проекты жизненно важны для их преуспевания, а порой - и для сохранения за собой занимаемых должностей. Если некий проект должен быть выполнен, то не лучше ли начать его немедленно — так они рассуждают.

Проекты инициируют без согласования и координации между руководителями функциональных подразделений. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда организация реально располагает ограниченными ресурсами, распределение которых между несколькими проектами позволило бы быстро их завершить, но реально в ней одновременно ведется десятки проектов. При этом ресурсы распыляются, чтобы удовлетворить запросы всех функциональных руководителей. Менеджеры, отвечающие за управление ресурсами, также не видят для себя иного выхода. Кто они такие, чтобы указывать руководителям, стоящим на служебной лестнице на нескольку ступеней выше них, на отсутствие необходимых ресурсов? Они считают себя обязанными демонстрировать руководству и заказчикам успехи, достигнутые в ходе выполнения всех проектов.

Сейчас значительно больше внимания уделяют анализу бюджетов проектов и их стоимостных аспектов, нежели сокращению сроков их выполнения. Нам кажется такой подход неверным, поскольку всякий проект должен приносить определенные выгоды организации. Эти выгоды могут заключаться в усилении существующих или в создании новых источников дохода за счет создания новых видов продукции или услуг, в сокращении некоторых производственных затрат, в уменьшении сроков окупаемости инвестиций или в повышении прибыли на инвестированный капитал. Но, независимо от природы планируемой выгоды, она не может быть получена до тех пор, пока не завершены некоторые важные этапы проекта или проект в целом. Чем быстрее это произойдет, тем скорее организация начнет получать ожидаемые выгоды. Во многих случаях, когда сроки реализации результатов проекта слишком велики, никакой выгоды от него получить не удается. Например, когда новая продукция разрабатывается слишком долго, конкуренты компании уже успевают выйти на рынок с аналогичным товаром.

Во многих проанализированных авторами проектах привлечение ресурсов ради скорейшего их завершения, кажущееся, на первый взгляд, нерациональным, могло бы принести организациям-исполнителям большие выгоды, нежели излишняя сосредоточенность на экономической эффективности или на сокращении бюджетов.

Руководители проектов часто конфликтуют с исполнителями относительно сроков завершения работ и выделяемых ресурсов. Им также приходится спорить с менеджерами, отвечающими за управление ресурсами, относительно того, на какие проекты и в каком количестве должны выделяться ресурсы, когда можно будет приступать к тем или иным работам. Они также вынуждены бороться за ресурсы с руководителями других проектов. В организациях с матричной структурой, где возможны подобные противоречия, руководителям проектов удается проще принимать решения в отношении распределения ресурсов, отличные от тех, что были бы приняты высшими руководителями. Нет ничего удивительного в том, что руководители таких организаций недоумевают, почему так медленно происходит в них внедрение новых стратегий, что им так часто и к их неудовольствию приходится вмешиваться в конфликты и выступать в роли арбитров. Неудивительно также недовольство руководителей проектов исполнителями.
ПЕРВЫЕ ШАГИ К СОЗДАНИЮ ОУП
Авторы располагают более чем шестидесятилетним коллективным опытом в области управления проектами. Поэтому они с полным правом могут считать современный взрыв интереса к созданию в организациях ОУП одним из важнейших событий в почти 35-летней истории управления проектами. Все это время высшие руководители организаций, руководители программ и проектов искали пути к достижению лучших результатов в управлении и способы решения возникающих при этом проблем. В конце концов, многие из них пришли к пониманию необходимости более централизованных подходов в управлении проектами.

Если попытаться дать краткое определение понятию «офис управления проектами», то его можно сформулировать следующим образом: «ОУП - централизованная организационная структура, предназначенная для совершенствования методов и результатов управления проектами». В некоторых организациях в состав ОУП входит минимальное число работников, привлекаемых на неполный рабочий день к оказанию помощи исполнителям проектов по мере необходимости. В иных организациях ОУП представляют собой крупные инфраструктуры, с жестким централизованным планированием, управлением и собственной методологией работы.

Можно ли утверждать, что руководство организаций испытывает восторг от такого нововведения, как ОУП? Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие заметного сопротивления со стороны руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Более того, во многих случаях создание ОУП не ведет к серьезным прорывам в качестве управления проектами. Даже в тех случаях, когда результаты улучшаются всего на 1-2%, эти достижения, чаще всего, оказываются только на бумаге. Многие ОУП даже не пытаются измерять эффективность своей деятельности с использованием показателей, убедительных для высшего руководства.

Большинство руководителей, как известно, настороженно встречает любые предложения, связанные с увеличением накладных расходов. На собственном опыте они не раз убеждались в том, что затратная сторона любых предложений практически всегда оказывается правильной, но выгода от них, как правило, не достигается. В то время, как составной частью современных управленческих стратегий становится удержание под контролем любых затрат и создание так называемых «экономно организованных» предприятий, продвижение идей, подобных созданию ОУП, оказывается непростым делом.

Авторам также приходилось быть свидетелями того, как инициаторам создания ОУП поначалу удавалось привлечь внимание руководства, выступая под лозунгом «Больше контроля!». Многим руководителям всегда кажется, что выполнение проектов контролируется недостаточно по срокам, содержанию, исполнению бюджета и т.д. Зачастую такое мнение справедливо, но чаще всего любые отклонения в этой части оказываются внешними симптомами более глубоких проблем, а не отсутствия достаточного давления сверху или централизованного контроля. Поэтому, когда защитники идеи создания ОУП приходят к высшему руководству и обещают обеспечить более строгий контроль, их предложения находят благодарных слушателей. К сожалению, такое усиление контроля слишком часто выливается в неприемлемое усиление бюрократии, в увеличение продолжительности выполнения проектов, вызывает сопротивление и неприятие со стороны руководителей проектов, видящих в нем покушение на свою независимость и свободу творчества.

Руководители предприятий часто заявляют о том, что они устали от общих слов о повышении производительности, удовлетворенности потребителей, квалификации исполнителей и качества. Их значительно больше волнуют такие конкретные вещи, как увеличение прибыли, повышение стоимости акций, увеличение поступлений наличных средств, упрощение доступа к источникам финансирования, повышение конкурентоспособности. Но даже когда предложение о создании ОУП составлено в подобных терминах, руководство желает знать, какими образом ОУП намерен добиться выполнения своих обещаний.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, СПОСОБНЫЕ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ РУКОВОДСТВО
Полезность ОУП будет очевидной для руководства организации, если оно увидит, что офис способен помочь ему решать те задачи, по которым оценивается работа руководителей. Для того, чтобы ОУП был полностью приемлемым для руководства, он должен, по мнению авторов, обладать следующими характеристиками.

■ Офис должен содействовать доведению до стадии завершения большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов (например, количество завершенных проектов должно возрасти на 50%).

■ Большинство проектов должно завершаться в заметно сокращенные сроки (например, ОУП должен обеспечивать сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25%).

■ ОУП должен ощутимо и положительно влиять на практические результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческих.

■ Весь руководящий состав организации должен видеть преимущества от внедрения ОУП и те выгоды, которые внедрение офиса способно принести каждому руководителю.

Приведенные в книге примеры свидетельствуют о возможных, значительных достижениях в практике управления проектами, обусловленных внедрением ОУП, которое, например, сопровождалось повышением эффективности работы по проектам на 25-50%. Такие достижения можно считать настоящими прорывами, но идеи, излагаемые в книге, могут вызывать скептическое отношение читателей или их неудовольствие. Иными словами, эти идеи могут показаться недостаточно радикальными. Вместе с тем, любая идея не должна противоречить здравому смыслу. Следует также отметить, что внедрение самых радикальных идей зачастую не приводит к столь же радикальному улучшению работы организаций.

Авторы считают, что основой для достижения прорыва в работе организации должен быть комплексный подход, под которым, применительно к целям настоящей работы, они подразумевают необходимость рассмотрения всей совокупности проектов и их взаимосвязей с общими целями организации, а не только с задачами отдельных ее функциональных служб или подразделений. ОУП должен помогать руководству организации в осуществлении объявленной стратегии, реализуемой посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной последовательности. В противном случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования.

Провозглашенный комплексный подход подразумевает вопрос, обязаны ли все руководители проектов отчитываться перед ОУП? Ответ на него может быть только отрицательным. Авторы убеждены в том, что для эффективной работы достаточно располагать четко установленной и строго соблюдаемой схемой взаимоотношений между ОУП и руководителями проектов. Им приходилось наблюдать многочисленные примеры эффективных ОУП, не имеющих прямых отношений подотчетности с руководителями проектов. Обычно результаты совместной деятельности руководителей проектов и ОУП оказываются более значительными и долговременными, достигаются намного быстрее, если руководители проектов заинтересованы в том, чем занимается ОУП, нежели когда руководство принуждает их к взаимодействию с офисом.

Всякая организация, стремящаяся к достижению стоящих перед ней целей, должна уметь правильно выбирать, какие проекты ей следует выполнять. Правильность выбора определяется наличием должного равновесия между проектами, нацеленными на удовлетворение рыночных требований, и проектами, направленными на развитие способности организации удовлетворять требованиям рынка. В большинстве организаций, с которыми приходилось сталкиваться авторам, был нарушен необходимый баланс между внешней (рыночной) и внутренней (производственной) направленностями реализуемых проектов. Как правило, большее внимание уделялось проектам, относящимся к развитию самих предприятий, а количество проектов, имеющих рыночную направленность, оказывалось недостаточным или сами такие проекты были недостаточно эффективными. Во второй части книги будут рассмотрены способы правильного выбора совокупности проектов, реализуемых организацией, с использованием новых методов стратегического планирования. В этой же части книги будут изложены предложения в отношении того, какие проекты следует выбирать и сколько проектов целесообразно выполнять одновременно.

Третья часть книги содержит детальное описание работы ОУП. В ней, в частности, рассмотрены вопросы, касающиеся того, как ОУП и руководители проектов могут добиваться ускорения сроков реализации проектов, как вовлечь высших руководителей в управление проектами и как заставить всех менеджеров слаженно работать ради достижения общих целей организации. В главах этой части описаны показатели работы ОУП, организационные структуры, роли и обязанности исполнителей, модели руководства ОУП, приведены подробные описания содержания и взаимосвязей портфелей проектов, ресурсов, целей и активов предприятия.

Четвертая часть книги содержит некоторые полезные советы и схемы, касающиеся доказательства полезности ОУП руководству, способов его создания и поддержания устойчивой работы. В приложении А приведена модель зрелости ОУП, позволяющая оценить возможности произвольного офиса, и содержатся предложения, касающиеся совершенствования ОУП, независимо от того, на каком исходном уровне зрелости тот находится.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОЕКТЫ.

НЕСБЛАНСИРОВАННОСТЬ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ СЛУЖИТ ТРЕВОЖНЫМ СИГНАЛОМ ДЛЯ РУКОВОДСТВА
Как уже отмечалось выше, в деятельности большинства организаций можно выделить две составляющие: производственную, направленную на создание и поставку товаров и услуг или на развитие самого предприятия, и рыночную, связанную с реализацией товаров и услуг. Наличие двух указанных сторон деятельности организаций находит отражение в их структуре. Рыночный аспект присутствует даже в деятельности некоммерческих организаций, которые должны предоставлять потребителям услуг», оправдывающие их существование и служащие предпосылками для продолжения их финансирования. Таким образом, составной частью рыночной стороны деятельности некоммерческих организаций может быть обоснование и защита необходимости их финансирования.

Производственную составляющую организаций обеспечивают службы, отвечающие за обеспечение производства и поставок предлагаемых ею товаров и услуг. Обычно в их число входят подразделения, занимающиеся внедрением информационных технологий, финансовые, исследовательские, конструкторские, технологические и производственные подразделения и службы, служба, отвечающая за дистрибуцию продукции. Рыночными аспектами деятельности организации занимаются службы сбыта и маркетинга. Д-р Голдратт (Eli Goldratt) образно сформулировал задачи этих служб следующим образом: «Служба маркетинга может быть уподоблена человеку, разбрасывающему корм, чтобы приманить уток на свой луг, причем желательно, чтобы утки сидели на нем постоянно. Задача службы сбыта - отстреливать сидящих уток. Тот, кто считает, что подстрелить сидящую утку - простое дело, никогда не станет хорошим продавцом».

Компании, в которых превалируют производственные аспекты деятельности, в большей степени ориентированы на поиск и приобретение редких ресурсов, нежели на удовлетворение нужд потребителей. Тем самым они допускают громадную ошибку, которая может им дорого обойтись в периоды резких изменений потребительских требований. Сосредоточенность на производственной стороне деятельности компании означает, что многие ресурсы, которыми она обладает, распыляются между многочисленными проектами, не направленными на достижение организацией главных целей, поставленных ее высшим руководством.

Часто приходится наблюдать, что совершенствованием управления проектами в компаниях занимаются исключительно специалисты, связанные с производством товаров и услуг. Их усилия ограничиваются обеспечением экспоненциального роста производственных мощностей компании по всем стратегическим направлениям. Попросту говоря, в деятельности подобных организаций наблюдается перекос в сторону обеспечения собственной эффективности. Они нацелены исключительно на сокращение затрат и часто упускают из виду новейшие рыночные возможности.

Компании, в деятельности которых превалируют рыночные аспекты, сосредоточены на совершенствовании поставок товаров и услуг и на расширении принадлежащей им доли рынка в изменяющихся рыночных условиях. Во многих таких организациях маркетинговые функции имеют краткосрочную направленность в ущерб долгосрочным целям. Это также является большой ошибкой, поскольку в таких случаях подразделения маркетинга становятся простым придатком службы сбыта, выполняя вспомогательные функции и не занимаясь обеспечением устойчивого будущего своих компаний.

Многие организации мирятся с тем, что используемые ими бизнес-модели и соответствующие им портфели проектов определяются производственными службами, от которых зависит выполнение требуемых работ по проектам. В результате деловые решения в отношении того, какие проекты и в какой последовательности следует реализовывать, зачастую определяют именно эти службы, например, отдел информационных технологий, а не службы, обеспечивающие рыночные аспекты деятельности организаций.

В этой связи большинство организаций располагает совершенно разбалансированными портфелями проектов, в которых слишком много проектов, относящихся к производственным, и совершенно недостаточно проектов, имеющих отношение к рыночным аспектам их деятельности. Кроме того, последние проекты зачастую не носят стратегического характера и преимущественно ориентированы на решение краткосрочных, тактических задач поддержания сбыта продукции.

Любой организации за время ее существования приходится испытывать трудности, связанные с невозможностью должным образом удовлетворять рыночные требования, выдерживать высокие накладные расходы и обеспечивать рост рыночной стоимости своих акций. В результате им приходится предпринимать радикальные меры по реструктуризации и решительному урезанию собственных затрат. Например, только в 2001 году следствием подобных решений стало то, что в США потеряло работу свыше 1 млн. человек.

Когда организация перестает соответствовать рыночным требованиям, она часто идет по пути увеличения числа реализуемых проектов. Все руководители заняты поиском путей, позволяющих организации достичь стоящих перед нею целей. Соответственно, усиливается давление с их стороны на руководителей проектов и растет спрос на все виды ресурсов. Результаты подобного давления легко предсказуемы и объяснимы. Чем больше проектов, не обеспеченных достаточными ресурсами, запущено, тем меньшее их количество удается завершить, и тем продолжительнее оказываются сроки выполнения каждого завершенного проекта.

В современных условиях жизнеспособность организации определяется ее возможностями поставлять на рынок большее количество товаров и услуг. Поэтому критичными с точки зрения успешности организации факторами становятся правильный выбор реализуемых проектов, особенно, относящихся к рыночным аспектам ее деятельности, а также - скорость коллективной работы и успешность команд, занятых выполнением проектов.
ВЛИЯНИЕ РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО ВИДЕТЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ОУП НА ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Полезность любых усилий по совершенствованию управления проектами должна оцениваться с точки зрения их влияния на практические результаты работы организации. Эти усилия должны воздействовать на все аспекты деятельности компании, способствуя, в конечном итоге, повышению показателей ее работы.

Усилия по совершенствованию управления проектами, чтобы быть эффективными, должны:

■ увязывать цели организации с принятыми стратегиями, а сами стратегии - с портфелями проектов;

■ указывать, насколько правильно выдержан в портфеле проектов баланс между проектами, относящимися к производственным и рыночным аспектам деятельности организации;

■ обеспечивать вовлеченность высшего руководства организации в реализацию портфеля проектов;

Таким образом, для скорейшего внедрения стратегии руководства и обеспечения полезности существующего в организации портфеля проектов необходимо участие в мероприятиях по совершенствованию управления проектами широкого круга специалистов разных функциональных подразделений. Должна также осуществляться маркетинговая экспертиза подобных мероприятий.

Возникает естественный вопрос, какая служба, помимо ОУП, способна справиться с проблемой разбалансированности портфеля проектов? Очевидно, что в этом случае перед ОУП открывается широкое поле полезной деятельности. Но, тем не менее, создание таких офисов во многих организациях, не учитывающих существующей обстановки на рынке, считают ошибочным решением. Обобщенные и частные показатели работы таких организаций очень скоро начинают не соответствовать стоящим перед ними целям, даже в тех случаях, когда им удается успешно реализовывать проекты, относящиеся к аспектам предложения.
ЕЩЕ ОДНА ПРИЧИНА НЕПРАВИЛЬНОГО ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ - СЛИШКОМ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ
В большинстве организаций, изученных авторами, количество одновременно выполняемых проектов было слишком велико и абсолютно не соответствовало тем ресурсам, которыми они обладали. В результате, в этих организациях наблюдались сценарии развития событий, очень напоминающие тот, что был описан выше в гипотетическом примере с больничной операционной. Для них характерны чудовищная перегрузка исполнителей, обусловленная необходимостью одновременного решения многочисленных задач, задержки в выполнении проектов и, как следствие, падение показателей работы компаний и замедленное внедрение на рынок новой продукции.

Например, когда руководители одного из отделений компании Alcan Aluminum осознали проблемы, обусловленные излишним числом одновременно реализуемых проектов, они приняли решение сократить это число вдвое. Благодаря такому сокращению, они получили возможность ежегодно завершать большее число проектов. Принятое решение было во многом интуитивным. Оно напоминает известный пример со сплавом бревен по реке, когда, во избежание заторов в самом узком месте, стараются подобрать длину бревен такой, чтобы она не превышала ширину потока в самой узкой его части. Благодаря этому удается добиться более быстрого прохождения сплавляемого леса по течению.
КАКОЙ ОУП НУЖЕН РУКОВОДСТВУ? ОУП, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ ДЛЯ РУКОВОДСТВА. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Рассматриваемый ниже пример показывает, как быстро и с большим эффектом могут быть внедрены меры, направленные на совершенствование управления проектами, в случае, когда потребность в них вытекает из условий выживания организации.

Год назад главный технолог крупной телекоммуникационной компании (назовем его М.) посетил руководителя одного из подчиненных ему отделов, которого дальше будем называть Б., и заявил, что он недоволен отдачей, которую получает компания от работы 40 руководителей проектов в руководимом Б. подразделении. Хотя Б. вправе настаивать на полезности своего отдела, он намерен сократить это подразделение вместе со всеми работающими там руководителями проектов. М. также заявил, что не хочет показаться несправедливым и поэтому предоставляет Б. возможность в течение следующего финансового года делом доказать ценность его отдела для компании. При этом в качестве меры полезности М. был намерен использовать коэффициент, представляющий отношение полезной стоимости (в денежном выражении) результатов работ отдела к расходной части его бюджета, составлявшей $7 млн. в год. Требуемое значение этого коэффициента М. определил равной 3, т.е. работы, выполненные отделом, должны приносить компании не менее $21 млн. в год. Если эта задача не будет выполнена, то отдел предполагалось ликвидировать.

Можно легко представить себе панику, охватившую работников отдела, поскольку ни одно подразделение компании ранее не ставилось в подобные условия. Среди них ходило немало историй о том, как многие группы работников компании не сумели выжить в условиях сокращения штатов.

Б. начал с того, что собрал группу экспертов по управлению проектами, специализирующихся в разных направлениях работы отдела, и образовал из них ОУП отдела. Эта группа понимала, что, хотя наличие такой централизованной команды может нервировать многих сотрудников, но, тем не менее, существует ряд возможностей для совершенствования работы отдела, которыми следует заняться ОУП.

Первой из таких возможностей стало пристальное изучение активов компании, для которых требуется поддержка в управлении соответствующими проектами, например, в части модернизации программного обеспечения телекоммуникационного оборудования. ОУП изучил существующие контракты с поставщиками с тем, чтобы выявить имеющиеся возможности получения компанией дополнительной прибыли за счет определенной свободы в платежах этим поставщикам.

Вторая возможность заключалась в изучении применяемых в компании методов оценки работы подразделений и способов, которыми отделу удается получать внутренние заказы от службы маркетинга. Главные усилия в этой области были направлены на изучение существующего портфеля проектов и плана работ на следующий финансовый год с тем, чтобы изыскать возможности для сокращения продолжительности выполнения проектов и для выполнения дополнительных работ в течение финансового года.

Следующей, третьей возможностью стало изучение загрузки руководителей проектов в отделе и анализ качества проектов, над которыми те работают. Главная цель заключалось в определении, работают ли руководители над теми проектами, которые действительно нужны потребителям, и выполняют их в правильной последовательности, нельзя ли так перестроить графики загрузки сотрудников отдела, чтобы те имели возможность оказать помощь в выполнении проектов, приближающихся к предельным срокам завершения.

Четвертая возможность состояла в анализе узких мест и выявлении путей ускорения завершения проектов, в устранении угроз срыва сроков их выполнения.

ОУП способствовал внедрению соответствующих решений по всем четырем перечисленным направлениям, а полученные результаты превзошли самые смелые ожидания.

■ Команда исполнителей одного из проектов сумела обнаружить ошибку в программном обеспечении, устранение которой принесло компании годовую экономию в размере $22 млн.

■ Другая проектная команда сумела обнаружить на складе компании старое оборудование, которое она смогла использовать, когда не удавалось выполнить заказ на поставку новой системы. Это позволило опередить график поставок на 60 суток и аннулировать заказ на поставку новой системы. Таким образом, на данном проекте, завершенном со значительным опережением плана, было сэкономлено $15 млн.

■ Для усиления нескольких проектных команд, нуждавшихся 8 дополнительной рабочей силе из-за задержки с поставками необходимых ресурсов со стороны, были найдены свободные работники внутри отдела, что позволило сэкономить еще S3 млн.

Когда подошел назначенный им срок в конце финансового года, М. снова появился в отделе. К этому моменту ОУП подытожил достижения отдела и, просуммировав доказанную экономию от реализованных проектов, показал, что полезный эффект от работы отдела выразился в получении компании $75 млн. дополнительной прибыли. Таким образом, поставленная цель - принести компании $21 млн. прибыли, была перекрыта почти на $54 млн. В результате, отдел к Рождеству получил очень хорошие премии.

■■■

В чем же заключался вклад ОУП в описанные выше достижения отдела? Его можно оценить как разность между реально достигнутой прибылью, созданной отделом, и ее целевым значением $21 млн., за вычетом инвестиций в создание офиса. В данном случае размеры этих инвестиций оказались равными нулю. Коллектив отдела просто по новому оценил свои перспективы, изменил отношение к делу и стиль работы, способы общения между сотрудниками. Благодаря созданию ОУП улучшилась организация работы отдела, руководство которого было вынуждено это сделать, поскольку у него не было иной альтернативы, кроме ликвидации отдела.
РЕЗЮМЕ - ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ФАКТОРА ДОЛГОВЕЧНОСТИ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Для руководителей приемлем только такой ОУП, который заметно повышает вероятность достижения организацией тех целей, которые они перед ней ставят. Этому требованию отвечает офис, в работе которого присутствуют следующие четыре основные составляющие:

■ выбор надлежащего состава совокупности проектов, выполняемых организацией, что представляет новый подход к стратегическому планированию;

■ увязка выполняемых и планируемых проектов со стратегией руководства организации;

■ правильное управление портфелем проектов;

■ оценка деятельности ОУП по величине реального повышения эффективности проектов относительно стратегических требований руководства.

Если хотя бы одна из перечисленных составляющих в работе ОУП отсутствует или недостаточно четко выражена, то защитникам идеи существования ОУП и руководителям проекта создания офиса сложно обосновать его бюджет и потребности в ресурсах. Если же в работе ОУП отсутствуют все четыре составляющие, то офис не может рассчитывать на долговременное существование.

Правильный выбор состава проектов, выполняемых организацией должен обеспечивать сбалансированность количества и содержания проектов, направленных на развитие ее производственных возможностей, и проектов в области сбыта и маркетинга. Очень часто такое равновесие нарушается. Многие организации игнорируют рыночные аспекты своей деятельности или сосредотачивают основное внимание на проектах, решающих задачи краткосрочной, тактической поддержки сбыта продукции. Сбалансированность состава реализуемых проектов гарантирует, что организации не придется сталкиваться с падением доходов и прибылей.

В настоящей книге авторы обращают внимание на жизненно важные связи, существующие между стратегическим планированием, способами оценки работы исполнителей проектов, созданием ОУП и другими средствами повышения эффективности управления проектами. Они доказывают, что организация способна в считанные недели устранить существовавшие годами внутренние противоречия между приоритетами отдельных проектов и ресурсным обеспечением, и приводят подробные описания тех процессов, которые необходимо применять, чтобы постоянно решать данную проблему.

Первые две части книги рассчитаны на высших руководителей организаций и нацелены на оказание им помощи в устранении задержек и потерь при достижении тех стратегических целей, которые они перед собой ставят. Книга же в целом также может служить пособием по применению комплексного подхода к управлению проектами, выполняемыми организацией, для руководителей проектов и сотрудников ОУП, а также - для менеджеров, занятых управлением ресурсами. Если они воспользуются приведенными в книге советами и докажут руководству свою способность содействовать скорейшему и более эффективному решению стоящих перед организацией задач, то завоюют уважение руководителей и, что еще важнее, их долговременную поддержку.
ПОЯСНЕНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ПРИМЕРАМ
Одной из целей настоящей книги было представление читателям широкого набора примеров из практики управления портфелями проектов и работы ОУП реальных организаций. Эти примеры призваны проиллюстрировать, какую реальную пользу способны приносить ОУП организациям и их руководителям. Содержащиеся в книге примеры подобраны из практики работы коммерческих и некоммерческих предприятий разных отраслей. Авторы благодарны всем, кто пожертвовал своим временем для того, чтобы сделать свой опыт доступным широкой аудитории читателей. Они также признательны всем организациям, разрешившим авторам воспользоваться предоставленной ими информацией.
ПРИМЕР – АМЕРИКАНСКОЕ ОБЩЕСТВО ДИПЛОМИРОВАНЫХ БУХГАЛТЕРОВ (AICPA)

ЧТО ТАКОЕ AICPA?
Американское общество дипломированных бухгалтеров (AICPA) -общенациональное профессиональное объединение дипломированных бухгалтеров, работающих в промышленности, государственных учреждениях и общественных организациях, в учреждениях образования. Задачей AICPA служит обеспечение членов общества необходимыми ресурсами, информацией и руководящими материалами, позволяющими на самом высоком профессиональном уровне осуществлять свою профессиональную деятельность в интересах своих работодателей, клиентов и общества в целом. В частности AICPA:

■ устанавливает профессиональные стандарты, помогает членам объединения постоянно повышать свои профессиональные опыт и знания, отслеживает результаты их работы с целью совершенствования существующих стандартов и содержащихся в них требований;

■ поддерживает и пропагандирует общественное доверие и убежденность в честности, объективности, компетентности и профессионализме дипломированных бухгалтеров, отслеживает потребности и взгляды членов объединения;

■ выступает в качестве представителя сообщества дипломированных бухгалтеров перед правительственными и законодательными органами, перед другими организациями, защищает и продвигает их интересы;

■ ищет пути к максимально возможной степени унификации стандартов, используемых при сертификации и лицензировании бухгалтеров, продвигает и защищает общие требования к профессии, используемые при назначении бухгалтеров на должности в организациях;

■ поощряет высококвалифицированных специалистов к получению дипломов бухгалтеров, поддерживает разработку программ обучения.
КАКИМИ ПРОЕКТАМИ ЗАНИМАЕТСЯ AICPA?
Учитывая разнообразие направлений деятельности AICPA, в его составе имеется порядка 60 комитетов и рабочих групп. Кроме того, примерно 2000 добровольцев участвуют в работе различных объединений членов общества, оказывая бухгалтерам поддержку и методическую помощь от его имени. Например, Исполнительный комитет промышленности и бизнеса руководит работой AICPA с контролерами и финансовыми менеджерами, работающими в промышленности. В любой, произвольный момент времени AICPA проводит сотни мероприятий, некоторые из которых могут быть отнесены к категории проектов.

Проекты, реализуемые AICPA, в общем случае подразделяются на следующие виды:

■ разработка компьютерных систем, обеспечивающих повышение производительности и эффективности бухгалтерской работы;

■ проведение компаний в средствах массовой информации с целью пропаганды профессии и усиления положительного имиджа ее представителей;

■ разработка материалов, повышающих уровень образования и информированность членов общества;

■ разработка стандартов аудита финансовой документации и для других видов аттестации;

■ предоставление членам общества услуг, способствующих приобретению новых клиентов.

ЗАЧЕМ ОБЩЕСТВО СОЗДАЛО ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ?
Учитывая высоко фрагментированный характер и разнообразие функциональных направлений деятельности AICPA сложно координировать и отслеживать деятельность всех его комитетов и рабочих групп. Отдельные рабочие группы имели возможность выявлять и осуществлять интересующие их проекты, относящиеся к направлениям их деятельности, но для руководителей общества было сложно правильно определять приоритеты инициатив, относящихся к коллективной работе AICPA в целом. На долю руководства оставался процесс планирования годового бюджета общества и проведение ежеквартальных заседаний, на которых проводилась корректировка планов и бюджета на основе заявок рабочих групп на выделение финансирования

При создании собственного ОУП AICPA также исходило из практического опыта управления проектами, доказывающего, что реализация проектов с участием таких офисов в среднем происходит более успешно. Основная проблема заключалась в необходимости распространения опыта применения ОУП в масштабах всего общества ради получения предсказуемых результатов выполняемых проектов. Назначение руководителей проектов в AICPA, подобно многим иным организациям, носило более случайный характер по сравнению с промышленными предприятиями.
КАК НАЧИНАЛОСЬ СОЗДАНИЕ ОУП?
Исходя из необходимости лучшей координации и обеспечения предсказуемости результатов проектов, Совет директоров АIСРА предложил учредить ОУП для наблюдения за работами по всем реализуемым проектам и ведения отчетности. Было также предложено, чтобы ОУП располагался вблизи офиса генерального директора общества, чтобы получать поддержку и помощь с его стороны.

Хотя на бумаге идея создания ОУП выглядела привлекательно, выбранная стратегия не учитывала сложности такого организма, каким является AICPA. При наличии порядка 60 комитетов и рабочих групп, а также тысяч добровольных исполнителей, требование о выполнении всех проектов на основе единых принципов управления и введение централизованной отчетности неизбежно должно было вызвать культурный шок в организации. Поэтому было принято решение о том, что поначалу офис будет скорее консультационным, нежели надзирающим органом. Миссия ОУП в этой связи была сформулирована следующим образом: «Посредством консультирования команд исполнителей проектов, ОУП должен содействовать распространению и внедрению передового опыта управления проектами внутри AICPA и, тем самым, содействовать успешной работе организации в целом».

Вооружившись возложенной на него миссией, ОУП приступил к созданию справочной информационной базы для внутренних пользователей. Команды исполнителей проектов на собственном опыте убедились в полезности консультационной помощи со стороны ОУП, которая способствовала также успешному закрытию проектов. Благодаря укреплению собственной репутации, ОУП стал приобретать все большее число клиентов, прибегающих к его услугам, и, что важнее всего прочего, для него открылся доступ к информации о слабых местах и состоянии наиболее важных проектов, которую он никогда бы не смог получить, будучи надзирающим органом. Поскольку статус ОУП стал скорее консультативным и оперативным, то офис был переподчинен и стал отчитываться о своей работе не перед генеральным директором AICPA, а перед его заместителем по производственным вопросам.
КАК ПРИСХОДИЛА ЭВОЛЮЦИЯ ОУП?
Создав устойчивую клиентскую базу и добившись того, что команды исполнителей проектов начали применять принципы управления проектами, существующие и промышленности, ОУП получил возможность расширить область своей деятельности и приступил к внедрению типового жизненного цикла проектов, наряду с соответствующими программами обучения исполнителей применению типовых форм документации. Внедрению унифицированного жизненного цикла проектов в первую очередь содействовал заместитель генерального директора общества по производственным вопросам, который, совместно с финансовым директором, занимался вопросами финансирования всех проектов AICPA. Поэтому теперь, чтобы получить финансирование, все проекты должны были выполняться в соответствии с единым жизненным циклом, до внедрения которого отсутствовал стандартизованный подход к их финансированию. Жизненный цикл четко определил основные этапы и стадии проекта, начиная с его открытия и кончай реализацией программ обслуживания созданной в результате выполнения проекта продукции. В отличие от многих других стандартизованных требований, установление жизненного цикла проектов носит рекомендательный характер. Реализация этих рекомендаций не усложняет процесс выполнения проектов и не выходит за пределы делового здравого смысла. Например, техническое задание на проект, разработка которого является одним из этапов его жизненного цикла, может быть написано хотя бы на бумажной салфетке, лишь бы оно было отлично аргументировано.

Хотя командам исполнителей проектов нравится предоставленная им свобода, тем не менее, большинство из них предпочитает использовать рекомендуемые формы документов, поскольку они повышают эффективность работы. Это особенно справедливо в отношении тех форм и простых инструкций по их заполнению, которые можно получить с помощью собственной компьютерной сети Общества. Например, если проект требует привлечения внешних поставщиков, то гораздо проще воспользоваться рекомендуемыми формами заявок на подачу предложений и бланками контрактов, нежели всякий раз придумывать их заново. Такие формы служат просто рабочими инструментами и пользуются поддержкой со стороны членов Общества.

Приняв предложенный типовой жизненный цикл проектов, команды исполнителей проявляют больше желания следовать ему при выполнении проектов и требуют от ОУП оказания помощи в его применении. В ответ на эти требования, ОУП был уполномочен вести реестр проектов и начал периодически отслеживать ход их выполнения. Следует снова отметить, что, не требуя представления стандартных отчетов о ходе выполнения проектов, сотрудники ОУП периодически встречались с командами исполнителей, обсуждали вместе с ними текущее состояние дел и вносили соответствующие поправки в реестр проектов.

В настоящее время ОУП отслеживает графики выполнения, стоимость и риски проектов с периодичностью раз в две недели, используя для этого простые табличные формы в формате Excel. Полученные данные вводятся в реестр проектов для анализа и уточнения руководством приоритетности тех или иных проектов. ОУП также проводит регулярное обучение исполнителей применению типового жизненного цикла проектов и оказывает по запросам консультационную помощь руководителям проектов в таких областях, как:

■ составление технических заданий на проекты;

■ выбор поставщиков и заключение контрактов с ними;

■ жизненный цикл проектов и стандарты на разработку программных средств;

■ управление проектными рисками;

■ планирование проектов.
КАКИЕ ВЫГОДЫ ПРИНЕСЛО СОЗДАНИЕ ОУП?
Для управления работой ОУП был установлен набор ежегодно планируемых и оцениваемых показателей эффективности, некоторые из которых приведены в табл. 1.1. ОУП не только обеспечивает, но даже превосходит заданные значения этих показателей. В частности, ОУП удалось добиться прогресса и экономии в следующих областях:

■ объединение проектов создания программных средств одинакового назначения, выполнявшихся разными рабочими группами и, таким образом, устранение дублирования работ,

■ координация деятельности более 20 рабочих групп, занимающихся важнейшей инициативой AICPA по предупреждению мошенничества при ведении бухгалтерского учета;

■ совершенствование планирования различных инициатив и улучшение обоснованности технических заданий, что позволило улучшить выполнение проектов и повысить охват ими членов Общества;

■ разработка стандарта, устанавливающего самые современные требования к разработке документации на программные средства и контракты с поставщиками, который гарантирует надлежащий сбор и хранение информации в компьютерных системах для последующего использования;

■ применение параметрических методов при выполнении практически всех проектов создания программных средств, позволяющих независимо оценивать размеры проекта и помогающих вести переговоры с поставщиками;

■ определение реальных затрат на заработную плату исполнителей проектов (и, соответственно, сокращение годовых текущих расходов), которые до введения реестра проектов не удавалось точно установить.
Таблица 1.1 Годовые показатели работы офиса управления проектами AICPA

Вход

Процесс

Выход

Свыше 50 человек повысили квалификацию в области управления проектами


Свыше 20 человек обучено методам управления совокупностями проектов


Число проектов, планируемых к завершению в 2002 г.

Число дней, в течении которого открывается финансирование проектов, имеющих утвержденное техническое задание

Количество проектов, по которым с самого начала обеспечена координация работы команд исполнителей

Количество проектов, не охваченных ОУП (ожидается, что оно будет удерживаться на минимальном уровне)


Типовой жизненный цикл проектов применяется при выполнении всех технологических проектов

Позитивные оценки (в пределах от 4 до 5) учебных программ и материалов по результатами анонимных опросов

Предварительная оценка проектов со стороны ОУП позволила сэкономить $ 500 тыс.
Позитивные количественные и качественные последствия использования опыта, почерпнутого в процессе применения системы расчета бюджета проектов

Положительные оценки (4-5) качества услуг ОУП, полученные в результате анонимных опросов

Уменьшение количества выполняемых проектов, как минимум, на 5 или экономия $ 1 млн. за счет объединения проектов, не имеющих утвержденного технического задания



  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации