Никитина Т.А. Некоторые подходы к определению и исследованию психологической готовности руководителей к управленческой деятельности - файл n1.doc

приобрести
Никитина Т.А. Некоторые подходы к определению и исследованию психологической готовности руководителей к управленческой деятельности
скачать (119.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc120kb.08.07.2012 20:33скачать

n1.doc





Некоторые подходы к определению и исследованию психологической готовности руководителей к управленческой деятельности
Никитина Т.А., к. пс. наук, доцент
Психологическая готовность является одним из основных факторов в структуре психологической деятельности человека, аккумулируя в себе все необходимые и достаточные для успешного решения поставленной задачи элементы предстоящего действия. Существует практика подготовки к деятельности специалиста, например, спортсмена, летчика – испытателя, космонавта, предполагающая определенную программу формирования развития психологической готовности к предстоящей деятельности. Однако, проблема психологической готовности не исчерпывается спецификой профессиональной деятельности в экстремальных условиях, так как она актуальна в любой профессиональной деятельности и связана с психологическим обеспечением профессионального отбора, подготовки и переподготовки кадров, что предполагает исследование и развитие соответствующих установок и способностей. Итак, любая деятельность начинается с психологической готовности ее начать, обеспечивая эффективность завершения. Не исключением является и управленческая деятельность.
Исследование профессиональных установок и управленческих способностей (навыков) руководителей
Известно, что управленческая деятельность имеет свои особенности по сравнению с деятельностью иного рода. Структурные компоненты управленческой деятельности представляют собой осознанные процессы: целеполагание как сознательную постановку цели, мотив как осознанную потребность достижения конкретного результата деятельности и установку как сознательную готовность к деятельности, направленной на получение прогнозируемого результата.

Существуют различные модели эффективной деятельности руководителя. Обратимся к концепции Л.И.Фишмана, познакомиться с которой можно в его книгах [например, 20]. Успешность управления в данной модели, неоднократно подтвердившей свою адекватность экспериментально, связывается с уровнем целеполагания руководителя и сводится к осознанию им своей роли («Зачем руководитель в организации?») и принципов деятельности («Что должен делать руководитель в организации?»), т.е. пониманию логики управленческой деятельности. И все это для того, чтобы организовать обеспечение реализации целей деятельности управляемой подсистемы (в нашем случае образовательной организацц), а именно - достижение результатов (в нашем случае – образовательных) и ответственность за их достижение или не достижение. При этом сотрудникам предоставляется самим решать, как именно они будут достигать обозначенные руководителем цели, что соответствует целевому подходу в управлении (У - мотивация по Д. Мак-Грегору) и демократическому стилю в управлении.

Мы провели следующее исследование [11]. С одной стороны, изучили взгляды руководителей (в нашем случае образовательных учреждений) по методике Л.И.Фишмана, определяя уровень приближения к заданной модели деятельности.

Первое, что мы сделали - исследовали готовность руководителей к выполнению своих обязанностей, а именно, их профессиональные установки, показывающие связь личности с профессией. В качестве основной управленческой установки руководителя, интерпретирующей системно-информационную модель успешного руководства (концепция Л.И. Фишмана), мы посчитали целесообразным рассмотреть установку на результаты, как направляющую и регулирующую доминанту управленческой деятельности, способствующую успешному решению задач руководства организацией. В качестве важного компонента управленческой установки мы выделили когнитивный (познавательный) компонент, в большей степени связанный именно с логикой деятельности руководителя. Кроме этого нами были определены уровни данного когнитивного компонента (актуализированный, частично актуализированный и потенциальный), соответствующие уровню целеполагания руководителя в концепции Л.И.Фишмана.

С другой стороны, используя психологический инструментарий, мы изучили психологические свойства личности руководителя, которые по многочисленным предположениям исследователей, имеют взаимосвязь с эффективностью управленческой деятельности. Исходя из целесообразности мы не будем их все перечислять, за исключением управленческих способностей и навыков [6]: управление собой, четкие ценности и цели, саморазвитие, навыки решения проблем, творческий подход, умение влиять на окружающих, понимание особенностей управленческого труда, способность руководить, умение обучать и наладить групповую работу.

Результаты исследования способностей к управленческой деятельности показали, что сильными сторонами управленцев являются: саморазвитие, умение влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов. При этом слабо выражены такие характеристики, как способность управлять собой, навык решать проблемы, склонность к инновациям (творчеству). Полученные результаты показывают преобладание традиционного авторитарного административно-командного подхода в управлении. Мы можем предположить, устойчиво сохранившиеся образы и представления, которые, являясь эмоционально окрашенным предубеждением или устойчивой (устаревшей или деструктивной) установкой руководителя, стереотипом или неким стандартом о правильном управлении препятствуют успешной деятельности руководителя.

Ректор Высшей школы бизнеса МГУ О. Виханский по этому поводу писал: «О правильном или неправильном управлении нельзя говорить в принципе, потому что в этом случае мы признаем наличие неких стандартов. В менеджменте же не может быть никаких абсолютно стандартов. Мы можем говорить лишь о том, эффективно управление или нет, а это видно по тому, действует организация или уже почти погибла» [5].

Сегодня образовательные учреждения функционируют и развиваются к конкурентной среде. Что способствует созданию успеха в данной среде? Вспомнив единственный универсальный закон в менеджменте: стремление быть другим [5], ответом будет - дифференциация. Конечно, можно дублировать успешный опыт, но когда он еще свежий. Вероятность успешности в этом случае велика, но лишь до той поры, пока данный опыт не получил широкого распространения. Здесь целесообразно еще раз обратиться к словам О. Виханского о том, что теории менеджмента не могут сказать о том, как правильно делать, в большей мере они могут сказать, чего не надо делать. В том, что надо делать есть созидательный момент, а это результат творчества руководителя (по результатам нашего исследования является одной из слабых сторон респондентов).

Следующим этапом нашего исследования было решение проверить взаимосвязь уровня целеполагания (уровня когнитивного компонента управленческой установки), определяющего готовность к эффективной деятельности руководителя и некоторых его характеристик, в том числе и управленческих способностей и навыков. Анализ полученных результатов показал, что взаимосвязь между большинством исследованных нами психологических характеристик личности руководителей и уровнем целеполагания (готовности к эффективной деятельности) несущественна. Это подтвердило наше предположение о том, что эффективность может быть достигнут в результате осознанного следования логике деятельности выбранной профессии.

Следует отметить, что одной из значимых для успешного управления способностей оказалась способность влиять на окружающих. В частности, чем яснее руководитель понимает процесс влияния, испытывает потребности в переменах, предпочитает новаторские решения, идет на риск, ясно излагает свои мысли, дает четкие указания, последователен, несет ответственность, активен в жизни, тем в большей степени он ориентируется на обеспечение достижения результатов.

Таким образом, осознав свои сильные и слабые стороны, руководитель или люди, готовящиеся им стать, могут целесообразно, рационально использовать свои личностные ресурсы, взяв при этом на себя ответственность за свой профессиональный рост, за свое обучение, повышая свою психологическую готовность к управленческой деятельности.
Иное исследование управленческих навыков было проведено студентами 5 курса факультета ГМУ СМИУ в процессе изучения ими дисциплины «Техники развития управленческих навыков» в 2004 – 2005 и 2005 - 2006 учебных годах. Студентам было предложено обратиться к руководителям различных структур с вопросами, отражающими их представления о навыках и способностях (компонентах психологической готовности к управленческой деятельности), имеющихся у эффективных руководителей:

  1. Какие навыки (способности) необходимы руководителю для осуществления эффективного управления?

  2. Какие навыки (способности) развиты на достаточно высоком уровне?

  3. Какие навыки (способности) требую развития?

Респондентами данного опроса явились руководители разных уровней в коммерческих и социальных структурах: директора коммерческих организаций, их заместители, начальники цехов, руководители отделов и департаментов и др. Всего 71 человек.

Как бы ни отличались ответы респондентов по обозначенным вопросам, объединяло их следующее: во-первых, 39 человек (56,3%) назвали коммуникативные навыки (сюда же мы отнесли навыки делового общения, осуществление эффективной обратной связи); во-вторых, каждый из опрошенных назвал один или несколько навыков осуществления управленческих функций (целеполагание (большинство выборов), делегирование, организация, прогнозирование, планирование, анализ, распределение ресурсов, мотивация и вдохновение, решение проблем и принятие решений). Кроме этого руководители называли навыки для осуществления самоменджмента (управление собой, самоорганизация, стрессоустойчивость) и таймменеджмента (управление временем, пунктуальность, выбор приоритетов). Несмотря на то, что вопросы касались навыков управления, респонденты называли и качества, характеризующие эффективного руководителя – ответственность, креативность и др.

Таким образом, были выявлены основные навыки эффективного управления в представлениях действующих руководителей, которые так же определили проблемы своего профессионального роста и повышения психологической готовности к осуществляемой ими деятельности. Данное исследование будет продолжено с учетом увеличения численности респондентов, их социально-демографических характеристик и проведением системного анализа полеченных результатов.
О компонентах психологической готовности к эффективной деятельности
Обратимся еще раз к некоторым теоретическим исследованиям. Отличительной особенностью эффективного руководителя (о чем упоминалось выше) является умение полностью использовать свое время. Цель управления временем (таймменеджмента) – организовать его так, чтобы можно было делать то, что хочется, с большим удовольствием и результативностью. Эффективное управление должно учитывать важность тех формально не важных, но эмоционально значимых удовольствий, без которых никакие схемы не заставят работника что-либо делать. Деятельность, обучение (профессиональный рост) и удовольствие должны быть неразделимы, если мы рассчитываем на устойчивую эффективность деятельности [19].

Классические задачи управления временем включают следующее [17]:

Механизм планирования требует ориентации на результат, то есть определения ключевых целей и оценки важнейших, благоприятных возможностей. Отсюда, для руководителей, рационально распоряжающихся временем, характерны следующие общие черты и навыки:

  1. Бережное отношение к своему времени; осознание того, что это бесценный ресурс, требующий разумного общения с ним.

  2. Совершенствование умения делегировать свои полномочия.

  3. Планирование использования времени.

  4. Подход к решению проблем основан на оценке его эффективности.

Ко всему выше сказанному следует добавить названные В.Н. Парыгиным составляющие психологической готовности к эффективной деятельности [16]:

Итак, для осуществления эффективного управления любой организацией руководителю нужны соответствующие способности и навыки, которые можно сформировать и/или развить. По одним, проведенным нами исследованиям, круг их ограничен и четко определен, по другим – широк и разнообразен. Вероятно, обратившись к другим источником, список будет продолжен, но мы можем уже сейчас наблюдать, что, как в эмпирических исследованиях, так и в теоретических, выделяется один из основных навыков эффективного управления: целеполагание (процесс и результат обретения цели [1], для осуществления которого нужны осознанность и ответственность). Относительно других результатов исследований возникли вопросы: все ли способности и навыки можно развивать, с каких начинать, как их развивать, как это сделать эффективнее, какие условия для этого нужны, как их создать и использовать наилучшим образом? Ответом на все эти вопросы будет – коучинг.
Коучинг и его основные принципы
По данным европейских специалистов, коучинг является одним из эффективных методов в менеджменте. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.

В общем смысле (однозначного определения понятия «коучинг» сегодня пока не существует) коучинг – это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни; набор продвинутых техник, ориентированных на получение прогнозируемых результатов деятельности; «технология перемещения из зоны проблемы в зону эффективного решения» [10]; «взаимодействие клиента со своей внутренней мудростью» [19]. Он включает раскрытие и использование сильных сторон людей, преодоление личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, повышение эффективности работы в команде.

Истоками коучинга считаются: гуманистический (экзистенциально-гуманистический) человекоцентрированный подход в терапии, работы Д. Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта, Сократовские методы диалога.

Гуманистическая психотерапия более, нежели любая другая практика такого рода, заслуживает названия системы «внутренней работы», т.е. работы человека с самим, совершаемой в пространстве собственного внутреннего мира (конечно же, при активном соучастии в этой работе психотерапевта). Важно признать основное различие между коучингом и психотерапией. Терапия в основном касается преимущественно прошедших событий и болезненных событий, которые заставили обратиться к лечению. Коучинг в большей степени касается настоящих событий человека и ищет пути к более желательному будущему, мало времени уделяет прошлому, т.е. коучинг действует из ситуации «здесь и сейчас» с упором на будущее человека.

В 1995 году Д. Гоулман открыл, что более важную роль, чем «IQ», играет другой замечательный коэффициент - «ЕQ», эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить [10]. Все изменения и движения вперед начинаются с внутреннего самоосознания. Следующий шаг – осознание других. Из первого следует умение управлять своей жизнью, а из второго – широкий спектр социальных умений. Соединяясь вместе, они образуют инструмент позитивного воздействия на других и проведение внешних изменений. Результаты этих исследований были впоследствии положены в основу менеджмента в стиле коучинг [19]. Работы Д. Гоулмана были прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов.

В основу коучинга также лег метод Сократовского диалога (майевтика) – учебного диалога как специально организованной системы логичного выстраивания вопросов: каждый последующий вопрос обусловлен предыдущим ответом. Основные положения сократовского искусства диалога заключаются в следующем [10]:

  1. Сократ исходил из установки, что все знания уже имеются у человека. Человек обладает полнотой знаний. Сознание черпает из самого себя все понимание истины и лишь оттуда оно и должно черпать это понимание.

  2. Одним из основных принципов является антидогматизм, который выражался, в частности, в отказе от претензий на обладание достоверным знанием. Сократ никогда не выдвигал собственного мнения.

  3. Сократ был первым, кто понял, что знание есть нечто большее, чем простое мнение. Знание нельзя получить в готовом виде. Человек должен затратить значительные усилия, чтобы «обрести» его, «пережить его истинность». По мнению Сократа, только то знание единственно прочно, ценно для человека (личностно), которое добыто самим мыслящим субъектом.

  4. Задача учителя – помочь человеку «породить» знание.

Таким образом, в майевтическом размышлении субъект мысли выступает предметом собственного понимания и изменения («познай самого себя»).

Итак, коучинг работает на уровне сознания и служит для расширения границ осознания действительности и ответственности в ходе анализа поставленной задачи. Отсюда основной принцип коучинга – «принцип осознанности и ответственности» (что является также основным в управленческой деятельности).

Так, например, в перечне организационных патологий фигурирует так называемая бессубъектность организаций [12]. В социально-экономическом смысле об организации как о субъекте речь идет в том случае, когда ее функционирование обеспечивает единство целеполагания и целедостижения. Организация становится субъектом, если поставленные перед ней цели реализуются, невзирая на внешние помехи. Бессубъектность организации может начинаться с невозможности даже постановки целей. Если руководитель не в состоянии поставить цель, то речь идет о его некомпетентности. Если же он не желает заниматься этой работой, то это проявление безответственности. (В последнем случае первопричиной оказывается, несмотря на пребывание в соответствующей социальной позиции, отсутствие внутренней готовности выполнять взятые на себя обязательства как руководителя, внутреннее неприятие этой роли). Осознание и ответственность – два решающих качества для производительности любого рода. Формирование осознания и ответственности является сущностью хорошего коучинга. Таким образом, основная задача процесса коучинга – ясность и осознанность целей всех участвующих сторон, нахождение зон их конгруэнтности и на этой основе создание очень высокой и устойчивой положительной мотивации для решения конкретных задач.

Коучинг - это и взаимодействие партнеров. Поэтому следующие принципы – «принцип партнерских отношений» и «принцип внеоценочной позиции», что позволяет решать одну из основных задач коучинга - раскрытие потенциала человека. Скорость перемен вынуждает руководителей выдавать результаты быстрее, чем это требовалось раньше. Традиционные способы, например, контроль над всем происходящим и раздача приказов, сегодня уже не работают. Именно коучинг создает условия для эффективного решения, как задач функционирования организации, так и раскрытия и развития ресурсов человека. Таким образом, коучинг - наиболее естественная и эффективная форма социального взаимодействия людей на смысловом уровне. Управление в стиле коучинг – есть взаимодействие.

Сегодня менеджерам приходится иметь дело с парадоксом времени. Чтобы создать больше времени, им необходимо больше времени вкладывать в своих подчиненных, и другого выхода из ситуации нет. Для того, чтобы эффективно инвестировать в людей, руководитель должен быть абсолютно убежден, что человек может добиться всего, если верит в свою способность достичь этого (первое правило коучинга); нуждается в том, чтобы постоянно поднимать планку этого убеждения (второе правило коучинга). Отсюда коучинг - конкретно направленный метод развития личности, и следующий его принцип - «иерархичность развития», учитывающий поэтапное развитие личности (по классификации Б.С. Братуся) от эгоцентрического уровня (смысл действия – личная выгода, стиль взаимодействия - манипуляция), к группоцентрическому (конкуренция с «чужими» и сотрудничество со «своими») и к общечеловеческому (деятельность направлена на благо других (миссия), стиль взаимодействия - сотрудничество, в высшем проявлении – сотворчество).

Один из «законов» самоуправляемого личного развития гласит, что люди на работе – это творения привычки и намерения [15]. Столкнувшись с предложением изменить трудовые практики, к концу первого года программы изменений можно обнаружить, что: 30% сотрудников с готовностью принимают программу (при этом напуганы, но сохраняют оптимизм); 30% сотрудников в лучшем случае неохотно принимают программу (они потеряли чувство безопасности и склонны к пессимизму); 30% до сих пор избегают участия в программе (отошли в сторону); 10% являются безнадежными аутсайдерами (находят уровень стресса совершенно неприемлемым и часто покидают организацию или выходят на пенсию). Это не делает кого-то правым, а кого-то неправым. Таковы люди. Наиболее трудно вовлечь в процесс серьезных преобразований менеджеров среднего звена [14], что нашло подтверждение и в наших исследованиях. Поэтому ожидания относительно скорости изменений должны быть соответствующими. Отсюда один из принципов коучинга – «принцип сопротивления» [10], учитывающий готовность или, скорее, неготовность, людей к эффективной работе в неопределенных и изменяющихся условиях. Технологии коучинга расширяют возможности рационального использования человеческих ресурсов в любых ситуациях.

Само слово «коучинг» для многих пока остается новым, незнакомым, непонятным. Каждый человек испытывает затруднения лишь при попытке создать что-то новое в своей жизни или научиться чему-либо, так как все неизвестное подсознательно таит опасность. Отсюда – сопротивление любым нововведениям.

Существуют и другие принципы коучинга, позволяющие: добиться максимальной эффективности работы сотрудников и использования их потенциала; создать творческую атмосферу в коллективе; внедрить нематериальную мотивацию персонала; организовать системы развития персонала; создать обучающуюся организацию [15]. Последнее по исследованиям П. Сенже предполагает развитие работающих в организации людей, «которые обучаются системному мышлению, повышают личное мастерство, работают над тем, как преобразовать принятые в организации ментальные модели отношений таким образом, чтобы они способствовали сотрудничеству всех работающих в ней» [15, с.105].

Таким образом, коучинг содействует эффективному обучению, развитию, как человека, в частности его способностей и навыков, так и соответственно всей организации.

Основные технологии коучинга



Одним из самых полезных инструментов, который бал получен при изучении навыков менеджеров высокого уровня, является рамка результата (автор М. Аткинсон), используемая для того, чтобы навык по созданию эффективных результатов стал естественным и легким, как для руководителей, так и для сотрудников. Эта рамка помогает сконцентрироваться как на навыках личной организации, так и на долгосрочном построении будущих целей. Рамка определяет то, какой смысл мы приписывает ситуации, а приписываемый смысл в большой степени определяет наше поведения и наши действия («стакан наполовину пуст или наполовину полон»), т.е. любую проблему целесообразно рассматривать, как возможность научиться, а не как трудность. Для иллюстрации приведем здесь вопросы, характерные для данного метода.

«- Цели сформулированы в позитивных терминах. Чего Вы хотите?

- Цели находятся в пределах зоны контроля человека. Как Вы можете это достичь?

- Цели конкретны, измеряемы, воспринимаемы, привязаны к определенному контексту и времени. Как Вы узнаете, что Вы их достигли?

- Цели экологичны. Исследуйте все последствия достижения результата. Он должен вписываться в генеральный план отдельного человека или группы (краткосрочных и долгосрочных целей). Как Вы можете себе помешать?»

Постоянная работа в рамке результата отличает тех, кто многого добивается. Для руководителя важно научиться постоянно думать «в рамке результата» как для себя, так и для своих сотрудников, т.е. при планировании думать над решением проблемы, не над трудностями (целевое мышление). Этот простой (но очень тонкий) навык «переворачивания» всех и всяческих проблем или конфликтов в рамку результата может быть одной из отличительных особенностей эффективных руководителей от всех остальных.

Переход от «рамки проблемы» к «рамке результата» – есть эффективный рефрейминг ситуации. Нас учат анализу проблем и решению проблем. И хотя анализ проблем глубоко укоренен в нашем мышлении, в действительности, он не является лучшим подходом к построению результатов. Более полезным подходом является рамка результата, с помощью которой можно быстро перевести фокус внимания на желаемый результат вместо трудностей или неудач. Когда результаты будут достаточно ясны, движение к ним происходит естественно, почти без усилий. Когда результаты неясны, то чаще всего приходиться тратить много энергии и разочаровываться или застревать.

Последнее время много писали о достижениях лидеров-визионеров, но мало говорилось об элементах самого видения. Очень важно понимать реальные элементы «видения» как мыслительного процесса. Менеджеры часто говорят о видении, но не воспринимают его как мысленные образы того, что мы хотим создать в будущем. Видение лидера часто воспринимается как идеи одного человека, которым другие должны подчиняться. А подчинение не ведет к готовности рисковать и принимать ответственность. Однако, общее, разделенное видение, создание которого является важной задачей для руководителя, создает приверженность к тому, чтобы вместе создавать общий результат. Общее видение поддерживает готовность рисковать, искать и экспериментировать; создает долгосрочные результаты; объединяет людей. Видение позволяет проверить цель на экологичность, дать возможность человеку пронаблюдать, что он будет видеть, слышать, чувствовать в конкретный момент на пути к цели и когда цель будет достигнута. Визуализация позволяет противостоять страхам и беспокойству и открывать в себе новые качества, осознавать свои убеждения, потребности и возможности.

Слушатели различных групп и студенты вузов, делясь результатами использования данных методик, отмечали, что «увидев цель», они «открывали в себе новые возможности, ресурсы, способствующие успешному достижению цели»; «появлялась уверенность в том, что все возможно», «желание начать действовать прямо сейчас» и т.д.

Методика GROW (РОСТ) [15, 19] – «модель роста», является очень сильной техникой, когда необходимо обучать людей уже имеющих базовые знания и некоторую компетентность, с использованием определенных вопросов. Результатом данной методики является формирование внимания и концентрированности, пробуждение высокой мотивации. Данная методика позволяет определить цель (Goal) человека, более четко понять «реальность» (Reality) его позиции и контекст, в котором он функционирует и ставит цель, полностью исследовать весь спектр возможных вариантов доступных для него действий (Options) для достижения цели, выработать программу действий, какая ситуация подходит ему больше всего, а также побудить его принять на себя ответственность (воля Will) за осуществление этих действий.

Студенты, применившие данную технологию на практике, писали: «Отвечая на вопросы методики РОСТ, я выявила, что моя цель была сформулирована не корректно. После того, как я ее переформулировала, открыла новые пути решений этой проблемы, наиболее мне подходящие, рациональные. Внутреннее сопротивление уменьшилось, захотелось делать все больше и больше»; «Вопросы модели роста экономят очень ценный ресурс – время. Отвечая на вопросы, я увидела шаги продвижения к цели, увидела барьеры и поддержку, а главное – определила критерии и показатели своего успеха»; «Данная система решения проблемы очень помогает справиться со своими затруднениями, побуждает к действиям. Благодаря этому методу, я поняла с чего надо начать и как двигаться дальше»; «Эти вопросы помогают проникнуть в глубь проблемы и решить ее», «Я изменила свои старые установки»; «В итоге я поняла, каких ресурсов мне не хватает, и каким образом я могу их получить»; «Модель роста – необходимый инструмент в решении как личностных, так и управленческих задач. А это очень ценно, т.к. связано с моей будущей профессией».

Среди методов управления временем выделим модель У. Блесса (важное-срочное) [18], позволяющую выделять и распределять важнейшие приоритеты и цели в долгосрочной временной перспективе. С помощью системы Блесса работающий человек или обучающийся более точно распределяетет свои цели на линии времени, структурирует их и учится управлять временем.

Уникальным комплексом универсального использования для профессионального и личностного роста можно назвать модель нейро-логических уровней Р. Дилтсс [2], основанную на теории научения Г. Бейтсона. Суть этой модели состоит в том, что существует иерархия уровней научения и изменения – каждый уровень превосходит предидущий, но включает процессы и отношения более низкого уровня. Функция каждого уровня состоит в синтезе, организации и управлении взаимодействиями на более низком уровне. Любое изменение на верхнем уровне обязательно распространяется вниз, ускоряя изменение на более низких уровнях. Каждый уровень заключает в себе и организовывает элементы нижнего уровня, и чем выше уровень, тем большее влияние он оказывает на человека, организм или систему. Изменение чего-либо на более низком уровне может затрагивать или не затрагивать верхние уровни. В зависимости от ситуации потребностей обучающегося (или работающего человека), ему может быть обеспечена поддержка на одном или на всех ниже перечисленных взаимосвязанных между собой уровнях, с использованием различных стилей взаимодействия на каждом уровне. Все это способствует успешному расту и развитию на всех уровнях изменения (научения). Эти уровни включают (снизу вверх):

  1. Ограничения. Уровень контекста. (Где? Когда? С кем?)

Обеспечение поддержки в связи с окружением: создавать безопасное и благоприятное окружение. Сосредоточение на внешнем контексте.

  1. Действия. Уровень поведения. (Что?)

Сосредоточение на раскрытии внутренних ресурсов и способностей. Развитие осознанной компетентности. Конкретные действия и реакции, осуществляемые человеком в определенном окружении.

  1. Направление. Уровень способностей. (Как?)

Внимание на повышении компетентности и развитии новых стратегий мышления. Акцент делается на новом материале, а не на прошлых результатах. Способности руководят действиями и дают им направление посредством ментальных карт, планов и стратегий.

  1. Мотивация. Уровень ценностей. (Почему?)

Формировании и развитии систем убеждений и ценностей. Преодоление внутреннего сопротивления человека и подтверждение его позитивных намерений. Обеспечивается подкрепление (мотивация и разрешение), которое поддерживает или подавляет способности и действия.

  1. Идентификация. Уровень идентичности. (Кто?)

Осознание и признание сущности или идентичности человека. Поиск и раскрытие внутреннего потенциала. Сосредоточение на развитии идентичности и основных ценностях. Формирование убеждений через самоощущение. Определение целей.

  1. Миссия. Духовный уровень. (Зачем?)

Определяется как некая «область отношений», которая охватывает многие идентичности, формируя ощущение принадлежности к большей системе, выходящей за рамки индивидуальной идентичности.

Упомянутые здесь вопросы соответствующих логических уровней помогают осознанно относиться к своей деятельности и эффективно управлять процессами каждого уровня (построение миссии и определение целей деятельности; идентификация субъекта деятельности; развитие систем убеждений и ценностей; развитие способностей, потенциала, ресурсов; четкое планирование деятельности и др.), взяв на себя ответственность за достигаемые результаты.

Итак, коучинг выстраивается на определенной системе вопросов (коуч-вопросов), позволяющих: прояснять цели и ценности, осознавать реальность, создавать и находить ресурсы, развивать способности и навыки, определять программу и конкретные шаги деятельности, давать эффективную обратную связь.
«Логические уровни» как способ исследования психологической готовности к управленческой деятельности
Опыт использования методики Р. Дилтса в построении целей и миссии известен [3, 8]. Известно также, что наша жизнь (здесь профессиональная в первую очередь) определяется теми вопросами, которые мы себе задаем, и что именно с вопроса начинается любое движение мысли. Кроме этого, упомянутая выше модель соответствует концепции Л.И. Фишмана, о которой мы говорили в самом начале нашего исследования. Исходя из выше сказанного, мы решили применить систему вопросов логических уровней Р. Дилтса как инструмент определения уровня психологической готовности к эффективной управленческой деятельности. Учитывая обозначенные уровни информации, мы предположили (дали определение), что эффективный руководитель сегодня (психологически подготовленный) - это человек, который в сложившейся ситуации знает ответы на следующие вопросы: зачем, кто, почему, как, что, где, когда и с кем (именно в последовательности логических уровней). Нами было проведено исследование.

Руководителям образовательных организаций Самары и Самарской области (пока выборку составили 172 респондента), было предложено (по аналогии с принятым определением):

а) закончить следующее предложение «Эффективный руководитель сегодня – это человек, который в ситуации неопределенной и изменчивой знает ответы на следующие вопросы …» (продолжить);

б) расставить поставленные вопросы в приоритетном порядке.

Нами были выделены следующие уровни психологической готовности к эффективной деятельности менеджера:

1 уровень (высокий) – в задании отражены в соответствующей последовательности все логические уровни.

2 уровень (средний) – в задании сохраняется приоритетность цели (миссии).

3 уровень (ниже среднего) – в задание цель обозначена, но не приоритетна.

4 уровень (низкий) - задание отражает приоритетность других областей, цель не обозначена; вместо вопросов встречаются высказывания.

5 уровень – в задании представлены только высказывания, отражающие соответствующие потребности, но не вопросы.

Результаты исследования представлены в следующей таблице.


Уровень

Распределение респондентов по формам обучения

ИТОГО


ФПК

Второе высшее образование

Модульная программа



1 – ый год обучения

2 – ой год обучения

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

1

2

3

4

5


0

18

15

32

17

0

22

19

39

20

0

15

6

11

13

0

33

13

25

29

0

7

4

12

2

0

28

16

49

8


0

9

8

1

2

0

45

40

5

10


0

49

33

66

34

0

28

19

39

20


Из представленной выше таблицы видно как распределились выборы респондентов по соответствующим уровням. Мы отдаем себе отчет в том, что существует еще целый ряд факторов, обусловивших полученные здесь результаты, которым будет посвящено другое исследование. Тем не менее, выбранный нами инструментарий позволил:

а) проанализировать представления руководителей об особенностях управленческой деятельности;

б) дифференцировать эти представления в виде уровней психологической готовности к эффективной деятельности руководителя;

в) определить дальнейшие действия по повышению данного уровня (например, познакомить руководителей с используемой здесь системой логических уровней информации Р. Дилтса, содействуя «расширению» их профессионального сознания).
Кроме этого исследования систему логических уровней использовали студенты СМИУ в процессе написания дипломных работ для изучения уровня психологической готовности к управленческой деятельности студентов, готовящихся стать руководителями. Ниже в виде логических уровней представлены результаты одного из исследований, где в процентном отношении обозначено количество выборов студентами соответствующего уровня.

Цели, миссия – 6%


«Я» - образ – 2%

Ценности – 6%




Способности – 31%




Действия – 19%




Окружение – 31%




Из данной схемы видно, что студенты отдают приоритет способностям и способам осуществления деятельности, в меньшей степени они уделяют внимание целям и ценностям выполняемой деятельности. Это, согласно и концепции Л.И. Фишмана, противоречит логики управленческой деятельности. Здесь важно сделать вывод о том, чему следует больше уделять внимание при подготовке будущих специалистов в сфере управления.
Сегодня существуют разные подходы, как к определению психологической готовности к деятельности, так и к ее исследованию. Повышение, развитие психологической готовности связано с раскрытием потенциала человека, а, по определению, полное выражение чьего-либо потенциала требует принятия им общей ответственности. Таким образом, руководителю, стремящемуся к развитию навыков эффективной деятельности, важно принимать личную ответственность за получаемые результаты и решение не переносить ответственность за происходящее на какие-либо внешние факторы. С другой стороны, именно ответственность дает силы действовать, а не пускаться в обвинения. Но эффективность не может расти там, где нет обучения. Один из основных моментов, касающийся «обучающейся организации» состоит в том, что «только те организации и индивиды, которые активно управляют процессом своего обучения, добьются успеха, а на самом деле только они и смогут выжить в современных условиях» [15]. Непрерывное обучение, развитие своих способностей и формирование адекватных, позитивных установок (а значит и непрерывное повышение психологической готовности) – одно из важных условий эффективной деятельности вообще. Коучинг здесь выступает как система эффективных технологий и методов, направленных на раскрытие, рост, развитие способностей и возможностей человека, «расширение» его сознания, обеспечивая тем самым повышение психологической готовности к успешной деятельности.

Библиографический список


  1. Акопов Г.В. Социальная психология образования. М., 2000.

  2. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. СПб., 2004.

  3. Дилтс Р. НЛП: навыки эффективной резентации. СПб., 2002.

  4. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. Котельниковой М. М., 1998.

  5. Виханский О. «Менеджмент мертв. Следующий маркетинг». / Тематические страницы журнала Коммерсантъ Деньги. №6, 2002.

  6. Вудкок М. и Френсис д. «Раскрепощенный менеджер», Для руководителя – практика: пер с анг. М., 1991.

  7. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М., 2004.

  8. Конюхов Н. Успешный бизнесмен: психологические особенности. http://psyho.hotbox.ru/victor13.html

  9. Куделин А.С. Как достигать намеченных целей. Краткий путеводитель от того, что вы имеете, к тому, чего вы достойны / Серия «Психологический практикум». Ростов н/Д., 2003.

  10. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. СПб., 2004.

  11. Никитина Т.А. Взаимосвязь управленческой установки и некоторых психологических характеристик руководителя образовательного учреждения / Автореферат к. пс. наук. Самара, 2004.

  12. Огнев А.С. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб., 2003.

  13. Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. Формирование образа идеального руководителя в истории науки управления. http://bspu.ab.ru/journal/pedagog/pedagog_5/a17.html.

  14. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиринг бизнеса: Реинжиринг организаций и информационные технологии. М., 1997.

  15. Парслоу Э., Рей М. Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб., 2003.

  16. Парыгин В.Н. Социальная психология. СПб., 1999.

  17. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. СПб., 2002.

  18. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. Ростов н/Д., 2003.

  19. Уитмор Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. – М., 2001.

  20. Фишман Л.И. Модель образовательного менеджмента в России: ценности и стереотипы. Казань, Самара, 1997.




Некоторые подходы к определению и исследованию психологической готовности руководителей к управленческой деятельности
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации