Курсовая работа - Подготовка и принятие управленческих решений - файл n1.doc

Курсовая работа - Подготовка и принятие управленческих решений
скачать (199.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc200kb.08.07.2012 20:45скачать

n1.doc



ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет

Институт финансов, экономики и управления


Специальность 080505 «Управление персоналом»

Курсовая работа
«Подготовка и принятие управленческих решений»

Выполнил: студент группы УПЗ-401ДО

Салосина М.В.

Научный руководитель: к.э.н. Кифа Л.Л.

Тольятти 2011 г.

Содержание
Введение ……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

1.1 Понятие и место управленческих решений в управлении…………………...6

1.2 Этапы процесса разработки управленческих решений: подготовка и принятие…………………………………………………………………………….10

1.3. Зарубежный опыт разработки и принятия управленческих решений……..13

Глава 2. Анализ подготовки и принятия управленческих решений

2.1 Анализ подготовки и принятия управленческих решений на примере города Загорье………………………………………………………………………………19

2.2 Анализ подготовки и принятия управленческих решений города Загорье………………………………………………………………………………22

2.3 Критерии оценки решения, принятого Думой Загорья ……………………...26

Глава 3. Перспективные решения проблемы города Загорье

3.1 Метод экспертных оценок……………………………………………………..29

3.2 Основные стадии экспертного опроса………………………………………32

Заключение………………………………………………………………………….34

Список использованной литературы……………………………………………36

Введение

Одной из характерных особенностей современного менедж­мента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управлен­ческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффек­тивное функционирование, устойчивое развитие или выжива­ние организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно, что связано с постоянным принятием различных управленческих решений.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессио­нальный менеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наобо­рот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодо­лением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управ­ленческих решений. И в каждой организации практика разра­ботки и принятия управленческих решений имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управлен­ческой деятельности, ее отделение от непосредственного про­цесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности опера­тивной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Целью данной курсовой работы является всестороннее исследование подготовки и принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в работе предусматривается решение следующих основных задач:

- раскрытие сущности понятия и места управленческих решений в управлении;

- поэтапный разбор процесса разработки управленческих решений: подготовка и принятие;

- рассмотрение зарубежного опыта разработки и принятия управленческих решений.

Предмет исследования – технология подготовки и принятия управленческих решений. Объект исследования Дума города Загорье.

Большой вклад в исследование теоретических и практических вопросов проведения социально-психологических тестирований внесли следующие отечественные ученые, труды которых имеют большую ценность: Балдин К.В., Бражко Е.И., Голубков Е.П., Левина С.Ш., Литвак Б.Г., Орлов А.И., Поршнева А.Г. и другие. Кроме разработок перечисленных выше авторов в курсовой работе использована литература зарубежных ученых: Паркинсон Д., Фитшберн П.К., Хойер В., Шольц К., Стенсфилд Р., Эддоус М., Нортког С., Мескон М., Альберт М.
Глава 1. Управленческие решения:

понятие, роль и место в управлении
1.1. Понятие управленческих решений, место управленческих

решений в управлении
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих

функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, механизм);

• управленческое консультирование;

• управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие

субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных

значениях: как процесс и как явление. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческих решений. Как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Следовательно, управленческое решение – это результат анализа,

прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Существует несколько точек зрения на место процесса РПУР в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс РПУР как:

• связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 1);

• управление есть совокупность циклических действий по разработке

и принятию управленческих решений.
Таблица 1. Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии.

2. Выработка предложений о ситуации в будущем.

3. Определение целей.

4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей.

5. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

Организация

1.Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи.

2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав.

3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.

2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда.

3. Создание надлежащего морального климата в организации.

4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.

Контроль

Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного).


Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.
1.2 Этапы процесса разработки управленческих решений: подготовка и принятие
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто

общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные

этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого

решения.

Процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.

Рассмотрим первые 2 этапа:

Подготовка управленческого решения (или постановка задач):

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его

место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы,

пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для выхода из проблемной ситуации. Этот этап

вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей

(то есть выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.

Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладывается ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в

списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются

через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ

допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей,

затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решения по данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

Принятие решения

8. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Лицу, принимающее решения, учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть лицо, принимающее решения, окончательно решает, какой вариант самый лучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех

случаях, когда лицо, принимающее решения, затрудняется с окончательным выбором наилучшей из альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации лицо, принимающее решения, принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда лицо принимающее решения его принимает.


1.3 Зарубежный опыт разработки и принятия управленческих решений

В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема разработки и принятия решений является основополагающей для менеджмента.

Данная тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система «рингисэй» имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй».

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

Таким образом, при сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

Глава 2. Анализ подготовки и принятия управленческих решений
2.1 Практика подготовки и принятия управленческих решений на примере города Загорье

В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со дня основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. Прошло заседание, где обсудили все детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все жители Загорья выйдут на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если пойдет дождь, то загорцы как патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не заставят пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей намного лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, чем праздновать в здании.

Каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому Гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания члены думы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

 Таблица 2. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника

Погода

Праздник на открытом воздухе (тыс.руб.)

Праздник в театре (тыс.руб.)

Солнечно (60 %)

1000

750

Дождь (40 %)

200

500

В связи с полученными данными в думе началась дискуссия. Депутат думы Воробьев И.В. считает, что надо получить как можно больше в самом плохом случае, и при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом решении. При дожде на открытом воздухе можно заработать 200000 рублей, а собравшись в театре – 500000 рублей. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч будут обеспечены.

Депутат думы Лебедев А.Н. сказал, что нельзя оценивать ситуацию с пессимистичной стороны. Чаще всего в городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как хотят организаторы, будет солнечно, и праздник пройдет на открытом воздухе, что принесет 1000000 рублей в бюджет Загорья.

На взгляд профессора-математика университета Загорья, специалиста по теории вероятностей Чибисова С.Ю. и Воробьев И.В., и Лебедев А.Н. обсуждают крайние случаи - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно со всех сторон, учесть обе возможности. Он предложил рассмотреть сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Можно получить 1000000 рублей в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200000 рублей в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем по подсчетам (1000000 * 0,6 + 200000 * 0,4) выйдет 680000 рублей. А для второго варианта аналогичный расчет дает (750000 * 0,6 + 500000 * 0,4) 650000 рублей. Из чего им был сделан вывод, что надо проводить праздник на открытом воздухе.

Экономист Куликов Е.П. считает, что расчеты Чибисова С.Ю. не подходят к данной ситуации и нельзя рассуждать так, как-будто праздник по случаю 500-летия Загорья будет проходить каждый год, и все данные в таблице никогда не изменятся. Предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если решат проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то бюджет пополнится на 200000 рублей вместо 500000 рублей при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет (500000 – 200000) 300000 рублей. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит (1000000 – 750000) 250000 рублей, то есть будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

Председатель Степанов П.И, подводя итоги собрания, сказал, что доводы каждого из четверых выступающих были убедительны и так как мнения разделились, следует решить вопрос путем голосования.

Результаты голосования таковы: 15 депутатов думы за торжество на открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.

2.2 Анализ подготовки и принятия управленческих решений города Загорье

Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию о погоде и о об ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Думой Загорья или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

При выполнении различных функций управления возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья желала:

- отметить 500-летие своего города;

- получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Часто встречающаяся формулировка "максимум прибыли при минимуме затрат" внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования театра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то и дискуссия в Думе не имела бы смысла. Кроме того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества - ведь надо сначала подготовить карусели и концерты, и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Четверо выступавших думцев разошлись во мнениях, потому что они по-разному оценивали риск дождя, влияние этого риска на успешность достижения цели.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность все потерять. Наиболее прибыльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ - для тех, кто успел вовремя продать акции, "наварив" на них тысячи процентов прибыли. Подавляющее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с не имеющими цены бумажками в руках.

Анализируя таблицу, можно сказать, что неопределенность не только в том, будет дождь или нет. Неопределенности - во всех числах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической статистики. Например, вместо 60 % должно стоять (60+3) % . Тем более содержат неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

- оценить затраты на подготовку к празднику (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

- оценить число участников празднества (а это уже труднее - таких праздников раньше не было), например, поручив социологам опросить горожан;

- оценить затраты среднего участника праздника (а это зависит, в частности, от общего экономического положения Загорья к моменту праздника, которое тем самым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000000 рублей в таблице должно стоять 1000000+200 рублей. Следовательно, рассуждения четырех думцев, опирающихся на числа из таблицы, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели. Любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.

2.3 Критерии оценки решения, принятого Думой Загорья

В ходе дискуссии заседателей Думы Загорья каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта критерия.

Воробьев предлагал анализировать наихудший для думцев случай дождя. Фактически он рассматривал погоду как врага, который всячески будет мешать проведению празднества, будет стараться уменьшить доход города. И в условиях жесткого противодействия со стороны погоды он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения - проведение праздника в театре. Подход Воробьева хорошо при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Существует математическая наука – теория игр, - в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях конфликта. В дискуссии о выборе места праздника позиция Воробьева - это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать погоду активным сознательным противником для руководства города. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко.

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для Лебедева - друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания - солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории планирования предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, дождливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Думе Загорья - никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий "двойного назначения" - при солнечной погоде все происходит на открытом воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие развлечения переносятся в здание театра.

С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два класса - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска.

Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Деньги они предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спрятанных в своей квартире. Лишаясь при этом банковских процентов, взамен они уверены, что в любой момент смогут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению, в российской экономической истории последних лет много примеров, когда банки отказывались выплачивать вклады. Иногда это делается не в прямую: выделяется один оператор-кассир на 100000 вкладчиков, за день обслуживающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, то есть около 5 лет.

Другой тип людей - оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправдываются, из любого положения они умудряются вывернуться и затеять новое дело. В результате им удается достаточно долго продержаться "на плаву", там, глядишь, действительно повезет.

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, то есть несчастье.

Совсем с других позиций подошел к делу думец Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что 60 % праздников придутся на солнечную погоду, а 40 % - на дождливую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна. Однако Дума решает вопрос об одном-единственном празднике. Поэтому 60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя. Используются эти шансы для того, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие - "упущенная выгода". Обратите внимание - средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше при проведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот, меньше при организации торжеств в театре. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике.

Заседание в Думе кончилось тем, что критерии противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности проведения праздника на открытом воздухе, а два - в театре. И Дума решила вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов, то есть выступал как эксперт, а вся Дума в целом - как экспертная комиссия. Но так как экспертами они являются только в своей специальности и сфере деятельности, целесообразно было бы включить в группу, принимающую решения и экспертов в узких необходимых для проведения праздника областях.

Глава 3. Перспективные решения проблемы города Загорье

3.1 Метод экспертных оценок

Анализируя ситуацию города Загорье во второй главе данной курсовой работы, выяснилось, что наилучшим решением является привлечение экспертов в областях, связанных с организацией и проведением масштабных праздников. Совершенно бесспорно и то, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома", при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности Рабочей группы, а некоторые - новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого "клана", мнения и аргументы других "кланов" будут упущены.

Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов, в конечном счете - функция Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов.

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма математизированных и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики. Обеспечивает надежность работы специалистов существование ряда нормативных документов, регулирующих деятельность экспертных комиссий в тех или иных областях.

Рабочая группа должна собрать как можно больше относящейся к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту. Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений.

Следует отметить, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.
3.2 Основные стадии экспертного опроса

Как показывает опыт проведения экспертных исследований, целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка ЛПР цели экспертного опроса;

2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы (обычно - руководителя и секретаря);

3) разработка Рабочей группы и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка Рабочей группой подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной информации;

9) при применении процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;

11) официальное окончание деятельности Рабочей группы (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников Рабочей группы).


Заключение

Итак, принятие решения – это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Управленческое решение подразумевает следующие этапы:

Подготовка управленческого решения (или постановка задач):

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

2. Формирование целей для выхода из проблемной ситуации.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели

6. Выбор допустимых альтернатив.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Принятие решения

8. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения.

9. Экспериментальная проверка альтернатив.

10. Выбор единственного решения. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения.

В ходе курсовой работы были рассмотрены различные методы подготовки и принятия решений, описан зарубежный опыт, а именно американская, немецкая и японская практика подготовки и принятия решений.

На примере ситуации, сложившейся в Думе Загорья, была проанализирована практика принятия решений, в ходе которой выяснилось, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.

Решение данной проблемы было найдено в применении метода экспертных оценок, смысл которого заключается в создании Рабочей группы, организующей по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию для всестороннего рассмотрения образовавшейся проблемы, ее оценки и предложения наиболее эффективных вариантов решения.

Таким образом, принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Список использованной литературы

1. Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К. В. Балдин. – М.: Дашков и К, 2006. – 494 с.

2. Бражко, Е.И. Управленческие решения : учеб. пособие/ Бражко Е.И., Серебрякова И.А., Смирнов Э.А. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126 с.

3. Васильев, Ю.В. Практикум по теории управления : учеб. пособие/ Васильев Ю.В., Парахина В.М., Ушвицкий Л.И., и др.; под ред. Васильева Ю.В., Парахиной В.М., Ушвицкого Л.И., – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: «Экономика», 1990.

6. Кац, И. Я. Управленческие решения : учеб-метод. комплекс / И. Я. Кац. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71 с.

7. Левина, С. Ш. Управленческие решения: практикум / С. Ш. Левина,

Р. Ю. Турчаева. – Ростов на Дону: Феникс, 2007. – 223 с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2003.

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф.; пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720 с.

10. Нортког С., Паркинсон Д., Рустомжи М.К. Искусство управления. - Лениздат, 1992.

11. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.

12. Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие для вузов / Орлов А.И.. – М.: Март, 2005. – 495 с.

13. Парахина В.М., Ушвицкий Л.И., и др. Практикум по теории управления : учеб. пособие/ под ред. Парахиной В.М., – М.: Финансы и статистика, 2003. – 269 с.

14. Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/ под ред. Разу М.Л., Тихомировой А.В.. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

16. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

17. Сафонов, В. Н. Разработка управленческих решений : учеб. метод. комплекс /В. Н. Сафонов, О. В. Папоян. – Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 87 с.

18. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: учебник / Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.

19. Смирнов, Э. А. Управленческие решения : учеб. пособие / Смирнов Э.А., – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

20. Стенсфилд Р., Эддоус М., Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. Елисеевой И.И.. – М.: Банки и биржи, 1994.

21. Травин. В.В. Подготовка и реализация управленческих решений: Модульная программа «Руководитель 21 века». Модуль 6 / В. В. Травин. – М.: Дело, 2005. – 79 с.

22. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

23. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез»,1997.

24. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2005. – 343 с.

25. Фишберн П. К. Теория полезности для принятия решений.— М.: Наука,

1978.

26. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

27. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006

28. Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении персоналом // Пробл. теории и практики управления. — 1993. — № 3. —

С. 84–88.

29. Проблемы теории и практики управления – 2004, №3.



Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации