Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій - файл n1.doc

приобрести
Крайняк О.К. Лекції з планування діяльності організацій
скачать (1103.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc1104kb.23.08.2012 21:56скачать

n1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8   9

ВСТУП



Планування – єдиний спосіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно дає основу для прийняття управлінських рішень, забезпечує організацію засобів створення плану діяльності на перспективний і поточний періоди.

Формальне планування сприяє пошуку найпридатніших напрямків дій, обґрунтуванню і систематизації планових рішень, зниженню ризику прийняття неправильних рішень через помилкову чи недостатню інформацію. Планування служить для формулювання встановлених цілей і розробки шляхів їх реалізації, допомагає створити єдність загальних цілей усередині організації і тим самим є організуючим початком у діяльності підприємства.

З огляду на всезростаючу обмеженість ресурсів, дуже важливо домагатися їх максимально ефективного використання. План повинен бути розроблений вміло для оптимального використання обмежених ресурсів. Важливу роль у діяльності підприємства відіграють капітальні вкладення. Вони повинні давати прибуток якомога раніше. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність розробки плану і його чіткого виконання.

Внаслідок зростаючих витрат, ускладнення виробничо-господарських зв’язків, зростання цін і динамічної зміни факторів зовнішнього середовища зростає елемент ризику в діяльності підприємства. Крім обґрунтування технічної реалізації плану, для нормального функціонування підприємства необхідні також аргументовані графіки і розрахункові оцінки як докази його здатності й можливості ефективно досягати поставлених цілей. Тому в план діяльності підприємства повинні бути включені розділи, що належать до його організаційно-технічного розвитку, основної діяльності, її забезпеченню й обслуговуванню, плани з собівартості, прибутку і рентабельності, а також фінансовий план.

На процес реалізації плану впливають зміни внутрішніх і зовнішніх умов. Тому передбачається оперативне планування, у якому враховують наслідки ситуації, що змінилася. Його використовують для прийняття рішень у будь-якій ситуації. Планування динамічне у тому сенсі, що у початковий план вносяться зміни з метою відображення умов, що змінилися. Варто підкреслити, що зміни можливі лише за умови існування самого плану.

Управління реалізацією плану складається з аналізу інформації і прийнятті рішень. Тому не викликає сумніву необхідність включення у план розділу, що належить до контролю діяльності підприємства.

Цінність плану виявляється у процесі його виконання. Прогрес у його реалізації повинен бути зіставлений із запланованими цілями, щодо яких коректують відхилення у діяльності підприємства. Якщо коректування не може привести роботу підприємства у відповідність із планом, то останній має бути переглянутий. Розроблений графік діяльності підприємства і бюджет плану витримуються завдяки наявності управління, що важливо не менше (якщо не більше), ніж вихідний план.

Пропонований посібник має допомогти в оволодінні студентами знань про планування діяльності підприємства. Посібник упорядковано відповідно до програми курсу “Планування у переробній і харчовій промисловості”. При написанні посібника були використані елементи економіки підприємства, менеджменту, маркетингу, обліку і фінансів. У посібнику висвітлені методологія і методика аналізу в плануванні діяльності підприємств, розглядається сутність економічних категорій, а також управління основними кількісними та якісними показниками цієї діяльності.

Тема 1. Предмет, метод і завдання науки


1. 1. Значення планування.

1. 2. Сутність функції планування.

1. 3. Що таке план підприємства?

1. 4. Які завдання вирішує планування?

1. 5. На яких принципах будується планування?

1. 6. Склад і структура планових органів на підприємстві.

1. 7. Яким вимогам повинно відповідати планування?

1. 8. За якими системами здійснюють планування на підприємстві?

1. 9. Яким чином досягають узгодження планів?

1. 10. Яким чином розробляють і затверджують план?

1. 11. Що припускає коректування плану?

1. 12. Що містить у собі аналітична записка до проекту плану?

1. 13. Яким чином оцінюють виконання плану?
1. 1. Значення планування

При переході в Україні до ринкових відносин планування виявилося практично напівзабутим. Це відбулося внаслідок поверхневого сприйняття ринкової економіки, нерозуміння виниклих з її утвердженням проблем і шляхів їх вирішення через перевагу найпростіших закордонних штампів над складним, багатогранним вітчизняним досвідом і забуття національних економічних традицій.

Через неспроможність подібного підходу економічні труднощі змусили згадати, що планування – одна з найважливіших функцій управління будь-яким виробництвом. Саме з планування і починається як створення, так і функціонування комерційної організації. Процвітаючі керівники добре знають, що усі великі битви спочатку виграються на папері, після ретельно розробленого плану, і тільки потім – на практиці.

Досвід радянської економіки, завдяки якому в Україні утвердилося планування, безумовно, містив чимало архаїчного, відкинутого життям. Це насамперед вплив держави на процес планування роботи підприємства, зайва централізованість і директивність, відрив планування від вимог ринку та ін. Разом з цим, у ньому було і чимало цінного: прогнозування соціально-економічних процесів, наукове нормування використання ресурсів, внутріфірмове планування – усе це повинно бути затребувано сучасною економікою.

Як вітчизняний, так і закордонний досвід показують, що недооцінка планування підприємницької діяльності в ринкових умовах, зведення його до мінімуму чи ігнорування, некомпетентне здійснення найчастіше призводять до великих, нічим не виправданих економічних втрат і, у кінцевому підсумку, до банкрутства підприємств. Тому грамотна економічна політика полягає не у запереченні планування, а в його використанні.

Це стосується планування і на державному рівні, і на галузевому (корпоративному), і на рівні окремого підприємства. Планування на державному і галузевому рівнях в умовах ринкової економіки має здебільшого рекомендаційний характер, у той час як план, розроблений підприємством, – це зобов’язання, яке має бути виконане.

Запланувати діяльність підприємства – означає скласти план його функціонування і розвитку й надалі контролювати його виконання. Планування діяльності підприємства полягає в обробці інформації з обґрунтування м майбутніх дій і у визначенні найкращих способів досягнення намічених підприємством цілей. Призначення планування можна виразити словами Огюста Конта: “Знати, щоб передбачати; передбачати, щоб керувати”.

Найвизначніший представник російської економічної школи Микола Дмитрович Кондратьєв визначав план як систему перспектив, реалізація яких досягається органами регулювання виробництва (Кондратьєв М. Д. // Проблеми економічної динаміки. – М., 1989. – С. 95).

Відомий сучасний фахівець у галузі планування підприємницької діяльності Дитгер Хан розрізняє планування в широкому і вузькому сенсі. У широкому – планування являє собою прийняття управлінських рішень, пов’язаних з майбутніми подіями. З цього погляду планування охоплює процес складання і прийняття планів. У вузькому сенсі – планування – це виявлення майбутніх подій. На цій основі розробляють стратегію підприємства. Планування означає систематичну підготовку до формування майбутнього підприємства.

Д. Хан визначає планування як передбачення майбутніх подій шляхом цілеспрямованого пошуку, оцінки і добору альтернатив, що грунтується на визначених гіпотезах про стан зовнішнього середовища.

У сучасних економічних умовах планування діяльності підприємства безпосередньо пов’язано з маркетингом. Можна сказати, що планування підприємницької діяльності – це технічний бік маркетингу (або маркетинг являє собою змістовний бік планування).

На невеликих підприємствах функції планування і маркетингу часто поєднують. У цьому є закономірність, оскільки дослідження ринку, будучи функцією маркетингу, – відправна точка планової діяльності. Якщо колись планову систему розглядали як альтернативу ринку, то сьогодні вона – складова частина ринкової економіки.
1. 2. Сутність функції планування

Будь-яка організація – це спільна координаційна діяльність групи людей для досягнення загальної мети. Це визначення справедливе тільки для формальної організації – офіційно встановленої і зафіксованої структури та порядку функціонування її частин. Формальну організацію, головна мета якої – економічна, називають підприємством. Відповідно до Закону України “Про підприємство в Україні” підприємство є основною організаційною ланкою народного господарства України.

На будь-якому підприємстві існують дві внутрішні форми поділу праці. Перша – це поділ праці на складові компоненти загальної діяльності (горизонтальний поділ праці). Друга (вертикальний поділ) відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і становить сутність управління як особливої функції діяльності.

Управління в широкому розумінні слова являє собою цілеспрямовану координацію суспільного відтворення. У цій координації варто виділити керування машинами, механізмами, тобто керування речами. При цьому здійснюється й управління людьми, їхніми відносинами, що виникають у процесі виробництва. Тому управління виробництвом можна визначити як цілеспрямований вплив на колективи людей для організації і координації їхньої діяльності у процесі виробництва.

Вихідний пункт управління – формування і вибір його цілей. Як відомо, цілеспрямованість – головна риса будь-якої людської діяльності, тому вона властива й управлінню. Підсумовуючи сказане, можна дати наступне визначення управління.

Управління – це визначення цілей діяльності й організації робіт групи людей таким чином, щоб їх досягти після завершення діяльності.

Мета діяльності людей – найважливіша серед інших цілей (економічних, вартісних, тимчасових), бо усі вони досягаються людьми. Не вдаючись у подробиці щодо різноманітних визначень поняття управління, наведемо найпоширенішу точку зору. Відповідно до неї існує застосований до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен працівник. Нині прийнято наступне визначення.

Управління – це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати мету організації і досягти її.

У ринкових умовах для того, щоб вижити, досягти своїх цілей, організація повинна бути як результативною, так і ефективною. За словами популярного дослідника в галузі управління П. Друкера, результативність – наслідок того, що “робляться потрібні і правильні речі”. А ефективність – наслідок того, що “ці речі створюються правильно”. Ефективність досягається саме процесом управління, що виконує взаємозалежні функції планування, організації, мотивації та контролю.

Планування – природна частина менеджменту. Його можна визначити як уміння передбачити мету організації, результати її діяльності та ресурси, необхідні для досягнення визначених цілей.

Функція планування припускає вирішення питання якими повинні бути цілі організації, котрі ставить перед собою вона та її члени, і що робить для їх досягнення. За суттю і змістом функція планування повинна відповідати на наступні три запитання:

1. У якому стані організація перебуває у даний час? Керівники повинні оцінювати її слабкі й сильні сторони, можливості і небезпеки для неї у таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові та матеріальні ресурси та ін., щоб визначити її реальні можливості.

2. У якому напрямку хоче рухатися організація? Оцінюючи такі можливості і небезпеки у своєму навколишньому середовищі, як конкуренція, закони, клієнти, політичні та економічні умови, соціальні і культурні зміни, НТП тощо, організація намічає, якими повинні бути її цілі й що може зашкодити їх досягненню.

3. Яким чином організація може це зробити? Її керівники повинні вирішити як загалом, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти цілей.

Саме за допомогою планування керівник організації прагне установити основні напрямки зусиль і прийняття рішень, що забезпечить єдність цілей для всіх її членів. Планування – це одна з основ, за допомогою якої керівник забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації для досягнення її загальних цілей. Таким чином, в управлінні планування займає основне місце, втілюючи в собі організуючий початок усього процесу реалізації цілей організації.

Сутність планування – в обґрунтуванні цілей і способів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів і способів, ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань, і встановлення їх взаємодії.

Діяльність із розробки планів охоплює усі сторони життя, всі етапи діяльності організації. На етапі планування визначають необхідні параметри досягнення цілей – час, потреби в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, устаткування тощо. Прийняті у плані рішення повинні забезпечити досягнення цілей організації у запланований термін з мінімальними витратами при необхідній якості.

Основна мета планування – інтеграція всіх членів організації для вирішення комплексу завдань і виконання робіт, що забезпечують ефективне досягнення кінцевих результатів.

Планування являє собою набір дій, що передбачають визначення мети організації, параметрів взаємодії між завданнями, роботами і членами організації, розподіл ресурсів і вибір інших організаційно-технологічних, економічних та мотиваційних рішень, що забезпечують досягнення цілей організації.

Процес планування в організації не є (точніше, не повинен бути) окремим одноразовим актом, а є безупинним внаслідок двох істотних причин. По-перше, багато організацій прагнуть продовжити своє існування якомога довше. Тому вони повинні заново змінювати цілі, навіть якщо цілком досягли своїх первісних цілей. Друга причина, через яку планування повинне бути безперервним, – це постійна невизначеність майбутнього. Внаслідок змін у навколишньому середовищі, помилкове прийняття рішень, події можуть розвиватися не так, як було передбачено при розробленні плану, тому плани необхідно періодично переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю. У цьому сенсі планування можна розглядати як безупинний, детермінований у часі й місці процес визначення цілей і забезпечення погодженої діяльності усіх членів організації та її елементів при обмежених можливостях і часі, що збільшуються й ускладнюються залежно від зовнішнього середовища.
1. 3. Що таке план підприємства?

План підприємства, як продукт планової роботи, являє собою заздалегідь розроблену систему заходів, що передбачає їхню мету і зміст, збалансовану взаємодію ресурсів, обсягів, методів, послідовність і терміни виконання робіт з виробництва і реалізації продукції та послуг. Планові завдання передбачають постановку цілей і забезпечення їх досягнення необхідними засобами, однак у них не регламентуються конкретні технічні способи їх досягнення. Разом з цим, план повинен забезпечувати необхідні й бажані темпи і пропорції розвитку виробництва.

План для співробітників підприємства – керівництво до дії. Оскільки сучасне підприємство являє собою складну управлінську систему, досягнення планових цілей неможливе без погодження роботи усіх підрозділів підприємства, усього персоналу – від директора до рядових співробітників. План використовують для обґрунтування підприємницьких ідей, а також для керування підприємством у процесі досягнення встановлених цілей.

Розробляючи план підприємства, підприємець повинен отримати відповіді на ряд питань:

 Яку продукцію (товари, послуги) варто випускати на підприємстві?

 Скільки продукції вигідно випускати і які ресурси при цьому використовувати?

 Яким чином налагодити постачання напівфабрикатів і сировини?

 Яку технологію виробництва необхідно використовувати?

 Які вимоги до організації збуту продукції?

 Хто буде споживати вироблену продукцію, за якими цінами її можна продавати?

 Як підприємство може пристосуватися до ринку і яким чином воно буде реагувати на зміни ринкової ситуації?

Колись у вітчизняному досвіді планова система, будучи тотальною, директивною, централізованою, тяжіла над виробничою діяльністю підприємства, сковувала ініціативу його працівників. Плани розробляли за особистою участю державних органів і вони не завжди збігалися з інтересами самого підприємства.

Зараз система планування пристосовує діяльність підприємства до умов ринку, до динамічно сформованих потреб ринкових клієнтів. У плановій діяльності зацікавлене насамперед саме підприємство, підприємець. Підприємство розробляє свої плани самостійно, керуючись при цьому найчастіше власними методичними розробками, що становлять важливий предмет власності.

План підприємства має різні форми. Так, якщо для невеликого підприємства цілком достатньо скласти найпростіший план з обмеженим колом завдань і показників, то чим більше підприємство, чим складніші ставлять перед ним завдання і вища відповідальність керівників, тим складнішою повинна бути система його планів, різних за часом і функціональною приналежністю.
1. 4. Які завдання вирішує планування?

Основне завдання планування – розробити програму дій для отримання підприємством максимально можливого прибутку, як результату погодженого здійснення його найважливіших функцій: виробничої, інноваційної, технологічної, організаційної, соціальної та ін. Крім цього, багато підприємств бачать у плануванні засіб для подолання диспропорцій, що виникають, для ефективного і раціонального використання ресурсів, забезпечення ритмічності виробничого процесу, усунення невизначеності, а також розглядають планування як можливість впливу на небажані з точки зору інтересів підприємства фактори.

Рішення зазначених завдань може бути забезпечене у такий спосіб:

– матеріальне і моральне стимулювання трудового колективу, підвищення його зацікавленості у комерційному результаті.

Для забезпечення максимальної прибутковості підприємство планує конкретні напрямки роботи:

– розширення виробництва і збільшення обсягів продажів за асортиментними групах продукції;

На підприємстві розробляють програму дій з досягнення бажаних виробничих показників. Для цього спочатку встановлюють тимчасові кроки (обрій планування), конкретні показники, яких необхідно досягти у плановий час, відповідальність підрозділів підприємства за виконання плану. Потім варто визначити, які найважливіші дії необхідно розпочати, щоб досягти поставлених цілей..
1. 5. На яких принципах будується планування?

Планування діяльності підприємство повинне здійснювати відповідно до наступних принципів:

  1. конкретність і вимірність планів підприємства. Підприємство в цілому і кожен його підрозділ повинен мати чіткі орієнтири для власної господарської діяльності. Це дає змогу контролювати хід виконання планів і судити про те, у якій стадії вирішено поставлені завдання;

  2. принцип маржинальності (граничних величин). План повинен бути розрахований на досягнення максимально можливих результатів;

  3. орієнтованість у часі. Кожен план повинен мати чітко визначені часові межі. Відсутність тимчасових границь не дає змоги підприємству контролювати виконання своїх планів;

  4. досяжність показників плану виробництва, реалістичні плани. Відбувається збій роботи усіх його підрозділів, так що неможливо визначити винуватця порушення планової дисципліни. Реалістичність плану дає змогу налагодити чіткий контроль за його виконанням;

  5. гнучкість – можливість пристосуватися до змін внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Припускає розробку альтернативних планів при високій імовірності настання тієї чи іншої події;

  6. комплексність. Планування має охоплювати всі сторони діяльності підприємства: виробництво і збут продукції, матеріально-технічне забезпечення, використання виробничих фондів, наймання персоналу й оплату праці, діяльність допоміжних служб і підрозділів, соціальні процеси у колективі. У кожній з цих сфер встановлюють обсяг запланованих робіт і терміни їх виконання, виділяють необхідні ресурси;

  7. несуперечність (погодженість) різних видів планів підприємства. Плани підприємства повинні бути взаємопідтримуючі. Виконання плану роботи одного підрозділу не повинне порушувати хід роботи інших підрозділів і підприємства в цілому. Навпаки, виконання плану роботи усього підприємства залежить від виконання планів окремих його підрозділів. Погодженість планів досягається тоді, коли забезпечена єдність (централізованість) планувальних органів підприємства;

  8. обов’язковість виконання плану. Прийнятий до виконання план підприємства (підрозділу) стає обов’язковим для виконання плану працівниками цього підприємства. Контроль здійснюють у передбачених планами терміни (кінцеві й проміжні).

Контроль нерозривно пов’язаний з матеріальною й адміністративною відповідальністю керівників підрозділів за виконанням встановлених планових завдань.

1. 6. Склад і структура планових органів на підприємстві

Склад і організаційна структура планових органів підприємства залежать від багатьох факторів і конкретних умов виробництва, зокрема від розміру підприємства, динамічності ринку продукції, стабільності контрагентів, від кількості, складу і форми організації підрозділів підприємства, від характеру й особливостей продукції, що випускається тощо.

До основних функцій вищого керівництва підприємства належать: встановлення єдиної стратегії чи розвитку, обґрунтування мети планування, вибір основних способів її досягнення, визначення методів і технології розробки планів.

Організація планування і контроль за ходом виконання планів покладений на плановий (планово-економічний) відділ підприємства. До його функцій входять:

 розробка структури обов’язкових для підприємства планів і напрямок їх для затвердження керівним органом підприємства;

організація роботи зі складання планів, вид яких затверджений керівником підприємства, підготовка матеріалів і вихідних даних у всіх відділах і службах підприємства, що беруть участь у плановій роботі:

 складання техніко-економічних прогнозів за найважливішими напрямками діяльності підприємства;

 розробка нормативних планових документів (види і структура планів) для структурних і функціональних підрозділів підприємства;

 узгодження планів усіх підрозділів підприємства;

 контроль за виконанням планів підприємства в цілому і його окремих структурних та функціональних підрозділів.

Персонал планового відділу разом з вищим керівництвом розробляє стратегію фірми, бере участь у виборі й обґрунтуванні економічних цілей, аналізі й оцінці планових і фактичних результатів діяльності підприємства.

Плановий відділ взаємодіє з плановими бюро структурних підрозділів, а також з функціональними підрозділами підприємства в цілому: відділ маркетингу, товарний відділ, відділ цін, фінансові служби й ін., координує їхню роботу при підготовці окремих видів планів усього підприємства. У плануванні своєї діяльності беруть участь усі служби підприємства, як виробничі, так і функціональні.

Рекомендації планового відділу щодо планової роботи обов’язкові для всіх структурних і функціональних підрозділів, за винятком тих, котрі відповідно до нормативних документів віднесені до компетенції керівництва (дирекції) підприємства.

Виробничо-диспетчерський відділ на основі планових завдань розробляє номенклатурні, виробничі завдання цехам і виробничим дільницям, встановлює їх терміни і контролює хід виконання цих завдань.

У межах планової роботи відділ маркетингу займається дослідженням ринку, плануванням основних товарних груп (ліній), збуту, руху і розподілу продукції.



Рис. 1.1. Функціональна структура відділу маркетингу.

Товарний відділ відповідає за планування асортименту продукції, що випускається, а також планує зменшення кількості рекламацій.

До компетенції відділу цін належить планування цінової політики підприємства.

Відділ збуту планує конкретні напрямки збуту продукції, а також нові форми обслуговування і торгівлі.

Фінансові служби відають плануванням витрат і кінцевих показників фінансової діяльності підприємства.

Кадровий відділ веде планування використання трудових ресурсів.

Виробничо-технічні служби (планово-диспетчерське бюро підрозділів підприємства) відповідають за планування роботи окремих підрозділів підприємства, планування по змінах, контролюють якість сировини і готової продукції.

На невеликих підприємствах планово-економічний відділ може бути відсутній, тоді його функції передають відділу маркетингу, за який безпосередньо відповідає один із заступників директора. Найважливіші питання, пов’язані з діловим чи стратегічним плануванням, обговорюють за участю фахівців підприємства. Можуть бути залучені й зовнішні консультанти.



Рис. 1.2. Лінійно-функціональна структура управління.
1. 7. Яким вимогам повинно відповідати планування?

Організаційна структура управління підприємством

Основою для вибору організаційної структури на підприємствах звичайно служать перспективний план їх розвитку, обсяг виробництва продукції, чисельність персоналу, особливості технологічного розвитку та інші характеристики. З погляду на планування організаційна структура підприємства повинна відповідати наступним вимогам: оперативне надходження інформації, повний облік наявних ресурсів, досягнення найбільших результатів у масштабі всього підприємства, координація роботи усіх служб підприємства, встановлення відповідальності за виконання планових завдань тощо.

Структуру управління підприємством будують за принципом як лінійної, так і функціональної підпорядкованості різних підрозділів.

При лінійній підпорядкованості вищестоящий керівник здійснює в межах своєї компетенції керування всіма нижчестоящими співробітниками. Прикладом лінійного підпорядкування економічних служб на великих підприємствах можуть бути послідовні структурні ланки: генеральний директор – головний економіст – планово-економічне керування – планово-фінансовий відділ – планово-розрахункове бюро.

При функціональній підпорядкованості право приймати рішення і давати провідні вказівки щодо конкретних функцій мають відповідні керівники, незалежно від того, хто їх здійснює.

Функціональна структура відділу маркетингу наведена на рис. 1.

Можливі також змішані структури управління та їх різновиди.

Нині на вітчизняних підприємствах найпоширенішою є лінійно-функціональна структура управління організацією, побудована за принципом функціональної спеціалізації чи служб підсистем (рис. 2).

У кожній підсистемі формують склад служб чи ієрархію організації, що пронизує все підприємство “згори донизу”. Роботу кожної служби оцінюють за результатами, характеризуючи реалізацію поставлених цілей і завдань, виконання своїх функцій чи обов’язків.

Багаторічний досвід свідчить, що лінійно-функціональна система управління дуже ефективна при стабільній технології й організації виробництва, налагоджених управлінських процедурах, постійних економічних показниках, чіткій роботі персоналу. Недоліками лінійно-функціональної системи управління можна назвати несприйнятливість до різних змін ринкового середовища, численні вертикальні і горизонтальні узгодження, що ускладнюють прийняття планово-управлінських рішень.

Лінійно-штабна структура управління, також відома у вітчизняному досвіді, будується за принципом функціональної підпорядкованості різних виробничих і допоміжних служб підприємства. Основне завдання лінійних керівників – координація дій функціональних служб для досягнення бажаних кінцевих результатів як у плановій, так і у виробничій діяльності підприємства (рис. 1.3).



Рис. 1. 3. Лінійно-штабна структура управління.
В умовах ринкової економіки існує безліч різних систем управління, що можуть бути використані як у виробничій, так і в плановій роботі, наприклад: дивізійна, продуктова, матрична, проектна й інші системи, рекомендовані сучасною наукою управління.
1. 8. За якими системами здійснюють планування
на підприємстві?


Існують три принципові схеми організації планування на підприємстві: “знизу догори”, “згори донизу” і за принципом “зустрічних потоків”.

1. Планування “знизу догори” (децентралізоване) здійснюють у напрямку від підрозділів підприємства до його вищого керівництва. У цьому випадку плановий відділ підприємства, як правило, невеликий, інформацію накопичують головним чином оперативні підрозділи. Мета, стратегія і виробничі плани відділів ініціюють самі оперативні підрозділи. До обов’язків планового відділу входить лише встановлення форм планових документів і координація планової діяльності оперативних підрозділів.

Така схема планування дає змогу якнайповніше використовувати ресурси підприємства, що можуть бути невідомі його вищому керівництву. Однак при цій схемі складно погодити плани окремих підрозділів у межах єдиного (зведеного) плану.

Ця схема найдоцільніша при виробничій (сегментація за технологією) орієнтації підприємства.

2. Планування “згори донизу” (централізоване) здійснюють у напрямку від керівництва підприємства і централізованої планової служби до підрозділів підприємства. При цій схемі базову інформацію, завдання кожного підрозділу і ключових стратегій формують на рівні підприємства в цілому. У цьому випадку плановий відділ могутніший і його роль не обмежується технічними функціями. У свою чергу оперативні підрозділи, маючи менші права у формуванні стратегії, на основі сформульованих завдань складають так звані тактичні плани.

Ця схема планування забезпечує рішення найважливіших завдань підприємства, а також погоджену роботу усіх підрозділів у межах єдиної підприємницької стратегії. На відміну від попередньої, вона не завжди у повному обсязі стосується ресурсів окремих підрозділів підприємства і її вважають найраціональнішою при споживчій (сегментація по споживачах) орієнтації підприємства.

3. Планування за принципом “зустрічних потоків” (інтерактивне планування чи планування у взаємодії). Ідеї формулюють у процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановим відділом і оперативними підрозділами. У цьому випадку відділу планування відводять значно більшу роль: він координує ринкові цілі з ресурсами структурних підрозділів, накопичує інформацію про зовнішнє оточення і ставить питання перед вищим керівництвом, що встановлює мету і напрямки діяльності. Стратегії формують у процесі взаємодії по вертикалі. Крім цього, існує поділ по вертикалі.

Якщо планування ведуть у двох тимчасових розрізах, то довгострокові стратегічні плани розробляють головним чином на рівні підприємства, а середньострокові – на рівні оперативних підрозділів.

Останню схему вважають найраціональнішою, оскільки вона поєднує сильні сторони і нівелює недоліки двох попередніх схем.
1. 9. Яким чином досягається узгодження планів?

Взаємозалежність усіх структурних підрозділів обумовлює і узгодження всіх планів. Зміст двох чи більше планів можна погоджувати одним із двох способів:

 послідовне планування – один план розробляють на базі іншого;

 синхронне планування – зміст планів визначають одночасно.

Звичайне узгодження проводять за ступенями управління (послідовно).

Процес планування, у якому на підприємстві бере участь велика кількість учасників, здійснюють, як правило, комбіновано: “згори донизу” і “знизу догори”. Представники різних рівнів управління повинні погодити свою мету і представити шляхи її досягнення у ході багаторазово повторюваних нарад (планових конференцій), на основі яких формулюють і затверджують план.

При комбінованій інтеграції розділів плану варто починати з первинного, чи вихідного, плану, що є базою для розробки вторинних (похідних) планів, на основі яких, у свою чергу, можуть розроблятися інші плани. Щодо первинних планів варто розрізняти два випадки:

1. Первинний план може бути “грубим” попереднім планом, з якого випливають усі похідні деталізовані плани. Обидві форми планування розрізняють лише за ступенем чи абстракцією деталізації. Первинний план виходить з найважливіших наявних ресурсів (фінансових, технологічних, кадрових та ін.) і потім уже деталізується у похідних планах (номенклатури продукції, що випускається, закупівлі сировини і напівфабрикатів, руху й організації збуту й ін.) У цьому випадку вихідний план варто розглядати як чорновий варіант, остаточного вигляду план підприємства набуває лише після роботи над похідними планами. У процесі планування вихідні плани не лише уточнюються, але й коректуються, якщо виявлено невикористані ресурси окремих підрозділів підприємства.

2. Первинний план може бути домінуючим, що у короткостроковому періоді вимагає підлаштовування під себе похідних планів, останні в цьому випадку будуть підлеглими планами. Первинний план встановлює основні цілі – ті, що має намір досягти підприємство у плановому відрізку часу, а виробничі плани – шляхи їх досягнення. Цей випадок не припускає коректування вихідного плану.
1. 10. Яким чином розробляють і затверджують план?

Планування починається з визначення і прийняття на підприємстві контрольних цілей, наприклад, у вигляді документа “Пріоритетні завдання і цільові орієнтири розвитку на майбутній рік". Потім у межах встановлених контрольних показників розробляють особисті плани окремих економічних служб і підрозділів підприємства. Якщо у підприємства є філії і представництва, розробляють плани філій і представництв, після чого складають зведений план підприємства. Процес планування необхідно структурувати. Цього вимагає різноманіття заходів планування, велика кількість їх учасників і тверда взаємозалежність розділів плану. Структурування має бути цілеспрямованим. Спочатку варто встановити тимчасові і просторові точки планування, до яких “прив’язують” визначені види робіт (складання, координація, затвердження планів, видача планових завдань, контроль за їх виконанням окремими керівниками).

При цьому необхідно збалансувати дві суперечливі вимоги відносно термінів затвердження планів. З одного боку, процес планування варто починати якнайпізніше, щоб мати можливість обробити більший обсяг свіжої інформації, а з іншого боку, його варто починати якомога раніше, щоб мати досить часу для системної підготовки (проблемний чи цільовий пошук та оцінка найважливіших альтернатив для прийняття рішень).

Для ефективної організації планування необхідні наступні заходи:

1) облік всіх об’єктів планування і заходів щодо планування, їх групування за плановими комплексами відповідно до структури системи планування, а також облік об’єктів контролю, робіт з контролю і контрольних комплексів;

2) визначення складу учасників, часу і місць проведення нарад, присвячених плануванню і контролю;

3) передача суб’єктам планування вихідних даних (контрольні цифри, прогнози стану зовнішнього середовища, результати аналізу діяльності підприємства), інструктивних матеріалів, нормативно-методичної документації з планування і контролю;

4) установлення графіку розробки розділів плану та їх координація, затвердження планів (визначення термінів);

5) прийняття графіка проведення нарад контрольного характеру та обговорення результатів.

Економічне управління підприємства (відділ планування) приймає особисті плани економічних служб і підрозділів підприємства і за узгодженням з ними здійснює при необхідності коректування цих планів. Після чого розробляють проект зведеного (наприклад, річного) плану підприємства, що подають на затвердження керівництву. Проект плану повинен містити аналітичну записку, підготовлену плановим відділом.

Керівник підприємства розглядає пропонований проект плану в порядку, встановленому статутом підприємства. Може бути передбачена спеціальна процедура обговорення проекту плану за участю представників економічних служб, підрозділів підприємства й інших зацікавлених осіб. Після цього план приймають до виконання усі підрозділи підприємства чи повертають на доробку (відкидають).

План, затверджений керівництвом підприємства, стає обов’язковим для всіх його служб. Плановий відділ конкретизує прийнятий план за напрямками (підрозділами) підприємства і контролює його виконання.
1. 11. Що припускає коректування плану?

План можна коректувати не тільки на рівні керівництва підприємства в цілому, а й на рівні окремих його служб (підрозділів). Коректування здійснюють на різних стадіях планової роботи: розробки плану, його виконання, аналізу проміжних результатів роботи підприємства. Плани можуть коректувати у зв’язку зі зміною (як правило, збільшенням) обрію планування, зміною умов зовнішнього середовища, виникненням форс-мажорних обставин та ін.

Коректування не повинне призводити до зміни контрольних показників діяльності підприємства в цілому у тому випадку, якщо воно проводиться на рівні підрозділу підприємства, і до зміни всієї системи основних показників плану, якщо коректування здійснює керівництво усього підприємства. У протилежному випадку план був неправильний.

Коректування плану не має бути частим. Постійна зміна планових показників знижує зацікавленість співробітників підприємства в їх досягненні і найчастіше прикриває недбальство і недисциплінованість працівників.

Часте коректування планів свідчить про істотні недоліки наявної системи планування, наприклад, недостатньо точний прогноз стану зовнішнього (ринкового) середовища підприємства, зайва деталізація прийнятого до виконання плану, що не допускає ніяких відхилень, навіть непринципового характеру та ін.

При зміні показників слід уточнити планові орієнтири роботи всіх підрозділів підприємства.

У випадку коректування планових показників з ініціативи підрозділів (цехів, філій, відділень), вони представляють керівництву підприємства клопотання з обґрунтування м необхідних змін. У клопотанні повинні бути викладені причини, що обумовили необхідність зміни планових показників. Крім цього, воно повинне містити обґрунтування реалістичності змінених (відкоректованих) показників.

Порядок і терміни розробки й коректування плану підприємства встановлюють у спеціальному положенні з розробки, затвердження і контролю за виконанням плану підприємства, прийнятому керівництвом підприємства (в акціонерному товаристві – його правлінням). У положенні спеціально обумовлюють відповідальність за дотримання встановлених термінів і якість розробки плану підприємства.
1. 12. Що містить у собі аналітична записка до проекту плану?

Аналітичну записку рекомендується складати до головних планових документів підприємства – річного плану, перспективних планів, планів великих функціональних підрозділів, тобто до тих планових документів, що затверджує вище керівництво підприємства. У бізнес-плані роль аналітичної записки може виконувати резюме, у якому дають короткий опис проекту.

Аналітичну записку складають розробники плану (найчастіше – плановий відділ підприємства) і подають разом із проектом плану для його затвердження. Вона повинна відбивати зміст планового документа, мету його складання, терміни, на які він розрахований, і необхідні пояснення до планових показників (розрахунків). Іншими словами, аналітична записка дає стисле загальне поняття про плановий документ.

Аналітична записка має бути короткою (не більше 3–4 сторінок), чітко структурованою і зрозумілою.

Аналітична записка повинна містити узагальнену комплексну оцінку поточного стану підприємства, на підставі якої визначають основні показники розвитку підприємства на плановий період і необхідні для цього засоби.

Аналітична записка включає наступні розділи:

1. Динаміка розвитку підприємства. Тут уточнюють поточне положення підприємства, завдання, на рішення яких спрямований план – підтримка існуючої динаміки у випадку економічного піднесення, подолання негативних тенденцій (зменшення обсягу реалізації продукції, посилення позицій конкурентів, погіршення якості продукції тощо), збереження існуючого положення й ін.

2. Досягнуті і передбачувані позиції підприємства на ринку продукції (послуг) – на які показники необхідно вийти підприємству, чого потрібно досягти у плановому періоді.

3. Стан внутрішніх ресурсів підприємства і можливість їх розвитку – які ресурси необхідні для вирішення завдань, де ми їх будемо брати і яким чином будемо запускати у виробництво.

Аналітична записка потрібна лише на період обговорення проекту плану керівництвом підприємства, і з прийняттям плану вона втрачає своє значення.
1. 13. Яким чином оцінюють виконання плану?

Виконання плану оцінюють керівники і планові служби підприємства (чи його підрозділ) шляхом періодичного порівняння планових показників з фактичними значеннями по заздалегідь встановлених контрольних точках. Такими можуть бути тимчасові дані чи конкретні виробничі показники. Контрольні точки встановлюють у процесі складання планів.

При затвердженні планів передбачають конкретну відповідальність керівників і працівників підрозділів підприємства за досягнення планових показників. Відповідальність має адміністративний характер. До керівників підрозділів застосовують наступні засоби: накладення стягнення, пониження у посаді, повна невиплата премій, зменшення заробітної плати. Матеріальні стягнення у випадку невиконання планового завдання накладають і на працівників підрозділу. Як інші засоби, до окремих рядових працівників застосовують пониження у посаді, зміну (у бік зниження тарифів) установленого рівня кваліфікації, переведення на некваліфіковану і нижчеоплачувану роботу.

Звичайне виконання плану виробництва оцінюють за декаду, місяць, квартал, рік. Менший термін планування (по змінах, днях).

Порівняння таких показників роботи підприємства, як співвідношення доходів і витрат, стан готівки, рівень матеріальних запасів варто здійснювати регулярно. Наприклад, оперативний контроль витрат (скільки грошей виплачено і за якими рахунками, яка готівка наявна тощо) може бути щоденним.

Як оцінку виробничі показники можуть застосовувати у капітальному будівництві (час закінчення робіт), при організації виробництва (час виходу на проектну потужність) тощо. Контрольні точки тут пов’язані з вирішенням великих виробничих проблем.

На підприємстві повинно бути передбачено спеціальне заохочення працівників за досягнення встановлених планових показників. Заохочувальну систему слід поширювати й на співробітників планових служб підприємства, якщо планові показники були розроблені точно і передбачені всі можливості для їх досягнення.

ТЕМА 2. ПЛАНУВАННЯ ОСНОВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2. 1. Об’єкти планування.

2. 2. Виробнича потужність підприємства.

2. 3. Планування випуску і реалізації продукції.

2. 4. Планування випуску продукції і сукупний попит.
2. 1. Об’єкти планування

Як було зазначено, будь-яке підприємство чи організацію можна представляти як відкриту систему, що взаємодіє з навколишнім середовищем (мал. 2.1). На вході організація отримує від навколишнього середовища усе необхідне: капітал, матеріали, ресурси, інформацію тощо. У процесі діяльності вона перевтілюється; ці входи, отримуючи продукцію чи послуги, що є її входами, і які вона вносить у навколишнє середовище. Така відкрита система має здатність адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі завдяки управлінню. Якщо організація управління ефективна, то у ході процесу діяльності утвориться додаткова вартість, завдяки якій з’являється багато додаткових виходів (прибуток, частка ринку, задоволення тощо).

Загалом ефективність організації визначають як кількість одиниць зробленого нею виходу, поділене на кількість спожитих одиниць входу. Таким чином, у грошовому вираженні ефективність організації – це ринкова вартість виробничих виходів, поділена на загальну величину її витрат на витрачені входи:

Е = вихід/вхід = вартість виходу/вартість входу.

Основні елементи будь-якого підприємства – це предмети праці, засоби праці і трудовий процес. Поєднання їх у часі й просторі утворить трудовий процес, результат якого – продукція чи послуги. Але це – загальне групування, кожний елемент якого поділяють на безліч складових (мал. 2.2). Звичайно, наведена диференціація елементів у системі підприємства не повна. Вона демонструє складність цієї системи, важливість чіткої координації усіх її елементів, які перебувають у постійному русі і розвитку, а також складність врахування усього цього в процесі планування діяльності. Проте вона показує і шляхи подолання цієї складності.

Як відомо, функції управління розрізняють за різними ознаками, у тому числі за змістом управлінської праці (збуто-постачальницька діяльність, маркетинг, кадри, фінанси тощо), за ознакою інваріантності. Їх поділяють також на основні (загальні), які розкривають зміст процесу управління, і специфічні (конкретні), що вказують напрямок цілеспрямованого впливу на той чи інший вид виробничої діяльності.

Такі функції управління, як планування, організація, мотивація і контроль – основні (загальні), оскільки вони інваріантні стосовно конкретних функцій. Наприклад, діяльність з матеріально-технічного постачання чи маркетингу потрібно планувати, організовувати, мотивувати, контролювати.

Конкретні функції управління підприємством, яке виробляє продукцію чи надає послуги, обумовлені самою сутністю виробництва, його різнобічною характеристикою. Вони впливають на визначені сторони діяльності, ніби здійснюючи керівництво діяльністю не підприємства в цілому, а окремих його частин. Але оскільки види діяльності в окремій організаційній системі найрізноманітніші, то як об’єкти управління слід виділяти лише структурно відокремлені виробничо-господарські ланки. Таким чином, об’єкт управління – функціонально відокремлена ланка, яка здійснює певну частку загальної діяльності, що набуває цілеспрямованого керівного впливу.

З огляду на особливості структури і процесу діяльності підприємства до відокремлених специфічних об’єктів управління (функції планування також) належать (на прикладі підприємства з виготовлення і випуску продукції):

• науково-технічна підготовка виробництва;

• основне виробництво (випуск продукції);

• допоміжне й обслуговуюче виробництво;

• якість продукції;

• праця і заробітна плата;

• кадри;

• маркетинг;

• матеріально-технічне постачання;

• збут продукції;

• фінанси;

• інвестиції;

• соціальний розвиток тощо.

За змістом конкретна функція управління є, у свою чергу, комплексною і включає планування, організацію, мотивацію (активацію), контроль (облік) організаційно відокремлених об’єктів впливу окремих сторін діяльності.

Зазначимо, що в будь-якій сучасній великій і складній соціально-економічній системі (наприклад на заводі) для нормального її функціонування повинна бути реалізована конкретна функція, яка забезпечує самовдосконалення, що обумовлено загальним прогресом виробництва, науки і техніки.
2. 2. Виробнича потужність підприємства

Планування випуску продукції (для підприємств, які її виготовляють) – провідний розділ річного плану, оскільки інші плани забезпечують його реалізацію. План з випуску і реалізації розробляють у натуральному і вартісному вираженнях. Для підприємства, що випускає декілька видів продукції, випуск можна виміряти в умовних одиницях (за трудомісткістю, часу роботи устаткування).

План випуску продукції будь-якого підприємства визначають на основі:

• можливості випуску продукції залежно від його виробничих потужностей;

• сукупного попиту на вироблену продукцію.

Виробнича потужність підприємства – це потенційно максимально можливий випуск продукції необхідної якості за номенклатурою, передбаченою на запланований період (як правило, рік) при повному використанні устаткування і виробничих площ у відповідному режимі роботи з урахуванням застосування передової технології, організації виробництва і праці.

Виявлення виробничих потужностей, які функціонуватимуть у плановому періоді, – найважливіший момент техніко-економічного обґрунтування плану з випуску продукції.

Виробничу потужність підприємства визначають потужністю ведучих виробничих підрозділів (цехів, дільниць тощо), відображаючи виробництво продукції за профілем підприємства, значущу частину основних виробничих фондів і основну частку сукупних витрат живої праці.

Виділяють перспективну, проектну і діючу потужність підприємства.

Перспективна виробнича потужність відбиває очікувані зміни номенклатури продукції, технології та організації виробництва, закладені у планований період.

Проектна виробнича потужність – це величина можливого випуску продукції умовної номенклатури за одиницю часу, задану при проектуванні чи реконструкції виробничої одиниці. Це фіксована величина, оскільки розрахована на постійний умовний асортимент і постійний режим роботи. За період проектування (1–2 роки), будівництва (2–5 років) та освоєння потужності (1–2 роки) значно змінюється асортимент продукції, а також деякі технологічні характеристики устаткування. Тому проектна потужність перестає відбивати реальні можливості підприємства.

Діюча потужність підприємства (цеху, лінії, агрегату) відбиває його потенційну спроможність виробити протягом календарного періоду максимально можливу кількість продукції, передбачену планом асортименту. Вона має динамічний характер і змінюється відповідно до організаційно-технічного розвитку виробництва, тому її характеризують декілька показників:

• потужність на початок планованого періоду (вхідна);

• потужність на кінець планованого періоду (вихідна);

• середньорічна потужність.

При визначенні вхідної виробничої потужності враховують:

• проведення заходів щодо ліквідації “вузьких місць” упродовж планованого року;

• збільшення кількості устаткування чи заміна його на продуктивніше;

• перерозподіл робіт між окремими групами устаткування і виробничими підрозділами;

• можливість збільшення змінності роботи устаткування і ланок, які лімітують випуск продукції.

Вихідну потужність підприємства визначають з урахуванням:

• намічених при визначенні вхідної потужності заходів щодо ліквідації “вузьких місць”;

• введення в дію нових потужностей, у тому числі за рахунок розширення, реконструкції, модернізації, автоматизації, а також за рахунок здійснення заходів щодо підвищення ефективності виробництва.

Частина цих заходів обумовлена стратегічним планом розвитку підприємства на рівні тактичних завдань, іншу частину передбачають при розробці поточних планів, відповідно до змін умов функціонування підприємства чи організації.

Середньорічну потужність і вартість визначають з урахуванням планової суми амортизації, фондовіддачі, плати за основні фонди, рентабельності. Середньорічну виробничу потужність обчислюють як середньозважену величину додатком до вхідної потужності середньорічного приросту і вирахуванням середньорічного вибуття потужностей, тобто:

,

де Мпоч – вхідна початкова виробнича потужність;

і приріст (“+”) чи збиток (“–”) виробничої потужності за місяць.

При цьому вихідна кінцева (на кінець планованого періоду) потужність підприємства:

.

Виробничу потужність розраховують по усьому виробничому устаткуванню (лініях, агрегатах), задіяному у виготовленні продукції. Діюче устаткування і бездіяльне внаслідок несправності, ремонту, модернізації, відсутності завантаження та інших причин беруть у розрахунок, простої устаткування, спричинені браком робочої сили, сировини, енергії, тимчасовою відсутністю попиту на продукцію підприємства чи іншими організаційними причинами, – не беруть до уваги. Виробничу потужність розраховують на основі прогресивних нормативів продуктивності устаткування, що встановлюють за нормами технологічного проектування, типовими проектами, технічним паспортом з урахуванням застосування передової технології та організації праці. Якщо на підприємстві ці нормативи відсутні, її розраховують, виходячи зі стійких досягнень інших підприємств чи із залученням консультантів з цих питань.

Розрахунок виробничої потужності підприємства обов’язково повинен супроводжуватися аналізом пропускної здатності сполучених ділянок виробництва. Показником, що характеризує відповідність пропускної здатності ділянки, сполученої з ведучою, може слугувати ступінь погодженості пропускної здатності границь Сj (навіть між двома агрегатами, що здійснюють операції послідовно):

при аналізі ;

при плануванні ,

де Пj – пропускна здатність j-ї границі;

Кнj – нормативний коефіцієнт використання j-ї границі і пропускної здатності (0,85 ? Кnj ? 0,95);

М – середньорічна потужність ведучої границі;

Кв – коефіцієнт використання виробничої потужності (ділянки агрегат);

? – відсоток виміру виробничої потужності по межі у планованому періоді.

При Сj = 1 досягається повна відповідність між границями, що на практиці зустрічається рідко. При Сj < 1 є “вузьке місце”, тобто сполучена j-а границя не забезпечує повного використання виробничої потужності ведучої межі. У такому випадку виникне простій або слід вживати заходів для забезпечення цієї відповідності. При Сj > 1 сполучена границя має у своєму розпорядженні визначений резерв для збільшення виробничої потужності чи самостійного випуску продукції (наприклад молока). Аналіз ступеня поєднання дає змогу визначити доцільність і напрямки використання наявних резервів або намітити організаційно-технічні заходи щодо усунення цієї невідповідності.

Баланс часу. На виробничу потужність впливають наступні фактори: продукція (конструктивно-технологічні характеристики, масовість, серійність), предмети праці (властивості, якість, питомі витрати матеріалів і сировини), засоби праці (типи, якість, кількість, площі) і праця персоналу (професійно-кваліфікаційний склад, кількість працівників). У взаємозв’язку вони визначають фонд робочого часу, машиномісткість, трудомісткість продукції і зайнятість устаткування випуском продукції визначеної якості та визначеного типу. Принципова залежність виробничої потужності від зазначених факторів має такий вигляд:

,

де ? – кількість асортименту продукції;

В – фонд робочого часу виробничої одиниці (технологічної лінії, агрегату);

ti – витрати часу на виготовлення одиниці продукції і-го асортименту (за один цикл);

qi – обсяг продукції і-го асортименту продукції, виготовленої за одиницю часу (за один цикл);

?і – питома вага продукції і-го асортименту в загальному випуску продукції (за один цикл).
  1   2   3   4   5   6   7   8   9


ВСТУП
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации