Курсовий проект - Загальні та специфічні риси управління операціями на різних стадіях життєвого циклу - файл n1.doc

приобрести
Курсовий проект - Загальні та специфічні риси управління операціями на різних стадіях життєвого циклу
скачать (481 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc481kb.11.06.2012 06:04скачать

n1.doc



Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

ДВНЗ «Національний гірничий університет»

Інститут економіки
Кафедра менеджменту виробничої сфери


Курсовий проект

з дисципліни: «Операційний менеджмент»

на тему: «Загальні та специфічні риси управління операціями на різних стадіях життєвого циклу»


Виконала студентка групи ЕМ-08-1 Кудрявцева Тетяна Вікторівна

Науковий керівник доц. Загорудько В.Л.

Дніпропетровськ

2011

ЗМІСТ
Вступ……………………………………………………………………….3

I Теоретична частина……………………………………………………..5

    1. Життєвий цикл і режим функціонування операційної системи…5

    2. Життєвий цикл виробу і процесу…………………………………8

    3. Життєвий цикл товару……………………………………………..9

    4. Модель ухвалення стратегічних рішень…………………………12

Висновки до розділу 1…………………………………………………...15

II Розрахунково-аналітична частина…………………………………...16

2.1. Визначення фази життєвого циклу………………………………..16

2.2. Перевірка виробничої програми на оптимальність……………..17

Висновки……………………………………………………………….....23

Література………………………………………………………………..25

ВСТУП
Життєвий цикл операційної системи має принципово важливе значення для розуміння ситуаційності застосування засобів і методів операційного менеджменту залежно від стадії життєвого циклу.

Актуальність данної теми полягає в тому, що вивчення підприємства з позицій життєвого циклу його розвитку дозволяє більш точно сформувати цілі та стратегії підприємства, вимоги до менеджменту і методів роботи. Це дуже важливо, оскільки в ринкових умовах господарювання основною задачею для менеджменту організації стає формування такої систе­ми управління, яка дозволить гнучко й ефективно реагувати на зміни ринку. 

Аналіз концепцій життєвого циклу товару дозволяє прийняти ряд термінових заходів щодо зміни обсягів виробництва й збуту, рівня цін, методів просування товарів, які дають можливість мінімізувати витрати, досягти максимального прибутку, і в остаточному підсумку - продовжити найбільш прибуткові етапи життєвого циклу товару.

Переваги концепції життєвого циклу виявляються в тому, що вона забезпечує:

Метою даного курсового проекту є дослідження теоретичних, методичних та практичних аспектів загальних та специфічних рис управління операціями на різних стадіях життєвого циклу.

Об’єктом дослідження є вплив життєвого циклу на фінансово-господарську діяльність підприємтва ПАТ «Дніпропетровський хлібзавод №9»

Теоретико-методологічною основою дослідження є положення сучасної теорії життєвого циклу операційних систем та методи оптимізації виробничої програми .

У ході дослідження було вивчено та узагальнено вітчизняні та закордонні літературні джерела з питань життєвого циклу операційної системи.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

1. Розкрити поняття життєвого циклу операційної системи

2. Розглянути етапи життєвих циклів операційної системи та товару

3. Вивчити поняття і сутність моделі прийняття стратегічних ріщень в залежності від життєвого циклу товару
I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА


    1. Життєвий цикл операційної системи


Будь-яка операційна система - банківська, освітня, інформаційна і тощо не існує вічно: вона виникає, проходить періоди становлення і розвитку, розквіту і, нарешті, спаду і занепаду. На зміну їй приходять нові системи, більш досконалі, пристосовані до навколишнього середовища.

Ефективність складних операційних систем, як правило, розвивається своєрідними еволюційними циклами, кожний з яких добре апроксимується S-подібною кривою, яка зображена на рис. 1.1. та яка ніби обгинає еволюційні цикли, що відповідають кількісній, а в окремих випадках і якісній зміні параметрів системи за незмінних принципів її побудови.



Рис. 1.1. Етапи життєвого циклу операційної системи
У процесі розвитку будь-якої операційної системи варто виділити чотири етапи життєвого циклу, щоб схарактеризувати її поточну ефективність.

Етапи життєвого циклу операційної системи:

Етап перший (І) - зародження і формування операційної системи. Він характеризується порівняно незначною ефективністю Е1 і відносно низькими темпами її зростання (слабкий підйом кривої). Головна причина «незадовільної» ефективності - недостатньо виражені ефекти координації й інтеграції, тобто на цьому етапі ще не сформовані всі необхідні основні та допоміжні ланки, а координація між вже завершеними ще надто слабка. На цьому етапі потрібна особлива (переважно централізована) система менеджменту, що припускає виняткову концентрацію повноважень і відповідальності.

Етап другий (II) - швидке зростання ефективності. Віддача, тобто поточна ефективність, тут збільшується за рахунок зняття обмежень координації ланок, підрозділів і їхніх функцій.

Операційна система сформувалася як цілісність. На другому етапі змінюються вимоги до операційних систем. Над-концентрування повноважень, і відповідальності поступається місцем їхньому збалансованому розподілу. Головна передумова керування операційною системою — це раціональна внутрішня структура, правильна організація інформаційних потоків і чітка спеціалізація підрозділів і ланок, що виражається у розподілі зон відповідальності.

Етап третій (III) - період стабільності. Він характеризується практично найвищими показниками ефективності функціонування операційної системи (Е2 та Ез), незмінністю (сталістю) вихідних параметрів системи, низькою імовірністю відмовлень, високими показниками живучості і чутливості тощо. Тут резерви ефективності (Е3 ~ const > Е2) пов'язані з керуванням витратами, раціональною системою стимулювання з частковими технологічними поліпшеннями і перенавчанням персоналу.

Період стабільності найбільш тривалий етап існування операційної системи. Він прямо пропорційно залежить від стилю керування операційного менеджера, наявності та якості вхідних ресурсів, маркетингової служби. За реальних ситуацій даний період є найважчим у плані тривалості збереження мети організації, її стратегії і тактики.

Етап четвертий (IV). Він включає дві ділянки - А та Б.

Ділянка А - стадія спаду ефективності, на якій йдуть «сигнали тривоги» про втрату досягнутих значень Е2 (Е3) та решти параметрів системи. Тут вирішується проблема вибору - ліквідації чи модернізації операційної системи, зміни дислокації, призначення.

Ділянка Б - приріст ефективності. Показник приросту ?Е в цей період незначний і зв'язаний, радше, зі згортанням діяльності.

Зменшення ефективності на цьому етапі залежить від двох груп впливу:

• зміна зовнішніх умов функціонування (зниження цін, скорочення обсягу реалізації, активізації конкуренції тощо);

• внутрішні деструктивні процеси, пов’язані з послабленням дисципліни і відповідальності, погіршенням відносної “якості персоналу”, фізичним і моральним старінням устаткування тощо.

З аналізу подібної кривої життєвого циклу виходить, що під час проектування операційної системи «від нуля» перший етап можна істотно скоротити, на відміну від періоду переходу її в нову якість чи модернізаційного циклу.

На другому і четвертому етапах життєвого циклу дуже важливо забезпечити формування гнучкого, чутливого до інновацій менеджменту, що забезпечить якнайшвидший вихід на обґрунтування рішень щодо подальшої долі системи. Дуже часто на цих стадіях виникає необхідність заміни колишнього керівництва на нове, яке здатне неупереджено й об'єктивно судити про перспективи даної операційної системи. Система керування операціями, що є, таким чином, гнучкою та розвинутою системою вимог щодо ефективності менеджменту, повинна ґрунтуватися на S-подібній кривій життєвого циклу.

З позиції S-подібної кривої можна виділити визначений клас операційних систем із надзвичайно високим запасом мінливості, тобто здатних до переходу на нові ділянки цієї кривої без ліквідації бізнесу. В галузі консервативного бізнесу - це банківські та освітні, інформаційні системи [4, с. 55-57].


    1. Життєвий цикл виробу і процесу


Життєвий цикл товару — концепція, яка характеризує розвиток обсягів збуту і прибуток від реалізації товару, пропонує заходи зі стратегії і тактики маркетингу з моменту надходження товару на ринок аж до його усунення з ринку. Уперше опублікована американським економістом Т. Левітом у 1965 р. Концепція життєвого циклу товару — це, безперечно, лише теоретична модель життя товару в період його перебування на ринку [5].

Класичну модель життєвого циклу товару можна побудувати у вигляді графіка, який ілюструє динаміку обсягів продажу і прибуток від реалізації за весь час перебування товару на ринку (рис. 1.3).



Рис. 1.3 Класична модель життєвиого циклу товару

Життєвий цикл товару (виробу) — це період, упродовж якого товар перебуває на ринку, проходячи різні стадії, що характеризуються неоднаковими доходами від продажів і потребують різних підходів до маркетингової діяльності.

Життєвий цикл процесу виробництва товару (виробу) відповідає періоду часу від початку випуску товару (виробу) до моменту зняття з виробництва, тобто припинення випуску.

Ідеальним варіантом є повний збіг життєвого циклу виробу і життєвого циклу процесу виробництва. При цьому слід випускати точно таку кількість виробів, яка продається на ринку, тобто обсяг виробництва збігається з обсягом попиту.

Життєвий цикл процесу виробництва має розвиватися відповідно до життєвого циклу виробу. На початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажу невеликі. Конструкція ще не зовсім стабільна, а конкурентоздатність виробу ґрунтується на його специфічних ознаках, а не на ціні. На цій стадії процес виробництва має бути гнучким і піддаватися змінам відповідно до змін у конструкції виробу. Процес може бути трудомістким, дрібносерійним і неавтоматизованим.

Удосконалення виробу супроводжується дедалі більшою стан- дартизацією його конструкції, обсяги продажу зростають. Основним фактором конкурентоздатності стає ціна.

Питання економічної ефективності й стабільності випуску продукції набувають важливого значення. Процес виробництва при цьому стає капіталомістким, високоавтоматизованим, спрямованим на масовий випуск продукції [4, с.61-62].

1. Стадія впровадження - вихід на ринок. Це фаза появи нового товару на ринку. Іноді у виді пробних продажів. Починається з моменту поширення товару і надходження його в продаж. На цій стадії товар ще є новинкою. Технологія ще недостатньо освоєна. Виробник не визначився у виборі виробничого процесу. Модифікації товару відсутні. Ціни на товар звичайно трохи підвищені. Обсяг реалізації дуже малий і збільшується повільно. Збутові мережі виявляють обережність стосовно товару. Темп росту продажів теж невеликий, торгівля часто збиткова, а конкуренція - обмежена. Конкуренцію на цій фазі можуть скласти тільки товари-замінники. Метою всіх маркетингових заходів є створення ринку нового товару. Фірма несе великі витрати, тому що на цій фазі великі витрати виробництва, а витрати на стимулювання збуту досягають звичайно найвищого рівня. Споживачами тут є новатори, готові йти на ризик в апробуванні нового товару. На цій фазі дуже високий ступінь невизначеності. Причому: чим революційніше інновація, тим вище невизначеність.

2. Фаза росту. Якщо товар потрібно на ринку, то збут почне істотно рости. На цьому етапі звичайно відбувається визнання товару покупцями і швидке збільшення попиту на нього. Охоплення ринку збільшується. Інформація про новий товар передається новим покупцям. Збільшується число модифікацій продукту. Конкуруючі фірми звертають увагу на цей товар і пропонують свої аналогічні. Прибутку досить високі, тому що ринок здобуває значне число продуктів, а конкуренція дуже обмежена. За допомогою інтенсивних заходів щодо стимулювання збуту місткість ринку значно збільшується.

Ціни злегка знижуються, тому що виробник робить великий обсяг продукції за випробуваною технологією. Маркетингові витрати розподіляються на збільшений обсяг продукції. Споживачами на цьому етапі є люди, що визнають новизну. Росте число повторних і багаторазових покупок.

3. Фаза зрілості. Характеризується тим, що більшість покупців уже придбало товар. Темпи росту продажів падають. Товар переходить у розряд традиційних. З'являється велика кількість модифікацій і нових марок. Збільшується якість товару і налагодженість виробництва. Удосконалюється сервіс. Досягається максимум обсягу продажів. Знижується прибуток підприємства. Прибуток росте повільно. З'являються запаси товару на складі, загострюється конкуренція. Цінова конкуренція. Продаж за зниженими цінами. Слабкі конкуренти ідуть з ринку. Заходу щодо стимулювання збуту досягають максимуму ефективності. Споживачі тут - консерватори. Цей етап є найдовшим за часом.

4. Фаза насичення. Ріст продажів припиняється. Ціна сильно знижується. Але, незважаючи на зниження ціни і використання інших заходів впливу на покупців, ріст продажів припиняється. Охоплення ринку дуже високий. Компанії прагнуть збільшити свій сектор на ринку. Збутова мережа теж уже не збільшується. Технологія єдина. На цьому етапі висока імовірність повторного технологічного удосконалювання товару і технології. Часто цей етап з'єднують з етапом зрілості з тієї причини, що чіткого розходження між ними немає.

5. Спад. Спад є періодом різкого зниження продажів і прибутку. Збут може упасти до чи нуля залишатися на дуже низькому рівні. Основна причина: поява нового, більш зробленого чи товару зміна переваг споживачів. Багато фірм ідуть з ринку. Асигнування на стимулювання збуту чи зменшуються зовсім припиняються. Споживачі втрачають інтерес до товару, а їхнє число скорочується. Основна маса споживачів - консерватори з низькою платоспроможністю. На цьому етапі товар доцільно зняти з виробництва, щоб уникнути великих фінансових утрат.

Перехід від стадії до стадії відбувається без різких стрибків. Тривалість циклу й окремих його фаз залежить від самого товару і конкретного ринку. На життєвий цикл також впливають зовнішні фактори, такі, як економіка в цілому, рівень інфляції, стиль життя споживачів і т.д.

    1. Вплив життєвого циклу товару на формування операційних стратегій


З метою реалізації загального стратегічного плану на підприємстві повинні бути розроблені й прийняті стратегічні рішення в області організації й функціонування операційної системи.

Приведемо основні з них:

Головна ознака більшості видів продукції полягає в тому, що вони мають обмежений період попиту. Для будь-якого виробничого підприємства надзвичайно важливо знати період, протягом якого продукт може бути реалізований на ринку, і фактори, які впливають на його тривалість. Будь-

який продукт проходить у своєму розвитку різні стадії.

Період часу між моментами виникнення й припинення використання продукту прийнято називати його життєвим циклом.

Цикл життя виробу безпосередньо у виробництві становить: від початку промислового випуску, його нарощування, стабілізації, спаду до повного припинення випуску виробу.

Життєвий цикл виробу - сукупність взаємозалежних процесів створення й послідовної зміни стану вихідної продукції, від формування вимоги до неї й до закінчення її експлуатації або споживання.

Стадія життєвого циклу – умовно виділювана частина, що характеризується специфічною спрямованістю робіт, вироблених на цій стадії й кінцевих результатах.

Незважаючи на велику розмаїтість форм і видів продуктів, певні фази їхнього життєвого циклу є загальними й включають:

• створення,

• освоєння,

• ріст,

• зрілість,

• старіння.

Для більшості продуктів характерна циклічна повторюваність цих фаз, зв'язана щораз, як правило, з освоєнням нової модифікації нововведення. Для окремих фаз життєвого циклу властиві певні організаційно-економічні умови, що виражаються в типових формах фінансування, характері обраної цінової політики, поводженні на ринках, масштабі виробництва й збуту продукту та ін.

Тому для конкретної організації важливо правильно ідентифікувати фазу життєвого циклу кожного продукту. Від правильності й адекватності організаційних рішень, прийнятих на кожній фазі життєвого циклу, залежить його тривалість і ефективність розвитку. Економічні результати виробництва й реалізації продукту залежать значною мірою від фази життєвого циклу, на якій він перебуває в конкретний момент часу. Динаміка економічних параметрів I продукту на різних фазах його розвитку в загальному виді представлена на рис.1.2.



Рис. 1.2. Зміна економічних параметрів продукту на різних фазах його життєвого циклу
Створення нового продукту найчастіше пов'язане з виникненням певної інноваційної ідеї:

Перша фаза життєвого циклу продукту - фаза створення являє собою концептуальну стадію розвитку продукту, на якій інноваційна ідея оцінюється з погляду можливості, доцільності й масштабів її реалізації. Управлінські рішення на цій стадії спрямовані, насамперед, на проведення

маркетингових досліджень ринку для нового продукту, пошук для нього потенційної ніші на ринку й вивчення можливості комерційного використання інноваційної ідеї. При маркетинговому проробленні ідеї продукту визначаються очікувані масштаби збуту, необхідні обсяги й строки

виробництва відповідно до можливостей і очікуваним попитом. При позитивній оцінці ідеї організується проведення необхідних досліджень і дослідно-конструкторських розробок.

Для керування процесом на цій фазі життєвого циклу використовуються методи й прийоми інноваційного менеджменту. Необхідно довести життєздатність інноваційної ідеї, визначити фактори її комерційного успіху й підготувати необхідну технічну документацію для виробництва продукту.



Рис. 1.2. Основні бізнес-функції створення продукту [25, с.105]
Фаза освоєння передбачає початок промислового освоєння інноваційної ідеї й поява нового продукту на ринку. Виробничий менеджмент спрямований у першу чергу на здійснення складного комплексу робіт по технічній підготовці виробництва: розробку детальної робочої документації для виробництва продукту, технологічну підготовку, організаційне проектування нового виробництва.

Необхідно мати на увазі, що процес виробничого освоєння нового продукту - це початковий період нового виробництва, протягом якого досягаються проектні значення технічних, виробничих і економічних параметрів виробу. Відповідно розрізняють технічне, виробниче й економічне освоєння нового продукту.

Технічне освоєння характеризується досягненням у виробничому процесі заданих значень технічних і експлуатаційних параметрів якості продукту, закладених у технічній документації. Проектні технічні параметри досягаються, як правило, при відпрацьовуванні досвідчених зразків і перших настановних серій продукту.

Основні функції підготовки виробництва:

1. Забезпечення технологічності конструкції на стадії технологічної підготовки виробництва (ТПП).

2. Розробка техпроцесів.

3. Проектування й виготовлення засобів технологічного оснащення.

4. Організація й керування процесом ТПП.

Стадії технологічної підготовки виробництва:

1 Стадія: розробка технологічних процесів (одержання заготівель, обробка деталей, складання виробу). Дана стадія складається із двох елементів: розробка маршрутної технології й розробка операційної технології.

2 Стадія: проектування технологічного оснащення, нестандартних засобів механізації й автоматизації, і розробка техпроцесів її виготовлення.

3 Стадія: виготовлення проектування технологічного оснащення, нестандартних засобів механізації й автоматизації.

4 Стадія: впровадження техпроцесу - здійснюється налагодження розробленої технології, остаточна перевірка на технологічність, придатність і раціональність спроектованого оснащення.

У тому випадку, якщо виріб призначений для виготовлення в масовому або крупносерійному виробництві, то до їхнього запуску в серію здійснюється виготовлення досвідченої партії виробів. Ціль - виявлення всіх наявних недоліків у процесі технологічної підготовки виробництва.

Виробниче освоєння зводиться до досягнення заданих масштабів виробництва нового продукту й параметрів ритмічності, виконанню встановлених календарно-планових нормативів, що забезпечують ефективну організацію виробничих процесів.

Економічне освоєння нового продукту характеризується досягненням установлених значень економічних показників його виробництва й реалізації. Це ставиться в першу чергу до таких показників виробництва, як трудомісткість, собівартість і рентабельність.

Виробничий менеджмент у період освоєння виробництва спрямований на забезпечення найкоротших строків проведення необхідних заходів. Одночасно з підготовкою виробництва на цій фазі здійснюється підготовка вибраних сегментів ринків до сприйняття нового продукту. Це найбільш капіталомістка фаза, що вимагає сторонніх інвестицій.

Для фази росту характерне розширення масштабів інноваційної діяльності, нарощування виробництва й обсягу продажів інноваційного продукту, пошук і освоєння нових ринків, пошук нових організаційних рішень і вдосконалювання менеджменту. Виробничий менеджмент на цій фазі зосереджений на пошуку й реалізації внутрішніх резервів підвищення ефективності виробництва нового продукту, забезпеченні гнучкості планування відповідно до змінливого попиту, зниженні виробничих запасів і запасів готової продукції, розробці гнучкої й динамічної цінової політики. Розширення масштабів діяльності викликає постійну нестачу власних оборотних.

Фази зрілості, що характеризується максимальним обсягом виробництва й реалізації, новий продукт досягає в умовах, коли його основні параметри починають втрачати перспективи подальшого поліпшення.

Для зниження витрат і максимізації прибутку підприємство прагне до вдосконалювання менеджменту й технології виробництва, підвищенню його ефективності. Головним завданням і турботою підприємства на цій фазі стає пошук нових інноваційних ідей, модернізація інноваційного продукту, його модифікація для специфічних умов або вимог нових ринків (наприклад, розмаїтість дизайну, облік індивідуальних вимог, пошук нових областей застосування й т.п.). Знову збільшується потреба в інвестиціях, пов'язаних з науковими дослідженнями й дослідно-конструкторськими розробками, випробуваннями нових інноваційних продуктів.

Фаза старіння не є органічним наслідком зрілості продукту. Вона може наступати в будь-який момент часу під впливом несприятливих зовнішніх або внутрішніх факторів і виникаючої кризової ситуації. Головним симптомом фази старіння є зниження продажів і обмежені можливості реалізації інноваційного продукту на нових ринках. Кардинальним способом виходу із кризової ситуації є модернізація продукту, пошук нових сегментів або нових ринків збуту. При своєчасній підготовці модернізованого або продукту, що заміщає, підприємство має можливість зберегти купівельний попит і відповідно продовжити життєвий цикл продукту. Виробничий менеджмент на цій фазі повинен бути орієнтований на вибір найбільш раціональної схеми заміщення застарілого продукту новим.

Освоєння виробництва - початковий період промислового виробництва нової продукції, протягом якого досягаються заплановані техніко-економічні показники (проектний випуск нових виробів в одиницю часу, проектна трудомісткість, проектна собівартість одиниці продукції).

Виділення цього періоду доцільно тільки для умов масового, багато- і середнєсерійного типів виробництва, для яких характерна стабільність номенклатури, що випускається продукції протягом певного періоду часу.

Залежно від форми сполучення періодів випуску нового й застарілого продукту розрізняють три схеми переходу - послідовну, паралельну й паралельно-послідовну.

Послідовна схема передбачає повне припинення виробництва застарілого продукту, звільнення виробничих площ і організацію нового виробництва. Така послідовна схема переходу найбільш проста з погляду керування, але зв'язана зі значними економічними втратами й ризиками тим, що виробництво нової продукції починається тільки після повного припинення випуску продукції, що знімається з виробництва.

Паралельна схема передбачає організацію, поряд з діючим, паралельного виробництва нового продукту на нових виробничих площах. У міру освоєння нового виробництва воно поступово заміщає старе, і працівники застарілого виробництва переводяться на випуск нового продукту. Паралельна схема вимагає кваліфікованого менеджменту, зв'язана більшими витратами засобів і ресурсів, але не перериває виробничий процес і скорочує період освоєння нового продукту. Одночасно зі скороченням обсягів виробництва старої моделі відбувається наростання випуску нової. Період часу сполучення може бути різним.

Паралельно-послідовна схема полягає в послідовному заміщенні окремих вузлів і агрегатів застарілого продукту в рамках діючого виробництва. Для цієї схеми менеджментом розробляються спеціальні графіки переходу, засновані на попередньо підготовлених конструкторами перехідних моделях продукту. Паралельно-послідовна схема дозволяє швидко освоїти новий продукт, однак її застосування можливо лише за умови високого ступеня запозичення й подоби нового й застарілого продукту. Застосовується в умовах масового виробництва при освоєнні нової продукції, що істотно відрізняється по конструкції від тієї, що знімається. При цьому методі на підприємстві створюються додаткові виробничі потужності, на яких починається освоєння нового виробу, на основних виробничих потужностях здійснюється повномасштабний випуск виробів, що підлягають заміні.Після завершення початкового етапу освоєння робиться короткочасна зупинка основного виробництва, а потім переходять на випуск нової продукції.Відновлення виробництва пов'язане з потребою в масштабних інвестиціях.

Об'єктивне визначення фази життєвого циклу продукту в кожний з періодів його виробництва сприяє правильному вибору стратегії розвитку підприємства й менеджменту, раціональному використанню фінансових ресурсів.


    1. Модель ухвалення стратегічних рішень (Матриця БКГ)


Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку й оптимальної стратегії перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Рядки матриці — темп росту ринку, стовпці — відносна частка ринку (рис. 4). Темп росту ринку — найважливіша характеристика його привабливості. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з ведучим конкурентом показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

ТЕМП РОСТУ РИНКУ


Високий


"Зірка"


"Дика кішка"

Низький

"Дійна корова"




"Собака"

Висока



Низька

Відносна частка ринку

Рис. 1.4.4 – Матриця БКГ

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: "зірка", "дійна корова", "собака" і "дика кішка". У відношенні кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

"Зірки" — це ідеальний випадок, що сполучає високі перспективи росту ринку із сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки — джерело не тільки короткострокового, але і довгострокового прибутку для підприємства, а тому вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. "Зірки" треба оберігати і зміцнювати.

"Дійні корови" — випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Основна мета підприємства у відношенні "дійних корів" — одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток "дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.

"Собаки" — ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися від "собак". Як наслідок, у відношенні "собак" застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і "збору врожаю", тобто одержання максимальне можливого прибутку за мінімально можливий ^термін.

"Дикі кішки" — напрямку діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді ще називають "знаками питання" чи "важкими дітьми". Такі напрямки діяльності вимагають більш ретельної оцінки. Тут у підприємства є кілька стратегічних можливостей:

• інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб усталити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити "дику кішку" в "зірку";

• ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо в підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Достоїнства моделі БКГ:

Недоліки моделі БКГ:

Висновки до розділу I

Інформація про життєвий цикл товару є надзвичайно актуальною, оскільки вона важлива для підприємства, яке випускає товар, перш за все при вивченні ринку, а також при плануванні своєї діяльності. Тому, проведення дослідження життєвого циклу товару перетворюється в один з найважливіших напрямів діяльності сучасних підприємств в усьому світі.

Рішення, які приймаються в товарній політиці, багато в чому залежать від того, на якому етапі життєвого циклу товар знаходиться. В зв’язку з цим аналіз життєвого циклу здійснюється на протязі всієї діяльності компанії і являється надзвичайно важливою задачею маркетингових досліджень, джерелом інформації для прийняття рішень по всім елементам комплексу маркетингу, і перш за все по товарній політиці.

Концепція життєвого циклу товару являється ключовою в діяльності будь-якого підприємства, орієнтованого на споживача. При правильному визначені життєвого циклу можна без зайвих труднощів обрати саме ту стратегію, яка найбільше підходить підприємству і принесе найбільший прибуток, в крайньому випадку, найменші втрати.

II. РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

2.1. Визначте фазу життєвого циклу кожного товару, вихідні дані за яким наведені в табл. 2. Зробіть відповідні висновки.

Таблиця 2.1.1.

Товар

Прибуток за минулий рік, тис. грн.

Прибуток за поточний рік, тис. грн.

Величина зміни прибутку, тис. грн.

1

30

45

+15

2

20

30

+10

3

12

10

-2

4

15

35

+20

5

0

7

+7


Розв’язання

Уявімо, що до групи входить n товарів Тi, і = 1, n. Позначимо обсяг збуту цих товарів в році і через хі1 а в році (t+ 1) - через хі2. Тоді зміна збуту цих товарів порівняно з попереднім роком дорівню­ватиме ∆xi= хі2 - хі1, де і = 1, n.

Припустімо, що ці зміни розподілені за нормальним законом із середнім µ та дисперсією ?2:





Товар належить до фази спаду, якщо ріст його збуту менше за величину (µ-0,5 ?). Якщо ріст збуту більше, ніж (µ+ 0,5 ?), то товар належить до фази росту. Якщо зміни збуту такі, що µ-0,5? ? ∆xi ? µ+ 0,5?, то товар належить до фази зрілості або насичення ринку.

2.2. Перевірка плану виробництва та реалізації продукції на оптимальність
Перевірка виробничої програми на оптимальність була проведена на прикладі діяльності підприємства ПАТ«Дніпропетровський хлібзавод №9», основна діяльність якого - це виробництво хлібопекарної та кондитерської продукції. Проектна потужність підприємства складає 135 тонн хліба в добу.

На підприємстві виробничі процеси здійснюються із застосуванням прогресивних технологічних схем і сучасного устаткування, механізації технологічних процесів, що забезпечують підвищення продуктивності праці і якості випущеної продукції.

Пiдприємство випускає бiльше 150 найменувань хлiбобулочних i кондитерських виробiв, в тому числi хлiба - бiльше 40 найменувань, батонних виробiв - 11 найменувань, близько 90 видiв кондитерських виробiв i вафельної продукцiї.

Збут хлiба, хлiбобулочних та кондитерських виробiв пiдприємство проводить через роздрiбну торгiвельну мережу м.Днiпропетровська, Днiпропетровської областi та за її межами.

Значну частку серед покупцiв продукцiї пiдприємства займають супермаркети та приватнi пiдприємцi. Найвагомiшими покупцями продукцiї пiдприємства є: ТОВ "Спар Центр", ТОВ "ТПГ Рейнфорд", ТОВ "АТБ-МАРКЕТ".

Основними конкурентами пiдприємства є: ПАТ "Хлiб", ВАТ "Днiпропетровський хлiбокомбiнат №2", хлiбзавод №10, хлiбзавод №11, хлiбзавод "Катеринослав", приватнi пекарнi мiста.

Сьогодні лідером виробництва хліба в Дніпропетровську є хлібозавод №8, що щодня випікає 110-120 тонн. Другим по потужності є завод №10, що випускає у два рази менше виробів. Третім - хлібозавод №9, потужності якого дозволяють пекти до 40-50 тонн у добу.

Фактичні показники діяльності підприємтства ПАТ«Дніпропетровський хлібзавод №9» представлені в таблиці 2.2.2.

За результатами звітного року (2010) підприємство отримало прибуток в розмірі 7634 тис. грн. при фактичних витратах на виробництво та реалізацію продукції – 70970 тис. грн.

Для перевірки виробничої програми на оптимальність складемо математичну модель оптимізаційної задача, яка складається:

Цільова функція:

F= (Ці - Сі)*Хі?max, де

Ці – ціна одиниці продукції, грн.;

Сі – собівартість одиниці продукції, грн;

Хі – обсяг реалізації продукції, шт.

При цьому маємо обмеження:

  1. Умова невід’ємності: Хі ? 0, обсяг реалізації по кожній групі продукції не може набувати від’ємного значення.

  2. Умова неперевищення ринкового попиту: ?Хі ? РП, обсяг реалізації повинен бути менше або дорівнювати ринковому попиту.

  3. Умова виконання контрактів: ?Хі ? К, якщо підприємтво має зобов’язання перед своїми замовниками, то обсяг реалізації продукції має в повному обсязі забезпечити виконання контрактів.

  4. Умова обмеженості фінансових ресурсів, які є в наявності у підприємства: ?Сіі ? ФР, тобто

  5. Умова обмеженості по виробничим потужностям: ? ? , де  – к-тий продукт, - виробнича потужність по к-ому продукту. Підприємтво має змогу підвищувати випуск продукції до того моменту, коли будуть резерви виробничої потужності.

За результатами оптимізації отримуємо такі дані:



Показники

Фірми та підприємства торгівлі (оптова мережа збуту)

Власні фірмові магазини (роздрібна мережа збуту)

Всього

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хліб "Петрівський"

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хліб "Петрівський"

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

Отимальний обсяг реалізації, шт.

4462875

2883090

2667368

1638483

1528821

1105921

1113974

1113977

1908945

1297391

1200315

737317

687969

497664

501288

501289

x

Дохід, грн.

14504344

9658352

8535576

5406994

5152127

3837546

3754094

3898918

6165892

4294363

3780993

2359416

2290938

1721919

1669291

1684332

78715093

Витрати, грн.

13477883

8851086

7628671

4767986

4387716

3229289

3453321

3509026

5726835

3957041

3408896

2079235

1946954

1443227

1538956

1564023

70970143

Прибуток, грн.

1026461

807265

906905

639008

764411

608256

300773

389892

439057

337322

372098

280181

343985

278692

130335

120309

7744950

Рентабельність, %

7,6

9,1

11,9

13,4

17,4

18,8

8,7

11,1

7,7

8,5

10,9

13,5

17,7

19,3

8,5

7,7

10,9
Таблиця 2.2.3.

Результати оптимізації виробничої програми з урахуванням контрактів
Перевірка виробничої пограми на оптимальність показала (табл. 2.2.3), що з урахуванням контрактів прибуток підприємства більше на 111 тис. грн. порівняно з фактичним, при цьому рентабельність підприємства залишилася на тому самому рівні – 10,9%. При цьому слід зазначити, що обсяг реалізації таких товарів , як батон «Любительський» нарізн. при оптовій та роздрібній формі збуту зменшився, оскільки рентабельність даного виду продукції найнижча і становить 7,6%. За рахунок цього, обсяг релаізації інших видів продукції збільшився при тому же обсязі витрат. Можна зробити висновок, що менеджмент підприємтва в 2010 році недостатьо ефективно використав всі наявні ресурси підприємтва для досягнення кінцевої мети підприємтва – отримання максимального прибутку. При цьому резерв підвищення ефективності виробництва становить 111 тис.грн. Рекомендується переглянути товарну стратегію виробу - батону «Любительський» нарізн.

Перевірка виробничої пограми на оптимальність показала (табл. 2.2.4), що без урахуванням контрактів прибуток підприємства більше на 111 тис. грн. порівняно з фактичним, при цьому рентабельність підприємства залишилася на тому самому рівні – 10,9%. При цьому слід зазначити, що обсяг реалізації таких товарів , як батон «Любительський» нарізн. при оптовій формі збуту зменшився, однак за рахунок цього, обсяг релаізації інших видів продукції (більш рентабельних) збільшився при тому же обсязі витрат.

Таблиця 2.2.4.

Результати оптимізації виробничої програми без урахуванням контрактів

Показники

Фірми та підприємства торгівлі (оптова мережа збуту)

Власні фірмові магазини (роздрібна мережа збуту)

Всього

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хлеб "Петровський"

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хлеб "Петровський"

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

Отимальний обсяг реалізації, шт.

4031685

2883090

2667368

1638483

1528821

1105921

1113974

1113977

2343009

1297391

1200315

737317

687969

497664

501288

501289

23849563

Попит, шт.

5206688

2883090

2667368

1638483

1528821

1105921

1113974

1113977

2343009

1297391

1200315

737317

687969

497664

501288

501289

25024565

Дефіцит на ринку, шт.

1175002

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1175002

Необхідний обсяг інвестицій, грн.

3548507

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3548507

Дохід, грн.

13102977

9658352

8535576

5406994

5152127

3837546

3754094

3898918

7567920

4294363

3780993

2359416

2290938

1721919

1669291

1684332

78715754

Витрати, грн.

12175689

8851086

7628671

4767986

4387716

3229289

3453321

3509026

7029028

3957041

3408896

2079235

1946954

1443227

1538956

1564023

70970143

Прибуток, грн.

927288

807265

906905

639008

764411

608256

300773

389892

538892

337322

372098

280181

343985

278692

130335

120309

7745611

Рентабельність, %

7,6

9,1

11,9

13,4

17,4

18,8

8,7

11,1

7,7

8,5

10,9

13,5

17,7

19,3

8,5

7,7

10,9


В таблиці 2.2.4. розраховано дефіцит ринку та визначено ті товари, за якими підприємство не в змозі задовольнити попит, враховуючи оптимальний план без урахування контрактів. Отже, дефіцит ринку становить 1175002 шт – на батон «Любительський» нарізн. (оптова мережа збуту). Для того, щоб покрити цей дефіцит підприємству потрібні додаткові фінансові кошти у розмірі 3548 тис.грн. Таким чином, нові фінансові ресурси підприємства становитимуть 74518 тис.грн.
Таблиця 2.2.5.

Результати оптимізації виробничої програми з урахуванням інвестицій

Показники

Фірми та підприємства торгівлі (оптова мережа збуту)

Власні фірмові магазини (роздрібна мережа збуту)

Всього

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хлеб "Петровський"

Батон "Любительський"

Батон "Гірчичний"

Батон "Дворянський"

Хлеб "Петровський"

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

упак.

нарізн. упак.

Отимальний обсяг реалізації, шт.

5206687

2883090

2667367

1638483

1528821

1105920

1113974

1113976

2343009

1297390

1200315

737317

687969

497664

501288

501289

 

Дохід, грн.

16921733

9658352

8535574

5406994

5152127

3837542

3754092

3898916

7567919

4294361

3780992

2359414

2290937

1721917

1669289

1684331

82534491

Витрати, грн.

15724195

8851086

7628670

4767986

4387716

3229286

3453319

3509024

7029027

3957040

3408895

2079234

1946952

1443226

1538954

1564022

74518631

Прибуток, грн.

1197538

807265

906905

639008

764411

608256

300773

389892

538892

337321

372098

280180

343985

278692

130335

120309

8015860

Рентабельність, %

7,6

9,1

11,9

13,4

17,4

18,8

8,7

11,1

7,7

8,5

10,9

13,5

17,7

19,3

8,5

7,7

10,8

Після розрахунку оптимізаційної задачі з урахуванням інвестицій рентабельність підприємства зменшилася до 10,8% за рахунок збільшення обсягу реалізації батону «Любительсьский» нарізн., який має низьку рентабельність, незважаючи на зростання прибутку на 382 тис.грн.

Висновки
Отже, концепція життєвого циклу товару має велике значення для практики підприємництва. По-перше, вона орієнтує керівників на проведення аналізу діяльності підприємства з погляду як теперішніх, так і майбутніх позицій. По-друге, концепція життєвого циклу товару націлює на проведення систематичної роботи із планування й розробки нової продукції. По-третє, дана концепція допомагає формувати комплекс завдань і обґрунтовувати стратегії й заходи маркетингу на кожному етапі життєвого циклу, а також визначати рівень конкурентоспроможності свого товару в порівнянні з товаром конкурентної фірми.

Даний курсовий проект мав на меті довести необхідність застосування концепції життєвого циклу товару в маркетинговій стратегії фірми, що розраховує на фінансовий успіх у сучасних умовах ринку. Не можна забувати про те, що ми перебуваємо в особливо жорстких умовах української економіки. У такий спосіб даний курсовий проект підтверджує необхідність і значимість знань у маркетинговому плануванні діяльності підприємства.

Що ж до планування виробництва продукції, то важливим розділом поточного плану підприємства є виробнича програма або план виробництва i реалізації продукції. Виробнича програма визначає потрібний обсяг виробництва продукції в плановому періоді, який відповідає номенклатурою, асортиментом і якістю вимогам плану продажів.

Основним завданням виробничої програми є максимальне задоволення потреб споживачів у високоякісній продукції, яку випускають підприємства за найкращого використання їхніх ресурсів та отриманні максимального прибутку. З метою вирішення цього завдання в процесі розроблення виробничої програми на всіх рівнях потрібно дотримуватися такихвимог:

1) правильне визначення потреби в продукції, що випускається, і обґрунтування обсягу її виробництва попитом споживачів;

2) повне ув'язування натуральних і вартісних показників обсягів виробництва і реалізації продукції;

3) обґрунтування плану виробництва продукції ресурсами, і насамперед виробничою потужністю.

Оптимальна виробнича програма – це програма, яка відповідає структурі ресурсів підприємства та забезпечує найкращі результати його діяльності за прийнятим критерієм. Оптимізацію виробничої програми здійснюють з метою:

1) планування оптимальної структури номенклатури продукції;

2) визначення максимально можливого обсягу виробництва продукції та економічної межі нарощування виробництва.

Перевірка виробничої програми на оптимальність була проведена на основі фактичних даних фінансово-господарської діяльності ПАТ «Дніпропетровський хлібзавод №9». В результаті дослідження було виявлено, що менеджмент підприємства в 2010 році недостатьо ефективно використав всі наявні ресурси підприємтва для досягнення кінцевої мети підприємтва – отримання максимального прибутку. При цьому резерв підвищення ефективності виробництва становить 111 тис.грн. Рекомендується переглянути товарну стратегію виробу - батону «Любительський» нарізн.
ЛІТЕРАТУРА


  1. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. Изд. 2-е переработанное и дополненное. – Донецк: «ВИК», 2003. - 177 с.

  2. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – 5-те вид. доп. – Київ: Лібра, 2007. -720 с.

  3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. Ред. И Е.М. Пеньковой. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.

  4. Лопатенко Л. О. Операційний менеджмент: [Конспект лекцій для студ. напряму підготов. “Менеджмент”]. — К. : МАУП, 2007. — 128с. : іл.

  5. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — 246 с.

  6. Підручник. Під. ред. А.О. Старостіної Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник. – К.: «Іван Федоров», 1997. 400 стор., іл.

  7. Крикавський Євген, Чухрай Наталія. Промисловий маркетинг. Підручник. 2-ге вид. – Львів: Видавництва Національного університету «Львівська політехніка», 2004, - 472 с

  8. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 384 с.

  9. Омельяненко Т. В., Задорожна Н. В.Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2003. — 236 с

  10. Давидович І. Є. Контролінг Навчальний посібник.—К.: Центр учбової літератури.,2008.—552 с.

  11. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.: КНЕУ, 1998.

  12. Дайл П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999.

  13. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСПО-Прес, 2002.

  14. Кардаш В. Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. — К.: КНЕУ, 2001.

  15. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как созлать, завоевать и удержать рынок. / Пер. с англ. В. А. Гольдича и А. И. Оганесовой. — М.: АСТ, 2001.

  16. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

  17. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./Под ред. А.А.Турчака, Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. – М.: Финансы и статистика. – 1997.

  18. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.

  19. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Учеб. — СПб.: Спец. литература, 1998. — 366 с.

  20. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ПРИОР, 1998. — 384 с.

  21. Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М.: ИНФРА-М, 1999.

  22. Плоткін Я. Д., Пащенко І. Н. Виробничий менеджмент: Навч. посібник; Зб. вправ. — Львів: Держ. ун-т «Львівська політехніка», 1999. — 258 с.

  23. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов / С. Д. Ильен-кова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 583 с.

  24. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, Лаб. базовых знаний, 1999. — 928с.

  25. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. — 704 с.

  26. Фалько С. Г. История науки об организации производства. — М.: МВТУ им. Н. Э. Баумана, 1988. — 218 с

  27. Фандель Г. Теорія виробництва і витрат / Пер. з нім. під керівництвом і наук. ред. М. Г. Грещака. — К.: ТАКСОН, 2000. — 520 с.

  28. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учеб. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 672 с.

  29. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.

  30. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. Учеб.-практ. пособие. — М.: АО «Бизнес школа «Интел — Синтез», 1996. — 367 с.

  31. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. / Под общ. ред. В. И. Данилова-Данильяна. — М.: Прог­ресс, 1987. — 270 с.

  32. Яковенко Е. Г., Басс М. И., Махров Н. В. Циклы жизни экономических процессов, объектов и систем. — М.: Наука, 1991. — 192 с.

  33. Старр М. Управление производством: Пер. с англ.  М.: Прог­ресс, 1968. — 398 с.

  34. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 1989. — 522 с.

  35. Сачко Н. С. Теоретические основы организации производства. — Минск.: Дизайн ПРО, 1997. — 320 с.

  36. Проектирование организационных структур управления производством. — К.: Наук. думка, 1979. — 259 с.

  37. Прокопенко И. И. Управление производительностью: Практ. руководство: Пер. с англ. — К.: Тэхника, 1990. — 319 с.

  38. Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / И. Н. Омельченко, А. А.


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации