Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения - файл n1.doc

приобрести
Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения
скачать (2800.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc2801kb.24.08.2012 04:02скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9

3. Управленческая кибернетика Стаффорда Бира
3.1. Управление сложностью
Содержание этой главы представляет собой популярное изложение и критическое осмысление книг Ст.Бира [11,134-137] и литературы, посвященной приложениям его модели жизнеспособной системы для управления и организационного консультирования [143, 146].

Как уже отмечалось, сложность связей современного мира и темп изменений в компьютерных и коммуникационных технологиях приводят к безнадежному отставанию любых методов управления, основанных на старой парадигме. При этом дело не столько в неадекватности системотехнических моделей, сколько в скорости реагирования. Время реакции на перемены, время адаптации превышает интервал между очередными изменениями. Темп прогресса в сфере информатики принял взрывной характер, и радикальные изменения происходят несколько раз за жизнь одного поколения. Мы оказываемся беспомощными в потоке растущей сложности. Возникает страх перед будущим, и кризисные ситуации уже стали нормой, а не исключением.

Надежды на компьютер в значительной мере не оправдались, но он в этом не виноват. – Его неверно используют. Да и проблема не в том, как использовать компьютер, а в том, как управлять в эпоху компьютерных сетей. Вместо прежних систем обработки данных нужны системы, которые производят информацию и тем поддерживают постоянное обновление структур и методов управления. В этом смысл согласованной работы компьютера и человеческих мозгов, способной противостоять сложности внешних и внутренних обстоятельств. Управленческая кибернетика Бира акцентирует внимание именно на процессах контроля сложности.

Посмотрим, как возникает эта сложность, если отождествлять ее приближенно с разнообразием каких-то факторов, ситуаций в среде принятия решений. Представим себе технологический процесс, который может быть осуществлен на одном из k1 типов оборудования, одним из k2 способов, из сырья одного из k3 видов. Тогда число принципиально возможных состояний (разнообразие) этого процесса равно композиции k1k2k3 и может быть достаточно большим в реальном производстве.

Казалось бы, можно детально проанализировать все варианты реакций на все возможные состояния реальной системы, ввести их в компьютер и держать все под контролем. Покажем, что это утопия. Мы сталкиваемся при этом с таким уровнем сложности, что неосуществим не только анализ альтернативных стратегий и тактик, но даже простой поиск информации.

Если каждый фактор, определяющий состояние процесса, может принимать только два значения, скажем, есть фактор или его нет, исправен какой-то из n станков или нет, то число состояний, то есть разнообразие такой системы, включающей n станков, равно 2n. Допустим для упрощения, что у нас есть также 2n вариантов загрузки станочного парка. Очевидно, система принятия решений по управлению этим производственным процессом на основе текущих состояний потенциально может иметь разнообразие порядка .

Это число всевозможных вариантов реагирования на состояния системы без отсечения заведомо неприемлемых решений. Тем не менее, этот закон роста разнообразия внушает тревогу. При смешном n=2 мы уже получаем 256 вариантов.

Рассмотрим фирму с разнообразием состояний n=300 , хотя и это весьма далеко от реальности. Принимая, как и прежде 300 вариантов управления и два значения для каждого состояния, получаем требуемое разнообразие “мозга фирмы” равным или в битах 300х2300, что примерно равно 3х1092 бит. Запомним это число.

Далее Бир приводит расчет возможностей гипотетического компьютера, использующего все вещество планеты Земля в квантовом вычислительном режиме. Принцип неопределенности Гейзенберга показывает нам предел точности совместного измерения координаты и импульса элементарной частицы, погрешности измерения которых связаны постоянной Планка. Если же мы попытаемся хранить информацию, откладывая по биту на каждом энергетическом уровне материального тела, то выйдем на предел Бремермана [138]. Он утверждает, что в течение секунды один грамм вещества не сможет переработать более чем 2х1047 бит информации. Это физический предел миниатюризации вычислительных устройств на квантовом уровне. Предположим теперь, что мы используем всю массу планеты (6х1027грамм) в качестве компьютера Бремермана и заставим его работать в течение всей жизни Земли. Это примерно 109 лет. В году примерно 107 секунд. Итого, за это время мы сможем обработать (2х1047)( 6х1027)(109)(107)=1092 бит. Вспомним теперь, что требовалось нам в три раза больше. Так что компьютер размером в планету за миллиард лет не сможет перебрать все способы управления этой небольшой фирмой. Вся Вселенная (1058грамм) за время ее жизни (1017сек) переработала бы 10125бит, что тоже не дотягивает до потребностей реальной организации.

Как же мы справляемся с астрономическим разнообразием ситуаций? Как мы выбираем один из бесчисленного разнообразия путей решения проблемы? Ответ известен. Мы противопоставляем этой сложности разнообразие человеческих мозгов, объединенных в структурах управления, т.е. самоорганизацию социальных систем. Эти структуры должны неустанно совершенствоваться для того, чтобы сужать разнообразие среды, расширяя при этом разнообразие управленческих реакций. Только таким образом можно справиться со сложностью и соответствовать темпу изменений современности.
3.2. Закон необходимого разнообразия и принцип выравнивания разнообразия
Закон необходимого разнообразия одного из отцов кибернетики У.Р.Эшби гласит: “Разнообразие регулятора должно быть не меньше разнообразия объекта регулирования”. Перефразируя применительно к социальному управлению, получаем “Арсенал управляющих воздействий должен быть не менее обширным, чем разнообразие проблемных ситуаций в среде, где разворачивается деятельность”. На первый взгляд это кажется невозможным, но закон работает. Мы выживаем и даже порой процветаем, изощренно выравнивая разнообразия. Мы сужаем разнообразие среды, расширяя одновременно разнообразие своих действий.

Человеческий интеллект привычно систематизирует множества, подмечая в них закономерности. Сталкиваясь со сложностью, мы классифицируем ситуации, типы и, пользуясь этой классификацией, приходим к решению. Этот процесс логического поиска, быстро усекает разнообразие альтернативных решений, оставляя для детального анализа лишь небольшую их часть.

В реальной жизни мы не всегда пытаемся подсчитывать и изучать возможные состояния среды, а противопоставляем среде другое разнообразие. Например, не перебирая возможные варианты игры и комбинации сильного шахматиста, мы выставляем против него другого гроссмейстера, разнообразие которого не меньше. В ходе игры он будет связывать маневр противника, развивая одновременно возможности для своего маневра. Вот так разнообразие может победить разнообразие.

Мы принимаем меры, которые должны нейтрализовывать любые мыслимые проблемы и одновременно вооружать нас против проблем немыслимых. Нанимая опытного менеджера, системного аналитика, консультанта, в общем, специалиста по разнообразию, мы действуем в этом духе. Причем структура нашей фирмы должна способствовать его задаче, или мы поручаем ему перестройку структуры.

Схемы взаимодействия игроков на футбольном поле должны давать им возможность проявить свое разнообразие и поглотить, обезвредить разнообразие приемов и тактик противников. Если разнообразие одной команды намного больше, чем у другой, то именно предсказуемость ситуаций и результата позволяет называть такую игру жалким неинтересным зрелищем. Кстати говоря, проявления коррупции, как присваивание разнообразия, нецелевое использование свободы личного усмотрения, имеющейся у любого администратора даже в самой жесткой иерархической структуре, вписываются в этот же кибернетический контекст.

Любую социальную систему можно представить следующей упрощенной моделью выравнивания разнообразия (рис. 3.1). Очевидно, что разнообразие среды существенно выше разнообразия технологических операций, которое в свою очередь намного превышает разнообразие управления. Никакой администратор не знает всего, что происходит в его подразделении и тем более на рынке. Показанные на схеме аттенюаторы (устройства для сужения разнообразия) и усилители (расширители разнообразия) должны работать на полную

мощность.




Рис. 3.1. Схема выравнивания разнообразия

Можно теперь кибернетически уточнить автопоэзийное разделение организации и структуры (раздел 1.3). Организация это главные отношения в системе, определяющие ее идентичность, назначение и смысл. Структура это вся совокупность остальных действующих отношений, уместных в данный момент и позволяющих социальной системе существовать с помощью эффективного противопоставления разнообразию среды разнообразия своих элементов-людей. Структура должна гибко меняться, чтобы содействовать нашим усилиям по уменьшению изменчивости рынка, технологических операций и способствовать расширению набора управленческих реакций на изменения внешней и внутренней обстановки. В идеале именно самоорганизация и обеспечивает вариативность структуры.

Невозможно предугадать желание клиента относительно, скажем, цвета изделия, но можно путем изучения спроса ограничить набор цветов до нескольких наиболее ходовых, частично игнорируя запросы клиентов. Привлечение способных дизайнеров позволит создать две, три формы, покрывающие весь диапазон эстетических вкусов и технических характеристик. Интеллект конструктора аттенюирует разнообразие капризов и фантазий рынка. При этом полное игнорирование разнообразия сродни невежеству, и его можно назвать летальной аттенюацией.

Если же оставить часть изделий неокрашенными в ожидании сигнала из магазина и комплектовать краской или окрашивать на месте в заказанный цвет - это будет усилением разнообразия операций. Гибкое комбинирование различных банковских или страховых услуг – это примеры того же подхода.

Региональный агент сужает разнообразие рынка, передавая в центр агрегированную, частично обработанную, деловую информацию. Милиция, к примеру, усиливает свое разнообразие радиосвязью, транспортом, профессионализмом. Информационные системы сокращают число подозреваемых лиц. Мощные аттенюаторы это оружие, регистрация автомобилей, ограничение доступа, комендантский час, но это уже ущемляет права человека, его свободу, читай разнообразие. Аналогичные аттенюаторы – это стандартизация, типизация, регламент заседаний, протокол, фильтрация входных данных и другие выстраданные человечеством методы борьбы со сложностью. Вместе с тем, антибюрократические меры повышают гибкость управления, усиливают его разнообразие.

Корпоративное соглашение поглощает разнообразие возможных ситуаций подобно тому, как правила дорожного движения или судоходства сокращают свободу маневра транспортных средств. Мы жертвуем свободой своего движения, чтобы оно стало безопасным и просто возможным. Причем движение пешеходов регламентируется лишь в зонах повышенной опасности. В обычных условиях люди расходятся на основе баланса доброжелательности и независимости, хотя порой возникают колебания и даже столкновения.

Характерно, что именно правила движения, ограничивая автономию водителей, превращают в систему транспортный поток, увеличивая корреляцию и предсказуемость поведения элементов потока. Это служит хорошей иллюстрацией действия закона иерархических компенсаций [52]. Подсистемы отдают часть своей автономии некоему компетентному управляющему центру в надежде на повышение эффективности всей системы и выживания всех в долгосрочной перспективе.

Так мы управляем сложностью. Это кажется известным и естественным. Но, осознанно перечисляя используемые и потенциально возможные аттенюаторы и усилители в исследуемой системе, то есть, работая в контексте рис. 3.1, можно прийти к нетривиальным находкам и спасительным решениям.

Возникают и чисто технические вопросы о количестве связей в структуре, о пропускной способности каналов и преобразователей информации (точки на рис.3.1), о синхронизации их работы. Оставим их специалистам по информатике и технической кибернетике.

Выделим главное: нанимая опытного администратора, специалиста, давая ему право действовать под личную ответственность, мы создаем автономную подсистему. И эта автономия – мощнейший аттенюатор и усилитель одновременно. Крайняя степень автономии – это когда раз в день мы слышим “Все в порядке” или “Есть проблемы”. С помощью этой, заметьте, самоорганизующейся подсистемы мы сжали разнообразие среды до одного бита.

Однако в проблемных ситуациях необходимо быстрое и мощное вмешательство, возможно превышающее компетентность этой подсистемы. Обеспечит ли структура такой переход от автономии к централизованному контролю? Справятся ли наличные каналы со скачком информации, характерным для кризисных периодов? Кто определяет допустимую ситуацией степень автономии? Нет ли в природе ответов на все эти “кто”, “где” и “как”? Есть! Эта центральная нервная система человека и других высших животных.
3.3. Нейрофизиологическая аналогия
Дилемму автономии и централизма биоэволюция решила сотни тысяч лет назад. На примере центральной нервной системы (ЦНС) мы убеждаемся в мудрости природы. Если бы такие подсистемы, как сердце, почки были бы полностью автономны, то они пренебрегли бы интересами организма с летальным исходом. И наоборот, если бы эти, как и другие органы не были бы частично автономны, нам бы пришлось все время о них думать и ежесекундно давать им указания. Мы бы не справились с этим и тоже умерли бы минут через десять. Эволюционное решение этой дилеммы – центральная нервная система. Ни один организм не может позволить себе роскошь осознавать то, с чем он может справиться на бессознательных уровнях. Такая экономия достигается также формированием привычек [6, с.174].

Замечено, что мы легко переходим по бревну неглубокий овраг, но не можем повторить этот переход над глубокой пропастью. Чувство страха не столько парализует наши спонтанные и, следовательно, быстрые реакции по сохранению равновесия, а просто включает сознательное управление поддержкой равновесия. Вместо быстрого автоматизма неосознаваемых реакций предпринимаем фатальную попытку централизованного управления процессом. Именно скорость натренированных инстинктивных реакций позволяют человеку проявлять воистину цирковое мастерство в сложных ситуациях17.

Именно ЦНС обеспечивает этот автоматизм, регулирует внутреннюю стабильность и динамическое равновесие с внешним миром, управляет подсистемами возбуждения и торможения, вмешивается, когда нужно и куда нужно, обеспечивает адаптацию, имитирует и прогнозирует развитие ситуаций раньше принятия сознательных решений. Стереотипы реакций, ограниченный набор стандартных поведений – это как бы классифицирует множество потенциально возможных действий, и также снижает неопределенность и разнообразие, упрощает и ускоряет адаптацию.

Рассмотрим один эпизод в работе подсистемы дыхания. Мы обычно не задумываемся о частоте дыхания, подсистема автономно решает, сколько кислорода нам нужно для текущей активности. Однако возможно и вмешательство высшего уровня, когда мы можем сознательно увеличить глубину и частоту или напротив задержать дыхание, но до определенного предела кислородной недостаточности или избыточности. Сознание вскоре затуманится, и мы выпустим из под его контроля автономию дыхания.

Понятно, что здесь неуместно подробное описание ЦНС, хотя это очень интересно. - Поразительно точный и изящный механизм, связывающий нейронной сетью наш многоклеточный организм в автопоэзийное единство второго порядка. В нем можно условно выделить пять уровней, управления от спино-мозговых нервов до коры головного мозга. Именно на этой степени аналогии и детализации основана

структура модели жизнеспособной системы (МЖС) Стаффорда Бира, показанная на рис.3.2).




Рис.3.2. Модель жизнеспособной системы (МЖС)
Мы видим в ней пять уровней, которые повторяются затем в меньшем масштабе, повернутые на 45 градусов. Они повторяются в подразделениях один1, …,одинN типа цехов, отделов, факультетов и т.п. Можем предположить существование и более мелких копий, как во фрактале и будем правы. Это самоподобие рекурсивно приведет нас к главным отношениям, которые составляют суть организации (см. раздел 1.3). Эти “матрешки” единственные жизнеспособные сами по себе подсистемы. Можем заметить также, что вся модель на рис.3.2 есть фрагмент один пятиуровневой системы верхнего метауровня. И это самоподобие является одним из необходимых условий жизнеспособности. Каждая жизнеспособная система вложена в жизнеспособную систему. Фрактальная структура МЖС отражает отношения между частями в их интеграции в единое целое, служит согласованию задач и росту степени общности.

Мы видим много других подсистем: “два”, “три” и т.д., не обладающих фрактальностью. Они не жизнеспособны сами по себе, не являются “центрами рентабельности”, не составляют организацию. Это элементы структуры – они предназначены для сохранения организации, для поддержки гомеостазиса при изменениях внешних обстоятельств (среда) и внутренней ситуации (технологические операции). Легко заметить сходство с рис.3.1, где обозначены лишь среда, операции и управление.

Если нас интересует конкретная жизнеспособная система, то мы как бы наводим на нее наш “микроскоп”, и повернутые на 45 градусов фрагменты будут теперь ее подразделениями. После этого Вы ощущаете точное знание своего места по отношению к главным характеристикам административной территории. Затем мы должны увидеть в исследуемой системе (“системе в фокусе” [146]) функции, идентичные ЦНС, проверить соблюдение принципов управленческой кибернетики. Попробуем аргументировать указанную аналогию и кое-где показать ее ограниченность, описывая специфику работы каждого из блоков этой модели жизнеспособной системы.
3.4. Автономная работа подразделений (системы один1 … одинN)
Центр локального регулирования (квадрат) работы подразделения одинi (круг) следит за выполнением текущих заданий и стандартных функций, которых достаточно много в любой деятельности. Здесь можно увидеть отрицательные обратные связи, нейтрализующие отклонения от нормы, от плана, от установленной на верхних уровнях программы действий. Налицо сходство с рефлекторной петлей позвоночного отдела. Система автономно удерживает параметры в определенном диапазоне. Нет ни перегрева, ни переохлаждения, стоимость и качество в норме, запасы ресурсов внутри безопасных границ.

Но это поверхностная аналогия. На деле же все сложнее. Мы нигде не увидим отрицательные обратные связи в чистом виде. Не так уж тривиально и предсказуемо работают эти рефлекторные петли ни в организме, ни в социальной системе. Множество невидимых на первый взгляд контуров, образуемых неявными факторами и побочными взаимодействиями (см. рис 1.4а) делают неочевидными и неожиданными причинно-следственные связи. И мы будем лечить заболевшее плечо, а это был симптом сердечного заболевания. Подобные ошибки возможны и на фирме.

Симпатические (возбуждающие) и парасимпатические (тормозящие) петли нервной системы можно увидеть и в деятельности автономных подразделений. Стабильность часто поддерживается как бы в системе противовесов, усилиями противоположных по интересам служб, отделов (см. раздел 2.2). Лозунг “у каждого свой начальник” неверен. Гомеостатический баланс интересов точнее описывает реальность, нежели обратная связь.

Кроме того, в ходе управления повсеместно идет прогнозирование, предчувствие неминуемых отклонений от программы на основе анализа доступных данных и, конечно, опыта. Адекватные меры позволяют избежать отклонений, и обратная связь не будет к этому причастна.

Опыт и общение периферийных руководителей позволяет им опережать официальную информацию, которая может оказаться уже ненужной к моменту появления. Это та самая гетерархическая сеть партнерских отношений, не командная, а чисто информационная. Как и утверждалось выше в разделе 2.4, именно благодаря таким сетям появляется необходимая для выживания гибкость в жестких иерархиях. Многое решается как бы само собой, и пороги срабатывания отрицательных обратных связей, по аналогии с нейронами в ЦНС в ее спокойном состоянии, можно поднять, что обычно и делается. Так что в первом приближении, скажем, на клеточном уровне фирмы, эти пороги могут отражать степень автономии.

Если фирма состоит из двух человек, один, допустим, производит, а другой продает, то они могут объяснять друг другу все детали и мотивы своих действий, совместно обсуждать планы и прочее. Здесь даже не возникает вопроса о централизме или автономии. Но если в организации работают несколько человек, то управляющий уже физически не сможет объяснять каждому причины своих решений и поступков и вникать во все их обстоятельства – на такую гармонизацию отношений просто не хватит времени. Придется ему доверять, а им подчиняться для согласованного решения общих задач. Здесь уже неизбежно разделение функций, и встает вопрос о степени автономии их выполнения.

Вместо потока исчерпывающей информации, как во взаимодействии двух человек, мы видим внутри системы обмен ограниченной специализированной информацией. Сверху идут предписания, наверх – отчеты. При этом лаконичность, как первых, так и вторых регламентируется неким ресурсным договором, служебной инструкцией и характеризует степень автономии. Другими словами, как много отдано на личное усмотрение и насколько формальна подотчетность начальника подразделения, насколько расширено разнообразие маневра этого звена за счет уменьшения разнообразия “рычагов” управления им. Здесь неизбежный, неисчерпаемый и неискоренимый источник коррупции

Начальники подразделений контактируют между собой, но эти отношения не всегда бывают партнерскими и не в последнюю очередь по той же причине невозможности объяснять все свои мотивы. Кроме того, существуют антипатии и несходство характеров, соперничество, карьеризм и т.п. человеческие факторы. Таким образом, в отличие от организма, организации меньше походят на интегрированное целое. В результате заказаны материалы, которые есть на складах, заново проводятся разработки, теряются возможности и ресурсы, в том числе и человеческие, корыстные интересы и усилия людей и подразделений наносят ущерб системе, снижая ее жизнеспособность.

Действия по спасению собственного плана не могут не задевать другие локальные подразделения, связанные с нашим через среду, общие ресурсы и общий план. Даже если мы должны и успеем оповестить коллег, они могут не знать, как реагировать. Поэтому нужна система, повышающая вероятность того, что те, кому нужно, узнают именно то, что нужно, и вовремя.
3.5. Система два. Антиосцилляторная деятельность
Итак, автономная работа подразделений (систем один) нуждается в поддержке. Эту поддержку осуществляет система два – координатор совместной работы подразделений (вертикальная цепочка треугольников на схеме МЖС).

Эта система замечает отклонения от плана или стандартного поведения и может компенсировать нарушения в работе одного из подразделений усилиями других. У нее для этого есть власть и информация. Отклонения неизбежны и решения одних подразделений по их устранению мешают другим, создавая отклонения у них, раскачивая эти колебания. Нужна координация.

Двойственная роль низовых начальников – забота о своих подразделениях в условиях лояльности высшему руководству, приводит к тому, что при малейшей опасности и нарушениях привычной ритмичности доверие к коллегам исчезает. Все занимают оборонительную позицию, и начинается блеф, как в покере. Происходят завышения потребностей, утаивание ресурсов, что неминуемо приводит к росту и последующим колебаниям уровней запаса ресурсов и потерь, с ними связанных. Динамика этих процессов великолепно показана в книге Дж.Форрестера [91].

Подстраховочные завышения потребностей в ресурсе, запаздывание в цепях исполнения команд и в обратных связях – вот источники колебаний. Человеческие факторы психологического свойства проявляются как дефекты управления. Колебания эти, вообще говоря, неустранимы, но их следует контролировать и ослаблять. Это антиосцилляторная функция системы два.

Должно происходить и происходит распределение и оперативное перераспределение ресурсов, с учетом интересов и приоритетов всех подразделений при выполнении их заявок. Возможно и оперативное изменение приоритетов в соответствии с распоряжениями сверху. Эту функцию можно увидеть в отделах, касающихся нормирования, стандартизации технологического процесса, охраны труда и качества. В университете это бюро расписаний, учебно-методический отдел, распределяющие аудиторный и преподавательский ресурсы. Эти функции видны при составлении графиков, регламентирующих снабжение, сроки профилактик и ремонта и т.п.

В антиосцилляторную деятельность входят предварительный подсчет себестоимости, оперативная коррекция планов, вариантов распределения ресурсов. Можно увеличить эффективность одного подразделения за счет некоторого снижения показателей другого, но так, чтобы выросла суммарная эффективность, и никто бы не пострадал. Можно укрупнять операции снабжения и сбыта на основе полной информации о потребностях. Здесь находят применение математические модели распределения ресурсов, управления запасами, теории очередей, оперативного управления.

Не только коррекция заявок на ресурсы любой природы и усилия по перераспределению их во избежание колебаний и нарушений общего плана являются задачами системы два. Она должна информировать верхние уровни об особо опасных ситуациях, где ее компетенции или авторитета может не хватать18. Многие действия по предотвращению неуправляемых колебаний могут быть простыми, формальными, заранее продуманными и, следовательно, быстрыми. И это – главное. Однако при необходимости именно система два обратится в систему три, которая непосредственно руководит подразделениями один (вертикальная командная ось) и может власть употребить или подключить высшие эшелоны, отобрав всю автономию у подразделения, сузив его разнообразие, вплоть до отстранения низового руководителя (переход на “прямое президентское правление”).

Как мы уже отмечали, весь набор стандартных технологических приемов и схем принятия решений, свойственных людям конкретного отдела, цеха, эволюционирует. То есть, идет наследование и мутация всех этих рутинных операций. Это происходит по причине текучести кадров, а также вследствие попыток модификации, улучшения. Понятно, что эти перемены как-то повлияют на другие подразделения, поэтому подсистема два должна, по крайней мере, быть в курсе, чтобы быстрее и точнее отреагировать на последствия.

Здесь происходит взаимоувязка деятельности начальников подразделений с промежуточных позиций понимания местных и общего интересов системы. Система два проявляет себя как искусный интерфейс между системами один и три. Обычно опасность колебаний и значение описанных функций системы два недооцениваются.

Итак, отношения в связке “один - два” определяются взаимным признанием прав других подразделений и необходимостью ослабления колебаний.
3.6. Система три. Директорат текущей деятельности
Отношения в связке “один - три” основаны на понимании того, что подразделение есть часть фирмы или корпорации и у нее есть право и долг ограничивать автономию частей в целях выживания всех, в том числе и этого подразделения. В этих отношениях проявляется корпоративный синергизм, сила внутрифирменного сцепления. На основе своего видения работы всех подразделений и учета интересов фирмы система три может заметить и поддержать эмерджентность, как системный эффект взаимодействия, “убить двух зайцев”, распространить удачный опыт на все подразделения. Это директорат текущей деятельности(перенесено снизу).

Система три это высший уровень поддержки автономии и низший уровень централизованного управления. Основная функция - обеспечение стабильности внутрифирменной обстановки и автономной работы подразделений.

Система три передает плановые и специальные указания от высшего руководства к подразделениям по центральным вертикальным каналам (рис.3.2), получает от них и от системы два информацию о внутренней обстановке и анализирует ее, на основе анализа распределяет ресурсы материальные, человеческие, информационные, как бы меняет эти ресурсы на своевременные и нужные результаты. Сфера ее интересов: “внутри и сейчас”.

Посмотрим, как это делается. На схеме МЖС мы видим, что система три как бы охватывает подразделения справа контуром систем два, а слева контуром с блоком три*, о котором мы скажем позже. В организме человека аналог системы три находится где-то в среднем мозге и компенсирует симпатическую (правую) систему возбуждения парасимпатической (левой) системой торможения.

Допустим, мы видим автобус у остановки и решаем, что успеем добежать. Это решение принято в системе пять. Система четыре расписала план по всем подразделениям, и они автономно заработали: ноги, сердце, легкие – все под присмотром системы три. Правая петля контролирует взаимодействие, распределяет поток адреналина. Левая петля наблюдает за степенью создавшегося напряжения, ограничивает перегрузки и перевозбуждения. Тревожный сигнал “в боку закололо” будет усилен и потому пройдет через пороги систем три и четыре в кору головного мозга пять. Начнется пересмотр плана в связи с изменившимися внутренними обстоятельствами и включится автономия шага, а не бега. Тоже произошло бы при изменении внешних обстоятельств, скажем, автобус закрыл двери и поехал. А если бы жизненно важно было успеть, мозг проигнорировал бы сигнал о наступающем кризисе и приказал бы системе три подбросить еще адреналина, включить подразделение “крика и размахивания руками”.

Похожие ситуации происходят и на фирме. На основе доступной и подготовленной информации высшее руководство (система пять) сформировало план действий. Система четыре конкретизирует и формулирует задачи подразделений. Система три следит за автономным выполнением плана, система два регулирует взаимодействия систем один, гасит конфликты и колебания. Возможно, что в одном из подразделений возникнет слишком большое напряжение, риск аварии, снижения качества, роста себестоимости. Тогда пойдут вверх соответствующие сигналы и, возможно, по левой сдерживающей петле активность будет снижена, план изменен для сохранения жизнеспособности. Аналогичные изменения могут произойти вследствие анализа внешней обстановки, непрерывно осуществляемого системой четыре. При этом система четыре переведет подразделения на режим централизованного управления на время коррекции плана.

Как уже отмечалось, поиск баланса обычно происходит в возбуждающих и тормозящих внутреннюю активность мотивировках. Можно усмотреть два критерия: стабильность внутренней обстановки и стабильность взаимодействия с внешней средой, рынком. Начальник производства стремится оптимально использовать технику и рабочую силу, обеспечивая максимум производительности при минимальных затратах и учете ограничений на ресурсы различной природы: материальные, финансовые, человеческие. Начальник сбыта хочет максимально удовлетворить заказчиков, занять сектор рынка и для этого требует предельного напряжения: перегрузки оборудования, сверхурочная работа и т.п. Конфликт двух этих людей неизбежен, но, что характерно, совершенно необходим для динамического равновесия и успешной работы. Всем ясно, что снижение себестоимости и цены повышает шансы сбыта. Увеличение объема продаж и выгодный контракт позволят, наконец, провести ремонт или заменить оборудование. Люди не могут этого не понимать, но текущие интересы и задачи заслоняют перспективу выживания. Кроме того, ответственность не делится поровну – за перегрузку и аварию, инициированную со стороны сбыта, отвечает начальник производства.

Можно увидеть подобный механизм чувствительного баланса в конфликтах конструкторского и технологического отделов, в противоречиях качества и себестоимости. Понятно, что примеры этой дихотомии могли и не быть производственными, подобные коллизии возникают в любых организациях. В научных учреждениях очень важен баланс фундаментальных и прикладных исследований. Текущая деятельность системы три сводится во многом к согласованию этих двух противовесов, внешней и внутренней мотивировок. При этом опять же могут быть полезными различные методы исследования операций, теории игр. Именно анализ антагонистических тенденций проясняет постановку задачи оптимизации.

Конфликт конструктивен, пока не имеет личностного характера, тогда лишь можно использовать его как модель взаимодействия с целью поглощения разнообразия. Лишь тогда эта модель будет полезной для спокойного обсуждения проблем в контексте противоречивых критериев и точек зрения.

Начальник подразделения учитывает свою локальную среду и плохо представляет окружение всей системы, как говорится “мелко плавает”, хотя и “не оторван от земли”. В то время как система три работает на выходных данных системы четыре и знает “глубокую воду” высшего руководства. На основе этого знания она и регулирует автономию подразделений.

Метаязык высшего уровня непонятен нижнему. Системный аспект этой проблемы мы затрагивали в главе 1. И дело даже не в словарном запасе, а в незнании правил формирования понимаемых в конкретном окружении фраз, т.е. в недостатке синтаксиса. Добавим упомянутую выше невозможность пояснять все мотивы своих решений. Добавим к этому разные горизонты планирования, уровни ответственности и информированности. В этом отличие фронтовых воспоминаний, написанных лейтенантами и генералами. Здесь лежит принципиальная необходимость иерархии, эвристик, политики “кнута и пряника” для поддержки нужной тенденции в условиях недостаточной лояльности. Этим тоже занимается система три.

Скажем, начальник отдела не в состоянии понять, почему предложенный им проект отвергнут руководством, он не знает, как этот проект может повредить другим, репутации фирмы. Низовой администратор физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров. Потому-то ему и проще пожимать плечами, выслушивая “уму непостижимые” указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными находками, иные из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа дает неожиданную пользу.

Старая проблема централизма и автономии высвечивается по-особому. Ведь как автономия, так и детальная регламентация деятельности уменьшают разнообразие и облегчают управление, но совершенно по-разному, с различными приоритетами критериев качества управления.

Можно заявить, что с автономией покончено, хватит играть в демократию. Тогда те руководители, которые не могут быть лишь исполнителями уйдут, и монолитная, скованная правилами и приказами фирма спокойно заработает. Нет, этого не будет. Такого мамонта погубит скорость перемен.

Есть и другое решение. Объявим, что фирма полностью децентрализована. Тогда сразу уволятся те, кто работал на корпоративную сплоченность, заявив, что их дело подорвано. Возможно, что некоторое время такая фрагментарная фирма просуществует. Но достаточно будет небольшого конфликта, и отсутствие сцепления, центра притяжения приведет к распаду. И хорошо, если на обломках возникнут мелкие фирмы.

Новая парадигма системного подхода совпадает с выводами Бира, который говорит нам, что не годится любое заранее фиксированное соотношение централизм/автономия. Этот компромисс нужно постоянно покачивать, уточнять и изменять.

Демократичность отношений и климат коллегиального общения нуждаются в особой опеке. Все мы знаем, что у многих людей по мере карьерного роста исчезает стремление к сотрудничеству, проявляются авторитарные черты. Есть люди, готовые сражаться за свои амбиции во вред делу. Понятно, что это выходит за рамки модели, но менеджмент должен воспринять рецепт управленческой кибернетики о постоянном совершенствовании структуры и механизмов регулирования степени автономии.

Анализируя состав информации, перемещающийся по вертикальным линиям через систему три, можно ответить, демократична или автократична исследуемая фирма, увидеть к какой форме управления она тяготеет. Разумеется, эта информация отличается в разных организациях, но можно найти и общее. Вниз идут программы распределения и использования ресурсов в подразделениях. Ресурсный договор определяет долю личного усмотрения, широту полномочий и, стало быть, автономии низовых руководителей. Вверх идут отчеты различного вида: стандартизованные ведомости балансов, рентабельности, потерь, частота поступления и подробность которых определяется степенью ответственности и подотчетности и, стало быть, централизмом организации. Это тоже регламентируется ресурсным договором.

Но кроме этой информации через фильтры системы три снизу порой прорывается сигнал, требующий повышенного внимания и вмешательства верхних уровней. Как уже отмечалось, результатом может быть коррекция планов и ограничение автономии. При этом по правой возбуждающей петле с участием системы два реализуются необходимые изменения в совместной работе подразделений.

Говоря о возможности гибкого изменения отношения централизм/автономия, мы имеем в виду какие-то способы и правила изменения формы и периодичности поступления этих распоряжений и отчетов. Здесь и психологические моменты изменения степени ответственности и полномочий и технические аспекты гибкости программного обеспечения управляющих информационных систем.

Все эти усилия по перепланированию могут вызвать большое напряжение в подразделениях с риском снижения качества, срывов, аварий. Таким образом, результатом другого сигнала повышенного внимания может быть и реакция руководства на левой тормозящей петле. Блок ревизий три* представляет собой быстрый и компетентный орган, эпизодически напоминающий об ответственности, ресурсном договоре, стандартах и нормах, качестве и безопасности, в общем, мониторинг. Бир называет эту деятельность спорадическим аудитом.

Оба этих канала: правый и левый как раз и поглощают остаток разнообразия среды и операций, с которым не справляется автономная работа подразделений, который не покрывают все вертикальные каналы главной командной оси и пункты ресурсного договора. Эти каналы восполняют пробелы в информации о состоянии подразделений, гарантируют внутреннюю стабильность всей организации, предотвращают возникновение критических ситуаций. Их нужно конструировать с запасом пропускной способности, с учетом всплеска информации в кризисных периодах. К примеру, можно предусмотреть специальную линию экстренной связи.

Итак, система три поддерживает автономную работу подразделений и внутреннюю стабильность, доводит решения руководства, распределяет ресурсы, организует ревизии, передает вверх стандартные отчеты и экстренную информацию.
3.7. Система четыре. Главный переключатель и директорат развития
Все вышесказанное по поводу трехуровневой связки систем 1-2-3 убеждает нас в эффективности такой схемы поддержки автономной работы и гомеостатического внутреннего баланса. Однако успешность решения этих задач определяется также потоком плановых указаний и директив из самого верхнего уровня.

Необходимые для этого планирования данные о состоянии подразделений подаются системой три в систему четыре. Туда же непрерывно идут данные о внешней среде. Именно эта система обеспечивает самореферентность мозга предприятия. Она формирует представление высшего решающего центра (система пять) о реальном мире и реальной внутрифирменной обстановке, добиваясь рекурсивного сближения между своим видением ситуации и ее моделью в представлении руководства.

Верное понимание ситуации не снижает ее сложности и разнообразия, но облегчает выбор наиболее адекватных действий из нашего ограниченного арсенала и расширение его в конкретном направлении. Анализ внешней и внутренней ситуации, осуществляемый в системе четыре, позволяет развивать разнообразие управления.

Понятно, что здесь возможна тенденциозная подача фактов, влияние собственного к ним отношения, сформированного мотивацией, доступными контактами. Известно, что “окружение делает президента”. Все это неизбежные издержки человеческого взаимодействия, но вопросы доверия, лояльности выходят за рамки рассматриваемой модели, хотя повсеместно подчеркиваемая гибкость структуры как раз и призвана помочь в преодолении негативных сторон этого взаимодействия.

Чем точнее эта информация, тем адекватнее властные действия руководства по сохранению жизнеспособности, точнее прогнозы развития, эффективнее планирование. Благодаря этой точности достигается своевременность коррекции планов и переключений на централизованный режим управления. Необходимость постоянной адаптации, отбрасывания устаревших и планов, разработки новых обусловлена изменениями на рынках, в законодательстве, появлением технологических новинок. Кроме того, именно этот непрерывный поиск поддерживает неравновесность, высокую готовность к возможным изменениям, интеллектуальную гибкость. Понятно, что процессы перепланирования опять же нуждаются в объективной и оперативной информации.

Система четыре, как генератор информации для поддержки жизненно важных решений существует в любой организации. Она не всегда оформлена и легализована как организационная сущность (отдел развития, аналитический отдел, отдел корпоративного планирования), но ее функция есть в головах управленцев или хотя бы в одной голове.

Среди множества моделей производственных и коммерческих фирм, используемых в различных задачах и потому отражающих различные стороны деятельности, базовыми следует признать схемы превращения инвестиций в прибыль с различной степенью детализации этих процессов увеличения капитала. Максимально простая, то есть, наиболее абстрагированная схема такого процесса показана на рис.3.3.





Рис. 3.3. Упрощенная схема финансовых потоков фирмы.
Более детальная модель, варианты которой приводятся в [11], показывает множество контуров обратных связей, позволяет учесть инерцию товарных и финансовых рынков, запаздывания в исполнении решений, как факторы, влияющие на динамику. Разработка и анализ моделей подобного типа входит в круг задач системы четыре.

В каждом из узлов схемы на рис.3.3 принимается решение по распределению ресурсов на основе ранее разработанных или постоянно уточняемых планов. Система четыре непрерывно добывает информацию для этого уточнения. Поток внутрифирменной информации составляют фактические и потенциальные ресурсы и ограничения. Система четыре, находясь на перекрестке двух этих потоков внешней и внутренней информации, обеспечивает точность распределения доходов в целях перспективного выживания корпорации. Это директорат развития. Область его интересов – “снаружи и потом”. Функция развития, описанная в разделе 2.6, в основном реализуется здесь.

Именно на основе переработки информации и моделирования развития ситуации система четыре может выполнять свою переключательную функцию, ослабляя степень автономии или подавая вверх сигнал о необходимости централизованного управления. Процесс извлечения информации из данных для принятия решения по силовым вмешательствам очень сложен. – Что является важным? Какова мера срочности? Чем проверить объективность данных? Опасна ли замеченная тенденция? Можно ли справиться с ситуацией без высшего руководства? – Вот набор непростых вопросов переключательной функции.

Посмотрим, как это происходит в нашем организме. В нервной системе постоянно действует двойственный механизм возбуждения и торможения. Потому-то мы и не вылезаем из кожи при малейшем шуме, но изменяем соотношение сил тормозящих и возбуждающих сигналов, особенно в ожидании важного сигнала, в зависимости от степени опасности обстановки.

Говоря о физиологии этого процесса, отметим, что на линии связи нейронов существуют промежутки – синапсы. Электрические импульсы могут пройти этот промежуток или нет. Это зависит от суммарного воздействия тормозящих и возбуждающих импульсов. Но, даже пройдя синапс, импульс возбуждения может оказаться ниже порога срабатывания нейрона. Понадобится несколько таких импульсов, как бы подтверждающих тревогу, чтобы нейрон сработал и передал возбуждение дальше к другим проверяющим значимость синапсам. За этим стоит точный молекулярный механизм, сравнительно недавно понятый и описанный.

Нечто подобное должно происходить и в действительности происходит в организации. Решение “делать – не делать ” определяется на основе конфликтующего набора доводов “за” и “против”. И естественно, этот баланс возбуждающих и тормозящих сил меняется под воздействием внешних и внутренних обстоятельств.

Множество путей ведет к коре головного мозга, и по ним, образно говоря, идут требования возбуждения или торможения. Если в каком-то узле этих путей сигнал не прорвется, то в другом месте, спустя некоторое время, напомнит о себе. Многое в этом балансе сенсороно-моторных корреляций зависит от того, спим мы или бодрствуем, от глубины сна, от степени нашего внимания, озабоченности чем-то важным. Настолько важным, что не станет наша система четыре, находящаяся где-то в среднем мозге, заваливать кору информацией о пальце, который зачесался. Мы его автономно почешем, но потом можем о нем вспомнить, а можем и не вспомнить. Это зависит от массы факторов, формирующих контекст.

В системе 4 находится некий фильтр, работающий как деликатный и вдумчивый секретарь, анализирующий степень важности и срочности информации, учитывающий обстановку, замечающий аномалии и тревожные закономерности. Высшее руководство занято, подписывается важный контракт, была команда “не мешать”, все возложено на систему три, которая поддерживает автономную работу. Организм как бы спит, но вдруг прорывается через фильтры системы четыре тревожный сигнал, сознание просыпается, кора берет контроль над всеми мышцами, гонит гормоны по симпатическим каналам для активизации обратных связей, для снижения порогов срабатывания нейронов.

Допустим, мы озабочены какой-то проблемой. Кора ее обдумывает, и одновременно работают автономии дыхания, пищеварения, ходьбы. Система три поддерживает их, включает свет, обогреватель, кофейник (внутри и сейчас), причем делаем мы это машинально, не задумываясь. Система четыре помнит – в пятницу у меня лекция, через неделю командировка, нужно послать факс (снаружи и потом). Эти сведения ей “спущены” из системы пять. В свете этих перспектив сигналы изнутри, к примеру, “горло побаливает” или снаружи “обещают заморозки” могут быть проигнорированы или взяты на заметку, или вызывают быструю и адекватную реакцию.

Вспомните операционально замкнутые системы, у которых именно конкретные состояния структуры определяют спектр собственных поведений (разделы 1.7 и 1.8). Внешние возмущения лишь модулируют этот баланс возбуждения и торможения. Заметьте, что все это четко разделено на “снаружи и внутри”, на “сейчас и потом” без шизофренического смешения.

Есть ли что-нибудь подобное в Вашей организации? Понятно, что при угрозе взрыва, пожара мы шефа с постели поднимем, чтобы он тоже выделял адреналин. Но пройдет ли через секретаря сигнал об активизации конкурентов? Или мы не достаточно ускорим каналы возбуждения и наша реакция запоздает по этой причине? Имеется ли заранее составленная программа под названием “кризисный режим” или что-то в этом стиле? Эта функция системы четыре часто в плачевном состоянии. Здесь также видна ограниченность организмической аналогии. Организм на любые возмущения в своем диапазоне пусть и неудачно, но отреагирует. Организация вполне может и не заметить опасность в силу недостаточной целостности, корпоративной сплоченности.

Управление в реальном времени это мечта о том, чтобы корректирующие воздействия подавались вовремя, в фазе с корректируемыми процессами. Для этого мы должны не столько уменьшать запаздывание в каналах обратных связей и управляющих воздействий, сколько уметь видеть факты до их появления. При этом речь идет не столько о прогнозе и учете выявленных тенденций, сколько об их предчувствии, о формировании и поддержке нужных тенденций. Будущее следует воспринимать как набор возможных сценариев (аттракторов), а настоящее - как сложный и ответственный процесс выбора аттрактора и способа управления движением к нему.

Данные финансовой и прочей отчетности за прошедший день, месяц говорят нам о том, что мы должны были сделать, но уже поздно. Конечно, история учит, но на нее нельзя повлиять. Услуги, оказываемые системой четыре, должны кроме анализа прошлых событий, замеченных закономерностей и тенденций помогать руководству “творить будущее” с учетом рефлексивности социальных процессов (раздел 1.10). Посматривая в зеркало заднего вида, чаще все же смотрите вперед, как советует Бир.

Чтобы в этом процессе заработали на полную мощь человеческая интуиция и другие возможности интеллекта, нужно обеспечить его информацией. Не данными, заметьте, а информацией, то есть, различием в данных, порождающим различие в нас и наших действиях. Тогда мы можем оперативно распознать ситуацию по едва намечающимся ее признакам. Иначе получаем футбол в тумане. Когда увидел мяч, уже поздно действовать.
3.8. Ситуационная комната
Что придумало человечество для контроля сложных и динамичных систем, для оперативного вмешательства в развитие событий путем распределения ресурсов и усилий? Мы знаем, что для управления крупными войсковыми операциями в штабах оснащаются специальные помещения, с большими рельефными картами, по которым перемещаются флажки, фишки, кораблики. Операторы отмечают на стеклянных планшетах координаты самолетов. Все мы видели по телевизору центры управления космическими полетами, где визуализация состояния орбитальной станции предельно информативна.

Это можно назвать ситуационной комнатой. Главное в ее разработке: а) возможность управления в реальном времени и б) добротная подача информации в основном в аналоговой (нецифровой) форме. Таким путем можно организовать и поддерживать симбиоз человеческого мозга и компьютера. Любые даже очень простые варианты такого воплощения системы четыре приводят к глубоким изменениям в деле управления организацией. Ст.Бир успешно использовал такую комнату для управления экономикой Чили и описывает свой опыт в книге [11].

В ситуационной комнате не должно быть цифр. Нет смысла выводить на экран данные в цифровой форме, человеческий мозг плохо с ними справляется при принятии оперативных решений. Там на одной из стен должны быть несложные схемы финансовых и материальных потоков типа изображенной на рис.3.3, меняющие толщину пропорционально интенсивности. Там же должна располагаться “живая” схема корпорации, подобная представленной на рис.3.2. Периодичность изменений должна соответствовать возможностям зрительного восприятия и требованиям оперативности управления. Особым цветом выделяются тревожные сигналы. Главное, что все это технически осуществимо и недорого. Подобные экраны и табло с компьютерной поддержкой давно работают и постоянно совершенствуются.

Итак, не надо цифр, им место внутри компьютера. Представьте себя переходящим большую улицу, пользуясь точными скоростями и расстояниями до ближайших автомобилей, прогнозами их положений в количественной, числовой форме. Кошмар! Смотреть нужно по сторонам, а не в калькулятор. Быстро и эффективно мозг справляется лишь с качественной информацией.

Вторая стена связана с прошлым, с памятью системы. На ней нужно по мере надобности высвечивать ретроспективные данные, графики и диаграммы, позволяющие оценить динамику важнейших показателей, историю развития внешних и внутренних тенденций.

На третьей стене место для будущего. Здесь отображаются прогнозы, как статистического характера, так и полученные от экспертов, системных аналитиков. Возможно даже описание вероятных сценариев развития событий.

У нас осталась еще четвертая стена, и Бир рекомендует использовать ее для имитационных экспериментов с моделями организации, отражающими с различной степенью детализации различные стороны ее деятельности [11, с.199 и 206]. Нет недостатка в подобных моделях, применяемых в качестве тренажеров и в деловых играх, но здесь важнее всего визуализация реакций системы на управляющие воздействия. Модель должна наглядно показывать все этапы проявления последствий конкретных решений по распределению ресурсов, по изменению тактики управления, по структурным изменениям. Понятно, что в свете всех вышеописанных особенностей сложных систем трудно рассчитывать на точность такого моделирования. Тем не менее, это позволяет избегать грубых ошибок и находить приемлемые, не самые плохие решения. Вообще говоря, это единственный способ поддержки человеческой интуиции путем анализа реакций сетей взаимодействий на альтернативные варианты управления.

Разработка моделей, создание и модернизация ситуационной комнаты входят в функции системы четыре, как информационная поддержка важнейших решений высшего руководства. Модель также открывает возможности для экспериментирования с целью построения и коррекции планов путем оценки долгосрочной перспективы развития, как это отмечалось в разделе 2.6. Компьютерная имитация функционирования сложных систем используется давно и плодотворно, но подчеркнем еще раз необходимость аналоговой, “живой” модели с возможностью ручного изменения параметров распределения средств, например A,B,C,D,E на рис.3.4, наблюдения непосредственных эффектов этих воздействий, анализ влияния запаздываний x1, x2, x3, y, z. Разумеется, не исключено использование моделей для тренировки операторов и администраторов, для деловых игр.




Рис.3.4. Модель для анализа вариантов распределения капиталовложений.

К сожалению, практика существующих отделов развития сосредоточена на анализе прошлой и существующей ситуации с попытками экстраполяции замеченных тенденций, с выявлением прошлых ошибок. Однако главной целью аналитиков системы четыре является формирование будущего, а не пугающего представления о нем. Ни “кто виноват”, ни “что будет”, а что нужно делать, чтобы самоорганизующие силы двигали организацию в желательном направлении.
3.9. Система пять. Высшее руководство
Это последний поглотитель того разнообразия, с которым не смогли справиться фильтры всех нижних уровней. Проблемы, прошедшие сюда, по уровню сложности относятся к компетенции системы пять и могут быть решены только здесь. Оставлять их на усмотрение систем нижних уровней все равно, что оставить ядовитые грибы среди съедобных в надежде, что желудок сам разберется.

Здесь как в коре головного мозга логически завершается иерархия функций управления. Система пять замыкает управленческий цикл системы(перенесено снизу). Число уровней могло бы отличаться от пяти, и эта классификация условна, хотя логически и функционально обоснована всей вышеописанной схемой взаимодействия уровней в деле поглощения разнообразия.

Из соображений формальной логики мы не смогли бы закончить эту иерархию систем принятия решений. Однако система должна иметь границы, и мы вынуждены смириться с недоуправлением со стороны инклюзивной системы, с отсутствием логически завершенного критерия или невозможностью его понять (см. по этому поводу раздел 1.10). Образно говоря, следует оставить попытки найти высший смысл, главный критерий и ограничиться эвристиками, подпитывающими способность к выживанию в долгосрочной перспективе, гарантирующими сохранение организации.

Система пять формирует организационную культуру, политику, систему поощрений, поддержки инициатив, распределение и генерацию новых знаний. Именно организационная культура позволяет продуктивно аттенюировать разнообразие знаний, опыта, мотивов всех сотрудников, органично связав их в общую деятельность.

Высшее руководство можно назвать метасистемной деятельностью, попыткой увидеть систему со стороны, подтвердить ее целостность, индивидуальность и тождественность в глазах метасистемы, включающей нашу. Происходят постоянные контакты с многочисленными посредниками между нашей системой и средой, между нашей системой и метасистемой. При этом уточняется роль и место системы, смысл деятельности, идентичность.

Вторая важнейшая функция системы пять: присматривать за гомеостатическим балансом систем четыре и три, то есть, контролировать устойчивое неравновесие внешних и внутренних мотивировок, компромисс текущих и перспективных задач, то есть, баланс между сегодня и завтра. Дихотомия этого рода способна привести к конфликтам и расколу, но без нее нет жизнеспособности, и система пять должна искусно сочетать заботы о настоящем и будущим без патологического раздвоения.

Подготовка и принятие решений в системе пять происходит в сложной сети связей. Бир называет эту сеть “губкой разнообразия” и убедительно показывает абсолютную непригодность пирамидальных схем для задач этого рода. Не приводя здесь его несколько идеализированные расчеты [11, с.210-216], отметим лишь, что при иерархически ограниченных возможностях связей вероятность правильного решения равна вероятности того, что все участники управленческой пирамиды, не сговариваясь (горизонтальных связей нет), его поддержат. Тогда как в гетерархической сети отношений вероятность ошибки равна вероятности того, что в ходе свободных консультаций и обсуждений все единодушно ошибутся.

Децентрализованная нейроноподобная сеть нужна для принятия надежных решений ненадежными элементами-людьми. Продуктивность обсуждений и качество принимаемых решений зависят от отношений участников, от климата этих деловых встреч. Известны различные методы организации итерационных экспертных процедур [116], существует методология мягких систем [96,139] созвучная новой парадигме системного мышления.

Для принятия решений исключительно важна способность системы пять распознавать ситуации, замечать и предугадывать особенности в поведении рынка, конкурентов, партнеров. Информация, поступающая из операционной комнаты системы четыре и из других источников, в том числе и из метасистемы, должна обеспечить точность и оперативность догадок и решений. Хорошей иллюстрацией этого процесса служат шахматы, где в эндшпиле важнее не глубина анализа, а интуиция. Нередко замысел противника остается неразгаданным, и тогда шахматист, выжидая, усиливает свою позицию. Подобно этому пассивность высших эшелонов может быть сознательным решением, ожиданием прояснения ситуации.

Как мы уже отмечали, главный вклад кибернетики в теорию организаций – это разнообразие, его происхождение, фильтрация, поглощение в задачах управления сложностью. Структуры, сужающие разнообразие внешних и внутренних проблем и расширяющие разнообразие приемов управления – это инструмент эволюционного менеджмента. Степень самоорганизации или автономии тем выше, чем меньше тот, не поглощенный остаток разнообразия, что идет “на откуп” высшему руководству.

Кибернетика показывает нам, что поглощение разнообразия, есть уменьшение информации и этим опасно. С другой стороны, рост потока информации ведет к задержкам, ошибкам и нестабильности. Каким будет компромиссный путь достижения цели? Это проблема высшего пятого уровня. Ее решение лежит в плоскости регулирования степени автономии, в повышении гибкости структур для этого регулирования, в поддержке позитивных самоорганизующих тенденций.

При этом самоорганизация – самый мощный и безопасный поглотитель разнообразия. Важнейшей ее предпосылкой служит избыточность различного рода – связей, идей, инициатив, планов. Именно избыточность связей в сети не очень надежных элементов, характерная для децентрализованных структур, снижает вероятность ошибок в принятии решений. Это же изобилие контактов служит средой для включения самоорганизации согласно так называемому принципу избыточности потенциальных командных пунктов, описанному в разделе 2.4. Мы не знаем, как возникают идеи в наших головах, но в социальной системе информация, близость к проблеме рождают инициативы и полномочия. Неожиданно для руководства группа заинтересованных лиц поднимает вопрос о приобретении, модернизации и т.п. Эти близкие к проблеме люди оказались готовыми увидеть нужную информацию в потоке данных, их модели реальности запустили персептуальные циклы по направлению к этому решению, которое им кажется адекватным, спасительным. Оно может быть отвергнуто руководством по вполне объективным причинам, но именно избыточность таких инициатив повышает вероятность принятия точных решений, увеличивает запас альтернативных идей и, следовательно, жизнеспособность.

Если же мы в борьбе с тем же разнообразием проводим разукрупнение структуры по функциональному или другим признакам, создаем пирамидальную схему принятия решений, то получаем фиксированное число командных пунктов. Затем мы в рамках той же борьбы регламентируем их задачи и полномочия, и избыточности источников инициатив не остается. Если теперь в каком-нибудь подразделении возникнет идея, не связанная напрямую с его задачей или выходящая за рамки его предполагаемой иерархией компетенции, она не получит развития.
3.10. Диагностирование на основе МЖС
Кратко описанная здесь пятиуровневая модель организации отражает основные функции центральной нервной системы, обеспечивающей великолепную адаптацию к сложной среде. Это проверено в ходе эволюции. Ст. Бир показывает нам как обеспечить эту аналогию в служебном взаимодействии людей, как организовать информационную поддержку самоорганизации, как управляя сложностью, справляться с разнообразием.

Эта достаточно сложная на первый взгляд схема не требует слепого копирования ни в структурном, ни в функциональном отношении. МЖС это интеллектуальный инструмент, средство преобразования разногласия интересов в гармонию единомышленников. Модель полезна тем, что позволяет разным по мотивациям и стилю мышления людям говорить на одном языке и, значит, продвигаться в направлении общего смысла и решения проблем. МЖС это схема связей, но не людей, а их ролей, и часто оказывается, что у одного человека есть роли на разных уровнях рекурсии. Таким образом, модель не является иерархической схемой и не склоняет нас к иерархии.

Модель дает информационный каркас для компьютеризации, показывает ее возможности и рациональные границы. И вместе с тем это мощный диагностический инструмент. Если управленческая кибернетика открыла и сформулировала некоторые законы, то они должны выполняться в любых организациях, быть инвариантными к характеру системы. Разнообразие должно поглощаться наилучшим образом, без потери управляемости, но и без убивающего инициативу диктата. Пропускная способность каналов и преобразователей информации должна обеспечивать контроль ситуации. Даже в кризисные периоды все эти устройства должны работать синхронно, без задержек и пропусков, гарантируя оперативность принимаемых решений. Все эти во многом технические вопросы могут быть легко проверены и нередко оказываются в запущенном состоянии.

Самоподобие рекурсивных уровней модели должно проявляться и в подобии выполняемых ими функций. Каждая из пяти подсистем должна иметь представление о работе аналогичных подсистем на следующем верхнем и предыдущем нижнем уровнях. Удачный опыт должен распространяться без помех и противодействия.

Сопоставляя модель и реальную организацию, мы должны детально определить среду каждого из подразделений, как область его интересов и действий, проанализировать управление на этом локальном уровне через призму поглощения разнообразия. Изучить наборы рутин, виды аттенюаторов и усилителей разнообразия, формы отчетности и возможности изменения и регулирования степени автономии.

Идентифицировав систему два, необходимо составить подробный перечень причин колебаний и конфликтов между подразделениями и возможных мер, повышающих безопасность их взаимодействия. Изучить оперативность и эффективность этих мер.

При изучения функций системы три следует детализировать механизмы ее взаимодействия с системами один, два и четыре в ходе поддержки и регулирования автономии. Выяснить хватает ли внимания всем подразделениям. Что из разнообразия операций покрывает канал ревизий три*? Не воспринимают ли в подразделениях вмешательства со стороны системы три как деспотические?

Выявив функции системы четыре в исследуемой организации, нужно определить горизонт видения перспектив. Гарантирует ли этот директорат развития адаптацию? Какова чувствительность к инновациям? Адекватны ли используемые здесь модели среды и фирмы в среде? Достаточна ли предоставляемая системой четыре информация для решений по переходу с централизма на автономию и для корпоративного планирования? Есть ли предпосылки и понимание для создания ситуационной комнаты?

И, наконец, анализируя деятельность системы пять, нужно определить, кто фактически руководит и как обеспечивает идентичность организации и представления о ней в глазах метасистемы. Как воспринимается система четыре на высшем уровне? Достаточно ли взвешенно проявляют упорство и уступчивость представители директората развития четыре и директората текущей деятельности три? Как осуществляет система пять поддержку этого гомеостатического баланса между внешними мотивами и внутренней ситуацией?

Большую угрозу жизнеспособности представляют нарушения или полное отсутствие некоторых функций систем два, три и четыре. В книге [146] описан опыт применения МЖС в организационном консультировании и названы следующие типичные нарушения кибернетических принципов: 1)узкие места и лишние инстанции в каналах связи между уровнями; 2)запущенность некоторых подразделений и дефицит внимания к ним со стороны руководства; 3)нехватка автономии подразделений и невозможность быстрого изменения степени автономии; 4)слабое взаимодействие подразделений и иные нарушения корпоративного сцепления; 5)системы два, три и четыре озабочены лишь собственным статусом и распространяют свои функции на систему вместо их совершенствования (бюрократический культ процедур в ущерб выживанию); 6)не легализована система два и ее антиосциляторная деятельность воспринимается в подразделениях как угроза или помеха; 7)слабость системы четыре, ее рекомендации игнорируются и, как следствие, система пять может функционально смешиваться с системой три и перегружаться рутинными делами.

Обдумывая критические замечания к модели Бира [146], следует признать справедливым упрек в преувеличенном внимании к процессам связи и контроля в ущерб чисто социальным явлениям в организации, культурным и политическим аспектам человеческого взаимодействия. Однако нет причин, по которым модель не может быть использована в более демократическом ключе, соответствующем принятому в организации стилю управления. Ничто не мешает нам учесть психологические моменты процедур переключения на централизованное управление. Можно, наконец, развивая модель Бира, двигаться от управления сложностью к координации творческого потенциала, как самого надежного поглотителя разнообразия современного мира.

Ограничивать свободу, используя автократические методы, допустимо лишь для поддержания целостности организации. При этом интересы корпоративного сцепления должны систематически проводиться в жизнь иначе подразделения начнут ограничивать свободу друг друга и результатом будет монополизм сильнейшего. В нашем свободном мире так заметны досадные издержки демократии, ее неспособность обуздать преступность, коррупцию, остановить терроризм и войны, слияние капитала и политики и разрушение природы. Стаффорд Бир полагает, что такая свобода не лучше диктатуры. Интересны и поучительны его попытки применения модели для описания динамики кризиса и анализ общественных процессов в свете закона о необходимом разнообразии [11].


1   2   3   4   5   6   7   8   9


3. Управленческая кибернетика Стаффорда Бира
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации