Фомина В.П. Разработка управленческого решения - файл n1.doc

приобрести
Фомина В.П. Разработка управленческого решения
скачать (275 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc275kb.22.08.2012 20:21скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7

2.3.1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ управленческих РЕШЕНИЙ



Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин "модель" обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Подзаголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.

Матрица игры - в теории игр, теории решений, таблица в которую заносятся возможные результаты принимаемых решений (например, исходы игры в случае выбора игроками той или иной стратегии). Другие названия, отражающие разные подходы к определению элементов матрицы, но по существу аналогичные: матрица выигрышей, платежная матрица.

Построение платежной матрицы, в принципе, возможно для каждой конечно игры или вообще для принятия решения при конечном числе альтернатив. Однако на практике это удается сделать только для относительно простых случаев (когда размерность задачи невелика). Применяется ряд приемов для сокращения матрицы, например отсеивание заведомо невыгодных и дублирующих стратегий.

Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Дерево решений - схема, отражающая структуру задачи оптимизации многошагового процесса принятия решений. Применяется в динамическом программировании и в других областях для решения решений структуризации проблем. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - состояния, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор из некоторого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного "решения".

Дерево решений применятся тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено (конечно). Принцип использования этого метода покажем на простом примере.

2.3.2. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ управленческих РЕШЕНИЙ



Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно руководители фирмы, были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма "Боинг" проектирует новый самолет, "Ниссан" - новый автомобиль, "Ай Би Эм" новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль и как мало было бы в нем нововведений, если бы фирма "Дженерал Моторс" в самом деле изготавливала и испытывала каждую из тысячи деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований.

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Моделирование - исследование объектов познания на моделях или построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений, а также предполагаемых (конструируемых) объектов.

Моделирование в обоих указанных смыслах является мощным орудием научного познания и решения практических задач и широко используется как в науке, так и во многих областях производственной деятельности человека.

Моделирование основывается на принципе аналогии и позволяет (при определенных условиях и с учетом неизбежной относительности аналогии) изучать объект не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного объекта - модели.

Модель - логическое или математическое описание компонентов и функций, отображающих существенное свойство моделируемого объекта или процесса (обычно рассматриваемых как системы или элементы системы).

Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, необходимо изучить три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель - это то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: "Отличительная характеристика физической (называемой иногда "портретной") модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность".

Примеры физической модели: синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е=mc2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. В управлении хозяйственными процессами наибольшее значение имеют экономико-математические модели. Последние относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков на разгрузку, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам какого-то банка, приходится слишком долго ждать кассира, они могут перенести свои счета в другой банк.

Теория массового обслуживания - раздел исследования операций, который рассматривает разнообразные процессы в экономике, а также в телефонной связи, здравоохранении и других областях, как процессы обслуживания, т.е. удовлетворения каких-то запросов, заказов (например, обслуживание кораблей в порту - их разгрузка и погрузка; обслуживание токарей в инструментальной кладовой цеха - выдача им резцов; в прачечной - стирка белья и т.д.). При всем разнообразии эти процессы имеют общие черты: требования на обслуживание нерегулярно (случайно) поступают на "канал обслуживания" (место у причала, окно в раздаточной) и в зависимости от его занятости, продолжительности обслуживания и других факторов образуют очередь требований. Теория массового обслуживания изучает статистические закономерности поступления требований на этой основе вырабатывает решения, т.е. такие характеристики, при которых затраты времени на ожидание в очереди, с одной стороны, и на простой каналов обслуживания - с другой, были бы наименьшими.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказа на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы – лекарств, для производственной фирмы - сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Издержки бывают трех видов: на размещение заказов, хранение, а также на потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становится невозможным, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом "Форчун" вице-призедентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений (рис. 2).


ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

Модель личностно-ограниченной рациональности

(удовлетворенность индивида)

Рациональная модель

(организационная максимизация)

УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ


Политическая модель (удовлетворенность организации)

Модель организационной ограниченной рациональности

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

"Я"----------------------- Восприятие

интерпретация

и ------------------"МЫ"

решения


Рис. 2. Модели принятия решения в организации
В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры модель имеет две разновидности: личностно-ограниченная рациональность и организационно-ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу выбора. Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимум усилий со стороны членов организации.

Политическая модель управленческих решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. "Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение.

Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы".

Чарльз Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве обороны, сказал: "По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу - не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу".

Далее из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получающую множество жалоб от аптек из-за задержек с выполнением их заказов. Истинная причина, как оказалось, не в том, что заказы задерживались из-за производственных трудностей на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызвано нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить возникшую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна содержать точные нормативы времени и количества заказываемых исходных материалов и запасных частей.

Построив модель, ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальной действительности. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Другой аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления "нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике". Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях было установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно заключается в том, что они их не понимают, и опасаются их применить.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся погрешности - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например: расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс.долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать.

Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей.

Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранение информации.
2.4. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1   2   3   4   5   6   7


2.3.1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ управленческих РЕШЕНИЙ
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации