Пискунова Е.Г. Методическое пособие по созданию бизнес-плана - файл n1.doc

приобрести
Пискунова Е.Г. Методическое пособие по созданию бизнес-плана
скачать (540 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc540kb.22.08.2012 13:48скачать

n1.doc

  1   2   3   4
СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

Введение в бизнес-планирование

  1. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект

  2. Общая классификация и жизненный цикл бизнес-проектов

  3. Структура бизнес-проекта

  4. Титульный лист

4.2. Меморандум о конфиденциальности

4.3. Аннотация и резюме

4.4. План маркетинга

4.4.1. Описание товара

4.4.2. Рынок потребителя

4.4.3. Рынок производителя (конкурентов)

4.4.4. Рынок цен

4 4.4.5. Продвижение товара на рынке

4.5. Производственный план

4.6. Организационный план

4.7. Юридический план

4.8. Финансовый план

4.9. План риска и страхования

5. Оценка эффективности бизнес-проекта

6. Внедрение бизнес-проекта

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Типовые вопросы бизнес-плана

Приложение 2. Диаграмма Иссикавы-Сибирякова

ПРЕДИСЛОВИЕ

При постоянно меняющихся условиях хозяйствования в рыночной экономике экономическим субъектам очень сложно спланировать дальнейший ход событий. Но, отказ от планирования равнозначен отказу от развития предприятия, что сначала приведет к стагнации, а в конечном итоге и к уничтожению самого бизнеса. С другой стороны, развитие бизнеса влечет за собой непрерывный инно­вационный процесс, который требует дополнительных инвестиций. Инвести­ции могут быть получены двумя путями: за счет собственных средств пред­приятия, что является довольно дорогостоящим и длительным процессом или за счет заемных средств, которые можно привлечь, убедив финансово-кредитные учреждения в перспективности и доходности проекта. В последнем случае переоценить роль бизнес-проекта довольно сложно, так как в нем заинтересованы по крайней мере три основные стороны бизнеса: собственник, кредиторы и менеджеры. В предлагаемых методических указаниях в доступной форме изложена обобщенная методика разработки бизнес-проекта в целом, а также отдель­ных его разделов в частности. В работе над методическими указаниями использован фактиче­ский и теоретический материал, многочисленные отечественные и зарубеж­ные источники, а также данные практической деятельности в сфере бизнес-планирования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Введение в бизнес-планирование

Бизнес-план является принципиально новым документом для большин­ства российских предпринимателей. Даже в настоящее время широко распро­странена позиция, отрицающая целесообразность детальной разработки раз­вернутого бизнес-плана и предлагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Считается, что отсутствие бизнес-плана может быть компенсировано знанием "глубин" отечественного и зарубежно­го бизнеса, а также знакомством с необходимыми людьми, занимающими видные посты.

В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения или выделения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общеприня­той в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий пока­зывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму или некомпетентное осуществление часто приводит к большим, ничем не оправданным потерям и в конечном счете к ликвидации бизнеса. Преуспевающие руководители хорошо знают, что все великие битвы выигрываются в первую очередь на бумаге после тща­тельно разработанного плана и только потом - в реальной действительности.

Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще. Даже на уровне страны функцию планирования не заменяет полностью невидимая регули­рующая рука рынка. И западные и восточные государства формируют стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны. На уровне предприятия необходимо осуществлять не только стратегическое, но и оперативное пла­нирование.

В рыночных условиях предприятия должны широко использовать пре­имущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому любой предпри­ниматель обязан иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продук­ции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство; привлекать инвесторов, кредиторов и партнеров; мак­симально использовать конкурентные преимущества и предотвращать воз­можные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых и усилить влияние сильных сторон деятельности предприятия; своевременно принять меры против различных видов риска; оценить результаты деятельности предприятия.

План является руководством к действию, содержащим сведения о вели­чинах и характере изменения внешних и внутренних факторов на конкретный момент времени и прогнозы их изменения на определенный временной интервал в будущем. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

План необходим не только крупным и средним предприятиям, но и ма­лым, так как последние наиболее чувствительны к колебаниям условий хо­зяйствования. Во всех случаях планирование деятельности предприятия осу­ществляется высшим руководством, на основе годовых, месячных и декад­ных планов его подразделений.

К сожалению, национальная специфика инвестиционного климата ус­ложняет процедуры разработки планов и учета в них труднопредсказуемых факторов: высокие уровни инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, нестабильные курсы валют, проблемы оплаты поставок из-за непла­тежей, недостаточность, а иногда и полное отсутствие информационных и статистических данных.

Но, несмотря на это начинать любое дело без плана - слишком риско­ванно. Рынок и план в общем едины, они не исключают друг друга, а умело дополняют, в результате чего выигрывает дело и, следовательно, каждый принимающий в нем участие предприниматель. Поэтому каждый предпри­ниматель должен познать основы планирования бизнеса в новых условиях хозяйствования.

1.2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект

В настоящее время на территории России появилось много нового в сфере экономики, финансов и предпринимательства. Если в общих чертах нововведений уже успели более или менее хорошо разобраться, то новая тер­минология не редко остается темным пятном в общих знаниях предпринима­теля. Не обошли они стороной и сферы бизнес-планирования.

Часто в сфере бизнеса можно услышать понятия: «бизнес-идея», «биз­нес-план» и «бизнес-проект», которые используются как синонимы, хотя они весьма существенно отличаются друг от друга.

Бизнес-идея - это специальный документ, который разработан автором или авторами идеи какого-либо предпринимательского начинания с целью заинтересовать и убедить коллектив в необходимости дальнейшего развития бизнес-идеи и более глубокой ее проработки. В общем, чем больше вы пре­доставите информации, тем лучше. Более того, иногда та информация, кото­рая вам кажется не значительной, может оказаться основной не только для иностранного, но и для отечественного делового партнера.

Бизнес-идея может быть разработана на любую тему, срок, сумму инве­стиций.

Бизнес-идея - это главная часть любого предпринимательского начина­ния независимо от того будет ли она внедрена на практике в первоначальном варианте или нет. Главным недостатком бизнес-идеи является то, что она ни как не защищена от недобросовестной конкуренции: ее может похитить, до­работать и внедрить любой предприниматель.

При благоприятном стечении обстоятельств, так как не каждая бизнес-идея (точнее сказать очень малая часть предлагаемых бизнес-идей) получает одобрение среди коллектива, специально созданная группа приступает к до­работке данной бизнес-идеи. Конечным этапом развития бизнес-идеи являет­ся разработанный бизнес-план по оценке целесообразности предпринима­тельского начинания.

Бизнес-план - комплексный документ, полно отражающий важнейшие аспекты и экономические характеристики предпринимательского начинания. Бизнес-план может разрабатываться как самими инициаторами проекта, так и специалистами, привлеченными извне, при этом заказчик готовит и предос­тавляет необходимые им данные. Предпочтительнее первый вариант развития событий, чему есть как минимум три объяснения. Во-первых, при разработке бизнес-плана инициаторы проекта лучше разберутся со всеми тонкостями практической реализации своей идеи, во-вторых, инициаторы лучше других разбираются в сути идеи, и кроме них никто не сможет осветить некоторые специальные разделы и различные тонкости бизнес-плана. В-третьих, уменьшается риск ухода бизнес-идеи к третьим лицам, что не редко наблюдается на рынке интеллектуальных услуг не только России, но и мира.

Цель бизнес-плана - заинтересовать потенциального инвестора в выде­лении средств для дальнейшей проработки или (что бывает крайне редко) практического внедрения предпринимательского начинания. Результатом дальнейшей доработки бизнес-плана является бизнес-проект.

Бизнес-проект - это комплексный документ, максимально полно отра­жающий все аспекты предпринимательского начинания и представляющий собой оформленное предложение, направленное на практическое внедрение.

Разработка бизнес-проекта - это серьезная, высококвалифицированная и дорогостоящая работа, занимающая период времени, измеряемый неделями, месяцами и далее годами. Выбор методики для разработки бизнес-проекта, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений зависят от специфики самого проекта, а в первую очередь от вида бизнес-проекта.

1.3. Общая классификация и жизненный цикл бизнес-проектов

В мире существует большое разнообразие бизнес-проектов, которые на первый взгляд могут, как явно отличаться, так и быть похожими друг на дру­га, хотя и являются по своей сути разными документами. Поэтому все много­образие бизнес-проектов классифицируют по различным признакам. Мы приведем наиболее общую классификацию бизнес-проектов.

Таблица 1

Классификация бизнес-проектов

Признак, лежащий в основе классификации

Наименование бизнес-проекта

1. По классу

1.1. Мегопроекты

1.2. Мультипроекты

1.3. Монопроекты

2. По содержанию

2.1. Технические

2.2. Организационные

2.3. Экономические

2.4. Социальные

2.5. Смешанные

3.. По длительности

3.1. Краткосрочные

3.2. Среднесрочные

3.3. Долгосрочные

3.4. Бессрочные

4. По масштабу

4.1. Мелкие

4.2. Средние

4.3. Большие

5. По сложности

5.1. Простые

5.2. Сложные

5.3. Очень сложные

6. По степени обязательности

6.1. Обязательные

6.2. Необязательные

7. По срочности

7.1. Неотложные

7.2. Откладываемые

Признак, лежащий в основе классификации

Наименование бизнес-проекта

8. По степени связанности

8.1. Альтернативные

8.2. Независимые

8.3. Взаимосвязанные

9. По видам

9.1. Инвестиционные

9.2. Инновационные

9.3. Научно-исследовательские

9.4. Учебнообразовательные

9.5. Смешанные

Мегопроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимо­связанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и ограничением времени исполнения. Такие программы чаще всего являются международными, национальными, межотраслевыми, отраслевыми и как правило, формируются, поддерживаются и координируются на верхних уров­нях управления: государственном, республиканском, областном, муници­пальном.

Мультипроекты - это проекты, состоящие из ряда более мелких проек­тов, осуществляемых на предприятии. Данные проекты связаны с определен­ной концепцией и направлением стратегического развития предприятий и превращением их в прибыльные, финансовоустойчивые, эффективно функ­ционирующие фирмы.

Монопроекты - это различные инвестиционные, инновационные и дру­гие проекты, имеющие определенную цель и ограничения по финансам, ре­сурсам, времени, качеству и требующие создания единой проектной коман­ды.

Технические проекты - это проекты, направленные на обоснование це­лесообразности внедрения какой-либо техники или технологии в рамках экономического субъекта.

Организационные - это проекты, направленные на обоснование целесо­образности внедрения новой или изменения существующей организационной структуры экономического субъекта.

Экономические - это проекты, направленные на улучшение экономических показателей экономического субъекта путем внедрения каких-либо предложений.

Социальные - это проекты, направленные на улучшение социального климата в рамках экономического субъекта.

Смешанные - это проекты, сочетающие в себе признаки нескольких видов проектов.

Краткосрочные - это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет не более трех лет (для России - менее одного года).

Среднесрочные - это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет от трех до пятнадцати лет (в России редко выделяют данный вил бизнес-проектов).

Долгосрочные - это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет свыше пятнадцати лет (в России - свыше одного года).

Бессрочные - это проекты, длительность жизненного цикла которых ни современном этапе развития техники и технологии установлена быть не может (к этой группе относятся практически все инвестиционные бизнес-проекты).

Мелкие - это проекты, которые охватывают одно или несколько малых" предприятий или подразделений одного крупного предприятия и не требуют больших вложений денежных средств. В качестве инвестора может выступать как само предприятие, так и какое-либо финансово-кредитное учреждение.

Средние - это проекты, которые охватывают ряд экономических субъектов (крупных предприятий, отраслей) и требуют больших вложений денеж­ных средств. В качестве инвестора могут выступать государственные органы управления областью, города или района, а также ряд как отечественных, так и зарубежных финансово-кредитных учреждений.

Большие - это проекты, которые охватывают один или несколько экономических районов государства и требуют больших денежных средств рас­пределенных во времени и пространстве. В качестве инвестора могут выступать только федеральные органы государственного управления.

Простые - это проекты, разработка и внедрение которых не требует спе­циальных знаний разработчика и высокой квалификации предпринимателя.

Сложные - это проекты, разработка которых требует специальных зна­ний и высокой квалификации разработчиков, а внедрение является довольно простой задачей.

Очень сложные - это проекты, разработка и внедрение которых требует специальных знаний и высокой квалификации как разработчика, так и членов группы внедрения.

Обязательные - это проекты, которые требуются для выполнения правил или норм. Они могут быть предназначены для критического обновления ак­тивов, для поддержания существующих активов в рабочем состоянии. К это­му типу относятся контрактные проекты, которые призваны обеспечить кон­трактные обязательства, например, инвестиционные проекты по охране ок­ружающей среды.

Необязательные - это проекты, которые направлены на необязательное развитие, например, замена оборудования.

Неотложные - это проекты, которые либо вообще недоступны в буду­щем, либо теряют свою привлекательность при отсрочке, например, разного рода приобретения.

Откладываемые - это проекты, привлекательность и доступность, кото­рых меняется незначительно, например, реактивация остановленных сква­жин.

Альтернативные - это такие проекты, оценка которых происходит одно­временно, но которые взаимоисключают одновременное их осуществление. Эти проекты являются конкурентами на ресурсы фирмы. Примерами могут служить проекты, которые полностью исчерпывают имеющиеся на данный момент ресурсы фирмы.

Независимые - это такие проекты, отклонение или принятие одного из которых не влияет на принятие решения в отношении другого проекта. Эти проекты могут осуществляться одновременно, а их оценка производится са­мостоятельно. Например, реконструкция двух подразделений фирмы.

Взаимосвязанные - это проекты, принятие одного из которых зависит от принятия другого. Эти проекты оцениваются одновременно друг с другом,
как один проект, в результате принимается одно решение. Например, освое­ние нового месторождения и комплекса мероприятий по рекультивации зем­ли после его отработки.

Инвестиционные - это проекты, целью которых является привлечение инвестиций для практического внедрения предлагаемого бизнес-проекта.

Инновационные - это проекты, целью которых является обоснование це­лесообразности внедрения каких-либо инноваций на конкретном экономиче­ском субъекте.

Научно-исследовательские - это проекты, цель которых более полно ис­следовать и оценить какое-либо научное открытие без привязки к конкретно­му экономическому субъекту.

Учебнообразовательные - это проекты, цель которых обучить разраба­тывать бизнес-проект на каком-либо условном или условно-практическом материале.

Смешанные - это проекты, сочетающие в себе несколько видов проек­тов.

Классификацию проектов можно было продолжать и дальше, но ввиду отсутствия практической целесообразности мы ограничимся шестью приве­денными выше признаками.

Рассматривая предложенную выше классификацию бизнес-проектов можно сделать вывод о том, что они существенно отличаются друг от друга, но это только на первый взгляд. Их объединяет последовательное прохожде­ние основных этапов жизненного цикла бизнес-проекта.

В общем случае жизненный цикл бизнес-проекта состоит из шести ос­новных этапов, которые характеризуются различной длительностью и затратами на их прохождение.

Первый этап - это возникновение собственно идеи, разработка бизнес-идеи и составление бизнес-плана. Этап характеризуется большой длительно­стью и малыми, распределенными по времени, затратами на его осуществле­ние. На этом этапе работает инициативная группа людей пытающихся дока­зать в первую очередь себе, а во-вторую - инвестору, целесообразность вне­дрения предлагаемой идеи. Довольно часто рассматриваемый этап становит­ся и первым и последним в развитии данной идеи.

Второй этап - это разработка бизнес-проекта и представление его на внедрение. Этап характеризуется относительно малой длительностью и до­вольно высокими затратами на его прохождение. Рассматриваемый этап осу­ществляется специалистами высокой квалификации, которые выносят окон­чательное решение по жизнеспособности и экономической целесообразности предпринимательского начинания. На данном этапе существует реальная уг­роза потери, изменения или полного отказа от первоначальной идеи.

Третий этап - это внедрение бизнес-проекта и выход на рынок. Характе­ризуется максимальными затратами при минимальных или отсутствующих доходах. Рассматриваемый этап осуществляется менеджером проекта пред­приятия внедряющего бизнес-проект, инвестором или инвесторами (в зави­симости от масштаба и сложности проекта), который согласно графику вкла­дывает необходимые средства. На данном этапе существует большой риск не выхода на рынок из-за влияния внешних (конкуренты, государство) и внут­ренних (неточности расчета и анализа) факторов и риск поглощений нового предприятия более сильным конкурентом.

Четвертый этап - это функционирование и развитие предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется стабильными затратами и постоянно растущими доходами от функционирования предложенного бизнеса, проис­ходит погашение кредитов, выплата дивидендов и процентов участникам бизнеса. Дальновидные предприниматели начинают искать пути продолже­ния осуществления данного бизнес-проекта или внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был заранее заложен в осуществляемом стратегическом плане предприятия.

Пятый этап - это уход с рынка предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется постепенным уменьшением доходов и увеличением расходов на функционирование бизнеса и ростом риска признания предприятие несостоятельным. Данный этап может стать последним этапом жизненного цикла не только проекта, но и предприятия в целом, в случае если предпри­ниматель не смог на предыдущем этапе подготовить платформу для развития нового бизнес-проекта.

Шестой этап - это начало внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был предусмотрен в настоящем бизнес-проекте. Данный этап явля­ется началом первого этапа жизненного цикла нового бизнес-проекта.

Если рассматривать жизненный цикл бизнес-проекта со стороны инве­стора, то совокупность второго, третьего и четвертого этапов можно назвать этапом собственно реализации проекта, которая состоит из трех фаз.

Во-первых, прединвестиционной, на которой определяются инвестици­онные возможности, выводится агрегированная оценка существующих аль­тернативных проектов, анализируются общие (макроподход) и частные (мик­роподход) возможности выбранного проекта, производится предварительное и детальное обоснование целесообразности инвестирования в данный проект.

Во-вторых, инвестиционной, на которой идет подготовка учредительных документов, согласование организационной структуры управления и контро­ля за реализацией проекта, приобретение технологии, детальное планирова­ние и проектирование реализации проекта, подписание необходимых кон­трактов и договоров, строительство зданий, сооружений и установка обору­дования, обучение персонала, ввод в эксплуатацию мощностей предприятия, проведение предпроизводственного маркетинга для подготовки потребителя к новшеству.

В-третьих, производственной, на которой начинается хозяйственная дея­тельность предприятия, возврат кредитов и выплата дивидендов.

Заканчивая раздел необходимо отметить, что в чистом виде приведенные в классификации бизнес-проекты практически не встречаются, они всегда представляют собой нечто более или менее модифицированное. Также до­вольно сложно точно определить на каком этапе жизненного цикла бизнес-проекта находится ваше предпринимательское начинание. Поэтому главным вопросом при разработке и рецензировании бизнес-проекта является вопрос структуры и содержания основных разделов бизнес-проекта.

2. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПРОЕКТА

Для разработки бизнес-проекта используются различные отечественные методики и специальные пособия, выбор которых в настоящее время достаточно широки. Имеются типовые иностранные методики, среди которых наи­большую известность на рынке России получили следующие:

  1. Методика «ЮНИДО» (UNIDO) и ее электронная версия «COMFAR» - ме­тодика, разработанная Организацией объединенных наций по промышлен­ному развитию для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований.

  2. Фирмы «Goldman, Sachs & Со» - крупнейший банковский дом на Уолл-Стрит, являющийся лидером инвестиционного бизнеса.

3. Фирма «Ernst & Young» - интернациональная консультационно-аудиторская фирма.

4. World Bank - Всемирный банк реконструкции и развития.

Кроме этого, многие инвесторы создают собственные методики и прави­ла разработки и составления бизнес-проекта. Но при всем их многообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-проекта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.

Поэтому далее будет рассмотрена типовая структура бизнес-проекта, которую при необходимости можно будет дополнить или сократить в зависи­мости от поставленной перед разработчиком (студентом) задачи.

Бизнес-проект состоит из восьми основных частей, которые в свою оче­редь могут подразделяться на ряд более мелких разделов. Каждая часть бизнес-проекга должна быть самодостаточна, то есть в ней должна содержаться вся необходимая информация (даже если она будет несколько раз повторять­ся в каждом разделе бизнес-проекта) для понимания этой части или раздела. Все разделы бизнес-проекта тесно взаимосвязаны, то есть без частичной раз­работки одного раздела невозможно написать другой раздел, даже в том слу­чае если они идут не в порядке своей очередности.

2.1. Титульный лист

Как любой документ бизнес-проект начинается с титульного листа, ко­торый должен быть строго оформленным, лаконичным и привлекательным.

На титульном листе приводится, в произвольном, но в хорошо воспри­нимаемом порядке, следующая информация:

  1. наименование предприятия, должность и фамилия лица, к которому на­правляется бизнес-проект;

  2. наименование, адрес и средства связи с предприятием, внедряющим биз­нес-проект и с руководителем данного предприятия;

  1. полное наименование проекта;

  2. краткое наименование проекта (девиз, шифр);

  3. фамилия и средства связи с автором идеи и разработчиком бизнес-проекта;

  4. дата начала реализации проекта;

  5. продолжительность проекта;

  6. период времени, на который актуальны данные проекта;

  7. дата составления проекта.

Титульный лист должен содержать всю перечисленную выше информа­цию, которая необходима для первого ознакомления с авторами идеи, разра­ботчиками бизнес-плана и бизнес-проекта, физическим или юридическим ли­цом, планирующим реализацию данного проекта и начала рассмотрения соб­ственно бизнес-проекта. В случае если какой-либо информации не будет, то вероятность дальнейшей оценки эффективности и привлекательности проекта резко уменьшается.
2.2. Меморандум о конфиденциальности

Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупрежде­ния лиц, знакомящихся с бизнес-проектом, о конфиденциальности содержа­щейся в нем информации.

В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомя­щийся с бизнес-проектом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согла­сия автора.

Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-проекта, от­дельных его частей, передачи третьим лицам или содержаться требование о возврате автору бизнес-проекта, если он не вызывает интереса у потенциаль­ного инвестора.

2.3. Аннотация и резюме

Бизнес-проект - довольно объемный документ и для первичного озна­комления с предлагаемой идеей абсолютно неприемлем. Это связано с тем, что к известным и надежным потенциальным инвесторам бизнес-проекты идут потоком, а, следовательно, их необходимо убедить в перспективности предлагаемого бизнеса в течение нескольких минут. Только тогда высшее ру­ководство отдаст распоряжение соответствующим структурам своей компа­нии для более подробного рассмотрения и рецензирования данного бизнес-проекта.

Поэтому рекомендуется предоставлять информацию дозировано, для каждого управленческого звена финансово-кредитного учреждения, которое будет рассматривать и оценивать бизнес-проект. В связи с этим первыми раз­делами бизнес-проекта являются аннотация и резюме.

Аннотация - это максимально краткая информация о предлагаемом биз­несе и основных его результатах. Данный раздел предназначен для руководи­телей высшего звена, письменных обращений и рекламных объявлений. Мак­симальный объем аннотации - одна страница.

В аннотации приводится следующая информация:

1. суть предлагаемого проекта и место реализации;

  1. результаты реализации проекта;

  2. необходимые ресурсы;

  3. основные финансово-экономические показатели проекта;

  4. предлагаемая форма и условия участия инвестора;

  5. гарантии по возврату инвестиций.

Резюме - это краткая информация о предлагаемом бизнес-проекте. Дан­ный раздел предназначен для руководителей среднего и низшего звена в ка­честве развернутой информации о бизнес-проекте в целом. Максимальный объем резюме - три страницы.

В резюме приводится следующая информация:

  1. суть проекта;

  2. эффективность проекта;

  3. сведения о предприятии, реализующем проект;

  4. механизм управления проектом;

  5. финансирование проекта;

  6. план и гарантии возврата инвестиций.

Основное требование к резюме - простота изложения материала. При этом необходимо добиться запоминания резюме человеком, оценивающим бизнес-проект.

Приведенные разделы должны быть расположены в начале бизнес-проекта хотя разрабатываются они в последнюю очередь после написания и оформления всех остальных разделов собственно бизнес-проекта.

Разрабатываться и первоначально оцениваться бизнес-проект начинает с плана маркетинга, который по праву считают самым сложным и трудоемким разделом выполняемой работы.

2.4. План маркетинга

План маркетинга начинается с описания сферы бизнеса, в которой пред­полагается реализовать предлагаемый бизнес-проект. При этом данная сфера бизнеса, должна быть максимально конкретизирована, включая указание сек­тора экономики, отрасли, региона страны. Включаются сведения о положе­нии отрасли на международном рынке, ее экспортные возможности, а также производственно-хозяйственные связи с другими отраслями народного хо­зяйства, для которых может представлять интерес продукция данной отрасли. Эта информация является важной для потенциального инвестора, так как дает представление о том, насколько полно предлагаемый бизнес-проект вписыва­ется в систему экономических, политических и хозяйственных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли (сферы бизнеса) включает три этапа.

Первый этап представляет собой анализ уровня интенсивности отрасле­вой конкуренции. Второй этап заключается в определении стадии развития данной отрасли. Третий этап включает анализ инвестиционной привлека­тельности отрасли.

Далее приводится описание планируемого (если планируется создавать новое предприятие) или действующего (если планируется внедрять нововве­дение на уже существующем предприятии) предприятия, формулируется миссия, разрабатываются цели, задачи и стратегии развития.

Сведения о предприятии включают в себя следующую информацию:

  1. общие сведения о предприятии: организационно-правовая форма предпри­ятия, месторасположение, собственники, оснащение предприятия, техноло­гия производства, организация производства;

  1. финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

  2. структура управления предприятием;

  3. кадровый состав предприятия;

  4. перспективы развития предприятия;

Миссия предприятия - это глобальная цель, четко выраженная причина его существования.

Формулировка миссии предприятия содержит три следующих момента:

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных товаров, важнейших рынков и преимущественных технологий.

  1. Характеристика по отношению к внешней среде, которая определяет ос­новные принципы деятельности предприятия на рынке.

  2. Культурный и психологический климат организации.

Основные и вспомогательные цели вырабатываются уже для осуществ­ления сформулированной миссии, а для достижения поставленных целей оп­ределяются задачи и подходы к решению данных задач.

Не менее важно выбрать правильную стратегию развития предпринима­тельского начинания. Существует несколько базовых стратегий, из которых и разрабатываются их различные модификации.

Прежде всего - это стратегия ограниченного роста, использующаяся предприятиями, работающими в стабильных и хорошо развитых отраслях. Планирование уровня развития предпринимательского начинания произво­дится от фактически достигнутого уровня развития в прошлом отчетном пе­риоде и корректируется на изменения внешних и внутренних условий в на­стоящем отчетном периоде.

Вторая стратегия - это стратегия роста, применяется предприятиями в быстро развивающихся отраслях. Планирование уровня развития предприни­мательского начинания производится путем установления коэффициентов повышения уровня развития в будущем отчетном периоде к уровню развития в настоящем отчетном периоде.

Третья стратегия - это стратегия сокращения, применяется предпри­ятиями, работающими в устаревающих отраслях, которые постепенно уходят с рынка. Планирование уровня развития предпринимательского начинания производится путем установления коэффициентов снижения уровня развития в будущем отчетном периоде к уровню развития в настоящем отчетном пе­риоде.

И последняя четвертая стратегия - это комбинированная стратегия, ко­торая представляет собой сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются крупные предприятия, которые работают в нескольких разных отраслях. Планирование уровня развития предприниматель­ского начинания производится на основе среднего уровня развития совокуп­ности выбранных стратегий.

Для выработки путей достижения поставленной цели рекомендуется ис­пользовать специальный инструмент ТРИЗа (Теория решения изобретатель­ских задач) - диаграмму Иссикавы-Сибирякова. («рыбий скелет», «причинно-следственная диаграмма», «диаграмма противоречий», «рыбья кость»). Диа­грамма была разработана в Японии и получила свое название по имени авто­ра - Иссикавы. Через некоторое время диаграмма была усовершенствована в России В. Г. Сибиряковым. Диаграмма позволяет выявить и систематизиро­вать различные факторы и условия, оказывающие влияние на достижение по­ставленной цели. Методика построения диаграммы приведена в приложении 2

Диаграмма показывает слабые места в ходе достижения поставленной цели, а если совместить ось, показывающую главную цель с осью времени, то мы получим подобие календарного графика, с помощью которого легко оп­ределить длительность выполнения задачи любого уровня и достижения главной цели в целом. Очевидно, что чем меньше диаграмма, тем больше шансов достигнуть поставленной цели, так как на каждом разветвлении воз­никают различного рода проблемы, которые замедляют процесс решения тактических задач и требуют дополнительных затрат ресурсов.

Необходимо отметить, что разработка миссии, целей и задач предпри­ятия в бизнес-проекте носит больше идеальный, чем материальный характер и нужна для общего понимания описываемого предприятия. Так как наибо­лее часто деятельность предприятия носит материальный характер, то сле­дующий раздел описывает продукт или вид услуг, который планирует произ­водить или оказывать рассматриваемое предприятие.

2.4.1. Описание товара

Практически любой предпринимательский проект базируется на производстве или реализации какой-либо продукции, которая будет предложен потребителю.

Поэтому в данном разделе необходимо наглядное и убедительное представление планируемого в проекте товара. Это может быть образец, фотография, рисунок или просто его описание.

В разделе приводится следующая информация:

  1. наименование товара;

  2. краткое описание и основные характеристики;

  3. назначение, область применения, перспективность выпуска и конкурентоспособность товара;

  4. степень готовности товара к производству;

  5. наличие и необходимость лицензий, сертификата качества и других документов;

  6. безопасность и экологичность товара;

  7. упаковка товара;

  8. гарантии на товар;

  9. особенности налогообложения и наличие различных льгот в процессе про­изводства и реализации товара.

В данном разделе приводится позиционирование предлагаемого товара на рынке.

Анализируя товар необходимо помнить, что продукты и услуги живут определенное время: их вытесняет технический прогресс, они надоедают потребителям, обновляются производителями в результате появления новых потребностей. На основе приведенных рассуждений в жизненном цикле това­ра выделяют пять основных более или менее продолжительных стадий.

Нулевая стадия - анализ и изучение. Характеризуется изучением идеи производства, реализации нового продукта и его апробированием на рынке. Это дорогостоящая стадия для предприятия, которое вкладывает ресурсы, без уверенности в том, что в будущем данный продукт найдет свой рынок.

Первая стадия - выпуск и внедрение товара на рынок. Характеризуется невысокой прибылью, так как быстро увеличиваются затраты на продвиже­ние товара. Это решающий момент в жизни товара, так как именно на этой стадии становится предельно ясно: провалится ли товар или будет иметь ус­пех. В случае если товар выживает в первой стадии, то он продолжает разви­ваться дальше и переходит во вторую стадию.

Вторая стадия - рост и развитие. Характеризуется быстрым ростом при­были, не смотря на продолжающееся увеличение затрат по продвижению то­вара на рынке. На данной стадии начинают агрессивно действовать конку­ренты, так как всем становится ясно, что данный товар прогрессивен, а сле­довательно увеличивается риск неконкурентоспособности нового предпри­ятия.

Третья стадия - зрелость. Характеризуется максимальной прибылью от реализации товара и минимальными затратами на поддержание его извест­ности на рынке. Товар уже завоевал свою нишу, он пользуется популярно­стью. Однако предприятие должно прислушиваться к рынку потребителя, так как данная стадия может быстро закончиться и перейти в четвертую.

Четвертая стадия - насыщения и ухода с рынка. Характеризуется уменьшением объема продаж и резким падением размера прибыли предпри­ятия. Данная стадия может стать как последней в деятельности предприятия, так и первой, в случае придания существующему товару новых потребитель­ских свойств, выхода на новые рынки или в случае если существующий товар заменяется абсолютно новым товаром, а следовательно, цикл повторяется снова.

При анализе жизненного цикла товара необходимо оценить возможности и тактические цели предприятия на каждом этапе жизненного цикла товара, учитывая то обстоятельство, что товары можно условно разделить на четыре основные группы.

«Товары-лидеры». Они определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру и максимальную прибыль. Цель их реализации - получе­ние известности и максимальной прибыли от их реализации.

«Товары-локомотивы». Они обуславливают возможность реализации других товаров предприятия, тем самым, увеличивая массу прибыли и утвер­ждая фирменную марку. Цель их реализации - обеспечить продвижение всей номенклатуры продукции, производимой или реализуемой на предприятии.

«Тактические товары». Они дополняют имеющейся ассортимент про­дукции предприятия, чтобы потребители не обращались за недостающими изделиями к конкурентам. Цель их реализации - увеличение рынка сбыта за счет вытеснения прямых конкурентов на данном рынке.

«Зазывные товары». Они привлекают потребителей своими низкими це­нами, уникальными свойствами или возможностью получить дополнитель­ный доход при покупке (различные лотереи, последующие скидки). Цель их реализации - привлечь максимальное количество потенциальных потребителей товара и получить известность на рынке.

Анализ перспективности выхода на рынок товара должен включать в се­бя оценку развития данного продукта человеческого труда, по крайней мере, в девяти блоках Системного оператора Х (см. рис. 6). Системный оператор позволяет объемно представить историю развития любого объекта анализа и спрогнозировать его дальнейшую модификацию.

СИСТЕМНЫЙ ОПЕРАТОР





Прошлое

Настоящее

Будущее

Надсистема

1

2

3

Система

4

5

6

Подсистема

7

8

9
Рисунок 6

В упрощенном виде «Системный оператор» состоит из девяти блоков хотя для проведения детального анализа чаще всего используется большее их количество, так как от этого зависит точность сделанных выводов и обоснованность приведенных предложений. Существование любого реального предмета (объекта анализа) можно уместить в «Системный оператор», в котором по горизонтали идут уровни размещения данного объекта в простран­стве, а по вертикали - время его существования.

Рассмотрение анализируемого объекта производится в 4 этапа: на пер­вом этапе объект располагается в пятый блок (система находится в настоя­щем). На втором этапе определяем, что является надсистемой и подсистемой объекта (соответственно второй и восьмой блок). На третьем этапе определя­ем прошлое состояние надсистемы, системы и подсистемы анализируемого объекта (соответственно первый, четвертый и седьмой блок). На последнем четвертом этапе, базируясь на заполненных блоках системного оператора, пытаемся спрогнозировать дальнейшее развитие надсистемы, системы и подсистемы объекта (соответственно третий, шестой и девятый блок).

Для примера рассмотрим объект - дерево. Система в настоящем - дере­во; надсистема в настоящем - роща (лес, тайга, биосфера и т.д.); подсистема в настоящем - лист (корень, ветка, ствол). Система в прошлом - маленькое деревце (росток, семя, саженец); надсистема в прошлом - поросль; подсисте­ма в прошлом - почка. Система в будущем - дрова (брус, доска, бумага); надсистема в будущем - парк; подсистема в будущем - перегной.

Анализируя развитие объекта в прошлом, и учитывая его настоящее можно спрогнозировать его будущее. Объектом анализа может быть все что угодно, даже потребности людей. Следовательно, можно спрогнозировать перспективность сбыта данного товара и заранее спланировать плавный переход предприятия на производство нового товара.

Анализ товара можно продолжать до бесконечности, так как нет предела совершенству. Существует высказывание: «Лучшее решение - враг хорошему решению» Поэтому главное в данном разделе - убедить инвестора, что пред­лагаемый товар уникален по своим характеристикам. При этом надо помнить, что для разных потребителей важны разные характеристики товара, а, следо­вательно, важен детальный анализ и максимально точная оценка рынка по­требителя.
2.4.2. Рынок потребителя

Основой предпринимательской деятельности являются знания о том, какие потребительские характеристики товара необходимы потребителю в

настоящее время. Поэтому в данном разделе необходимо убедить инвестора в существовании реального рынка сбыта планируемого товара и в вашей способности реализовать данный товар.

При анализе рынка потребителя необходимо определиться, кто является конечным потребителем вашего товара: юридические или физические лиц затем приступать к сбору и анализу информации о конкретных потребителях; Юридические лица характеризуются отраслью, в которой они функционируют, географическим, месторасположением как в масштабе страны, так в масштабе города и района, типом предприятия и его возрастом, размер предприятия и численностью работников, приоритетами руководства.

Физические лица характеризуются возрастом, полом, социальной группой, национальностью, традициями, уровнем доходов, жизненным стилем,
хобби.
В соответствии с тем, кто является вашим конечным потребителем и выстраивается дальнейший анализ, который в общем виде состоит из двух основных разделов.

В первом разделе проводится укрупненная сегментация рынка потребителя. Цель, которой определить круг потенциальных потребителей товар; емкость данного рынка и уровень конкуренции в сегменте.

Во втором разделе проводится детальная сегментация рынка потребителя. Цель которой - определить непосредственных потребителей для подписания с ними предварительных договоров о поставке товара. Кроме этого в разделе анализируются фактические или прогнозируются возможные сезонные изменения величины объемов спроса, колебания цен предпочтений потребителей. Исходя из вида предлагаемого товара и вида потребителя, сезонные колебания могут учитываться в годовом, квартальном, месячном, недельном, суточном, часовом или ином необходимом разрезе.

В результате анализа должны быть известны как минимум следующие параметры: объем продукции с устойчивым сбытом (заключены договора на поставку товара) на период равный или превышающий срок окупаемости проекта; объем продукции с устойчивым сбытом (заключены договора на по­ставку товара) на период меньший срока окупаемости проекта; объем про­дукции, обеспеченный только разовыми приобретениями (прогнозируемое количество непосредственных потребителей, договора на поставку товара с которыми не были заключены); объем продукции, потребитель на которую не определен (прогнозное количество оставшихся потенциальных потребите­лей). Сумма перечисленных выше прогнозных объемов потребляемой про­дукции должна быть меньше или равна общей емкости рынка сбыта товара.

Для определения величины прогнозных объемов реализации продукции необходимо оценить величину доли рынка сбыта контролируемую реальны­ми и потенциальными конкурентами.

2.4.3. Рынок производителя (конкурентов)

Конкуренция является неотъемлемой частью рынка. Даже если непо­средственных конкурентов в настоящее время нет, то они обязательно поя­вятся, если ваш бизнес будет успешным.

Анализ рынка конкурентов можно разделить на две части: общий анализ и детальный анализ. Общий анализ включает в себя: определение потенци­альных конкурентов и оценку уровня конкуренции на предполагаемом к внедрению рынке. Детальный анализ включает в себя: определение и оценку конкурентоспособности основных конкурентов, их сильные и слабые стороны и разработку основных направлений внедрения разрабатываемого предпри­ятия или продукта на планируемый рынок.

В случае если общий анализ рынка производителей продукции не вы­явил непосредственных и косвенных конкурентов, то задача формирования нового рынка сбыта является с одной стороны весьма сложной, так как потребитель может быть не готов к новому товару, а с другой стороны простой, так как нет необходимости использовать ресурсы на конкурентную борьбу за выход товара на занятый рынок сбыта. При выборе нового товара важно обеспечить планируемому предпри­ятию максимально возможную конкурентоспособность. В общем виде можно выделить три типа конкурентных преимуществ. Во-первых - «более низкие издержки», то есть способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар при меньших затратах, чем конкуренты. Во-вторых - «дифференциация», то есть способность удовлетворять особые потребности покупателей и на этом основании устанавливать более высокие цены, чем конкуренты. В-третьих- «фокусирование», то есть жесткая ориентация предприятия на определенный сегмент рынка.

При организации предприятия, которое будет предлагать новый товар на рынке, необходимо создать «входные барьеры» для возможных конкурентов. Возведение "входных барьеров" или "выходных барьеров" является одной из форм конкурентной борьбы. Характер «барьеров» может быть разным. «Входной барьер» - это какое-либо препятствие естественное или искусст­венное для проникновения на рынок новых конкурентов. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настоль­ко высокими, чтобы под угрозу была поставлена окупаемость инвестирован­ного капитала или увеличилась степень риска неконкурентоспособности для новых конкурентов.

«Входными барьерами» могут быть следующие: высокий уровень капи­талоемкости, экономия на масштабах производства, дифференциация продукции, издержки переориентации на других поставщиков, недоступность каналов распределения и сбыта товара, необходимость специальных знаний и опыта, низкие цены, высокий уровень конкуренции на данном рынке.

«Выходными барьерами» могут быть следующие: необходимость списа­ния крупных инвестиций, вмешательство правительства, большие затраты на ликвидацию предприятия, нежелание утратить свой «имидж».

«Выходные барьеры» принуждают предприятия функционировать в от­раслях с низкой рентабельностью капитала, а иногда даже себе в убыток.

В случае если общий анализ рынка производителей продукции выявил конкурентов, то у вас есть шанс многому у них научиться, как прямым (об­ращаясь с вопросами), так и косвенным путем (самостоятельно изучая прави­ла, традиции продаж, а также слабые и сильные стороны конкурентов). После этого необходимо определить и оценить уровень «входного» и «выходного барьера» на данный рынок. Среди показателей, рассматриваемых при анализе конкурентоспособно­сти, важно отметить такие, как качество товара, ассортимент, доступность, сервис, гарантии, рекламная деятельность, обслуживание потребителей, уро­вень профессионализма продавцов. При оценке собранной информации о конкурентах необходимо использовать требования потребителей к товару и их мнения о конкурентах. Для этого рекомендуется провести опрос среди по­требителей товаров потенциальных конкурентов.

Определяется и оценивается конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия. На основании результатов оценки конкуренто­способности делается вывод о возможности, правилах, видах и методах веде­ния конкурентной борьбы на рынке.

Следующим этапом является разработка политики, стратегии и тактики конкурентной борьбы предприятия на рынке. При разработке стратегии кон­курентной борьбы можно базироваться как на стандартных стратегиях («патиентная», «эксплерентная», «виолентная», «коммутантная», «лидера», «пре­тендента на лидерство», «последователя», «новичка»), так и на их модификациях, различных сочетаниях или уникальных стратегиях.

В ходе разработки методов конкурентной борьбы определяется возмож­ность использования как ценовой, так не ценовой конкуренции. Поэтому для выбора наиболее эффективной стратегии конкурентной борьбы необходимо знать соотношение цены и качества предлагаемого товара, а, следовательно, необходимо установить оптимальную цену на товар.
2.4.4. Рынок цен

На каком-то из этапов, в ходе разработки любого раздела бизнес-проекта, обязательно появляется один из основных вопросов сферы бизнеса - это вопрос цены планируемого товара, который требует проведения тщатель­ного и всестороннего анализа сложившихся на планируемом к освоению рынке цен.

Анализ рынка цен начинается с анализа уже сложившихся цен на иден­тичные, подобные товары или товары заменители (субституты) у конкурен­тов. Определяются основные границы колебания цен реализации товара у конкурентов на основании чего рассчитываются минимальные, максималь­ные и средние цены реализации товара. Затем проводится опрос потенциаль­ных потребителей планируемого товара, в результате которого определяются минимальная, максимальная и средняя цена реализации товара. В результате сопоставления полученной информации делаются предварительные выводы об уровне и предельно допустимых колебаниях оптимальных цен на плани­руемый товар.

В ходе анализа важно знать, что слишком низкие и слишком высокие цены на товар могут существенно сократить рынок сбыта. Объяснение этому феномену довольно простое. В случае если на товар установлены чрезмерно высокие цены, то рынок сбыта сужается до пределов платежеспособного спроса у «снобов» (потребителей готовых платить за товар максимальную цену). В случае если на товар установлены чрезмерно низкие цены, то потре­битель задает себе вопрос о качестве данного товара исходя из его цены и на­чинает сомневаться в правильности приобретения, то есть рынок сужается до пределов платежеспособного спроса у рискованных и малообеспеченных потребителей.

После всестороннего анализа цен на товар у конкурентов, и учитывая пожелания потребителей этого товара, определяется оптимальная цена реализации данного товара.

В результате разработки данного раздела бизнес-проекта необходимо разработать ряд цен являющихся оптимальными, при выбранной стратегии маркетинга. Для этого нужно разделить все цены на три большие группы минимальные цены - при которых потребители будут продолжать приобретать товар не сомневаясь в его качественности; средние цены - при которых максимальное количество потребителей может приобретать товар исходя и соотношения цена/качество и максимальные цены - при которых потребители будут продолжать приобретать товар считая, что качество товара напрямую соответствует его цене.

Каждая приведенная группа цен соответствует определенной стратеги маркетинга. Минимальные цены - быстрый захват свободного рынка сбыт или вытеснение конкурентов с их рынков сбыта; средние цены - ориентир на большинство среднего потребителя или отказ от ценовой конкуренции максимальные цены - создание имиджа высококачественного товара или захват специфического рынка снобов.

В целях более свободного маневрирования при разработке политики ценообразования предприятия рекомендуется каждую большую группу оптимальных цен разбить на подгруппы: минимальные цены, средние и макет малыше. Это позволит в ходе реализации бизнес-проекта более качественно оценивать результаты и возможности установления цен на продукцию.

Также необходимо помнить о существовании «метотовара» - это товар, который не существует в действительности, но его стоимость включена в цену приобретаемого реального товара и оплачивается потребителем. Примером «метотовара» может служить общеизвестная фирменная марка товара - «Паркер», «Роллекс». Приобретая данный товар, потребитель может перепла­чивать реальную его стоимость в несколько раз только из-за престижа обла­дать продукцией известной фирмы.

Кроме качества товара и его цены существует ряд дополнительных ме­тодов, которые позволяют ускорить процесс реализации товаров при прочих равных условиях по сравнению с конкурентами.

2.4.5. Продвижение товара на рынке

В мире существует два основных метода реализации товара конечному потребителю. Это классический прямой метод: предприятие изготовитель магазин оптовой торговли магазин розничной торговли конечный по­требитель. На данном методе останавливаться не будем, так как он хорошо известен и отработан, но имеет огромный недостаток в том, что цена на про­дукцию увеличивается из-за складских расходов и торговых наценок на каж­дом этапе продвижения товара к конечному потребителю.

Второй метод - сетевой маркетинг, при котором предприятие-изготовитель напрямую отгружает товар конечному потребителю. Этот метод начал использоваться сравнительно недавно и уже приобрел огромную попу­лярность. Технология данного метода проста: предприятие-изготовитель от­гружает продукцию организации, представляющей некую ассоциацию потре­бителей данного вида товара. Затем организация распределяет полученный товар среди своих членов, которые, потребляя данный товар, пытаются при­влечь еще потребителей, за что получают вознаграждения от организации. Преимущества данного метода заключаются в том, что наценка на товар про­изводится один раз, и отсутствуют складские расходы, так как члены органи­зации должны сами искать место склада (чаще всего складом является квар­тира).

Далее рассмотрим традиционную схему прохождения товара от произ­водителя к конечному потребителю. То есть, попытаемся описать, каким образом можно привлечь потенциального потребителя к производимым на пред­приятии товарам.

Среди путей привлечения потребителей можно выделить несколько стандартных. Во-первых, это рекламная кампания посредством различных средств массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение, ин­формационные и рекламные странички в Интернете). При их использовании необходимо определить чем интересуются, что читают, слушают и смотрят потенциальные потребители. Во-вторых, бесплатное предоставление образ­цов товара для рекламы (спортсменам - спортивная одежда, актерам - одеж­да, прически, бытовая техника и транспорт). В-третьих, участие в различных выставках и конкурсах.

Чуть больше эффективность привлечения потребителей у следующих методов: адресная рассылка рекламных сообщений, установка рекламных щитов и вывесок с названием фирмы, ее логотипом и родом деятельности. Проведение распродаж, ярмарок и выставок на своих торговых площадях.

Существуют также специальные методы привлечения потребителей к месту продажи, основанные на психологии человека. Разберем некоторые из них.

Метод первый. Довольно часто даже около центральных улиц больших городов встречаются малопосещаемые улочки, переулки и тупики. Магазины, расположенные на этих улицах малоэффективны и предприниматели стара­ются перенести свой бизнес на более посещаемое место даже в дальний рай­он города. Тем предпринимателям, которым это не удается, приходится ми­риться со своим положением и искать какие-либо пути привлечения клиен­тов.

Один из путей выхода из данного положения прост и состоит в следую­щем. Перемещаясь по тротуару человек большую часть времени смотрит вниз на асфальт. Поэтому любые знаки (особенно яркие, красочные и необычные) привлекают его внимание и вызывают интерес к исследованию. Примени­тельно к нашей задаче решений может быть несколько. Во-первых, можно нарисовать простые стрелки, следы сказочных животных, гирлянды цветов, сказочных персонажей или выложить дорожку из денежных монет и купюр, прочно приклеенных или вделанных в асфальт тротуара, которые ведут к входу в ваш магазин. Во-вторых, на асфальте тротуара центральной улицы сделать рекламный плакат с указателем направления месторасположения ва­шего магазина. В-третьих, сделать вывеску над тротуаром центральной ули­цы с перевернутой или непонятной надписью о том, что это за магазин, но с указателем где этот магазин расположен.

Второй метод. Чаще всего используется в больших по площади магази­нах. Один и тот же товар продается по разной стоимости в разных отделах магазина, но неизменно по цене выше, чем в других магазинах. Потребитель постепенно убеждается, что цена данного товара увеличилась и приобретает товар по минимальной цене в данном магазине.

Третий метод основан на создании искусственно высокого спроса на ка­кой-либо товар. Потребитель, видя скопление народа, который делает вид, что приобретает данный товар, чаще всего покупает совершенно не нужный ему товар тоже.

Четвертый метод. Самый действенный, но и самый опасный. Иницииро­вание различных разговоров и распространение различных глупых и необос­нованных слухов по поводу товара, названия или истории создания предпри­ятия (магазина). Существует хорошее высказывание: «Хорошая новость -плохая новость», так как плохие новости очень быстро и хорошо восприни­маются человеком, распространяются и запоминаются. На первом этапе, чем больше недомолвок вокруг вас - тем лучше. По прошествии какого-либо времени руководитель магазина или предприятия бесплатно, так как это весьма интересная информация, дает интервью в газетах, журналах, на теле­видении, где опровергает негативную информацию и рекламирует свой товар (предприятие, магазин). Главное в этом методе - не упустить время и не пе­реиграть с количеством информации.

Нельзя забывать о стимулировании как спроса, так и предложения. Для этого для потребителя разрабатываются различные купоны со скидкой, подарки при приобретении товара, лотереи. Для продавца разрабатывай различные механизмы поощрения за достижение каких-либо результатов. Перечисление различных способов стимулирования реализации товара можно продолжать бесконечно, но главное, что необходимо сделать в данном разделе - это разработать не только тактический, но и стратегический план рекламной кампании, которая зависит от возможностей и целей предприятия

  1   2   3   4


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации