Шпаргалка по предмету Управленческие решения - файл n45.docx

приобрести
Шпаргалка по предмету Управленческие решения
скачать (149.8 kb.)
Доступные файлы (45):
n1.txt2kb.18.06.2009 22:29скачать
n2.txt2kb.18.06.2009 22:32скачать
n3.txt2kb.18.06.2009 22:32скачать
n4.txt4kb.18.06.2009 22:33скачать
n5.txt3kb.18.06.2009 22:33скачать
n6.txt5kb.18.06.2009 22:33скачать
n7.txt2kb.18.06.2009 22:33скачать
n8.txt3kb.18.06.2009 22:34скачать
n9.txt3kb.18.06.2009 22:34скачать
n10.txt2kb.18.06.2009 22:34скачать
n11.txt2kb.18.06.2009 22:34скачать
n12.txt3kb.18.06.2009 22:30скачать
n13.txt4kb.18.06.2009 22:34скачать
n14.txt3kb.18.06.2009 22:35скачать
n15.txt5kb.18.06.2009 22:35скачать
n16.txt4kb.18.06.2009 22:35скачать
n17.txt10kb.18.06.2009 22:35скачать
n18.txt3kb.18.06.2009 22:35скачать
n19.txt3kb.18.06.2009 22:36скачать
n20.txt1kb.18.06.2009 22:36скачать
n21.txt3kb.18.06.2009 22:36скачать
n22.txt2kb.18.06.2009 22:36скачать
n23.txt2kb.18.06.2009 22:30скачать
n24.txt3kb.18.06.2009 22:37скачать
n25.txt1kb.18.06.2009 22:37скачать
n26.txt2kb.18.06.2009 22:37скачать
n27.txt1kb.18.06.2009 22:37скачать
n28.txt1kb.18.06.2009 22:37скачать
n29.txt2kb.18.06.2009 22:37скачать
n30.txt1kb.18.06.2009 22:37скачать
n31.txt1kb.18.06.2009 22:38скачать
n32.txt2kb.18.06.2009 22:38скачать
n33.txt1kb.18.06.2009 22:38скачать
n34.txt3kb.18.06.2009 22:30скачать
n35.txt1kb.18.06.2009 22:38скачать
n36.txt1kb.18.06.2009 22:38скачать
n37.txt3kb.18.06.2009 22:39скачать
n38.txt4kb.18.06.2009 22:39скачать
n39.txt2kb.18.06.2009 22:31скачать
n40.txt5kb.19.06.2009 11:43скачать
n41.txt2kb.19.06.2009 11:44скачать
n42.txt2kb.18.06.2009 22:31скачать
n43.txt4kb.18.06.2009 22:32скачать
n44.docx16kb.02.06.2009 17:59скачать
n45.docx93kb.20.06.2009 00:32скачать

n45.docx

  1   2
1. Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

-реализуемость;

-эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

-наличие альтернатив;

-существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

-волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

-их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

-они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

-Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

-ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

-давление сроков;

-быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

-недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

-нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

-ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

-необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

-засилье рутины и др.

2. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Как уже говорилось выше, одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.

А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Существует немало современных научных дисциплин, в разной степени посвященных вопросам принятия решений. К ним можно отнести:

математическое программирование;

теорию игр;

теорию статистических решений;

теорию оптимального автоматического управления;

исследование операций;

системный анализ;

экономическую кибернетику.

Изучение этих дисциплин связано с рассмотрением одной и той же проблемы — научным анализом ряда возможных способов действия для нахождения наилучшего варианта. Речь идет о принятии оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях их существования. В этом смысле эти дисциплины можно считать составными частями единой науки, для обозначения которой все чаще применяется термин «теория принятия решений».

3. Формы разработки и реализации УР.

К формам разработки УР относят:

-приказ-это решение руководителя, обязательное для исполнения, и составленный по вопросам, находящимся в компетенции данного руководителя.

-распоряжение - решение руководителя, не наделенного административными функциями. Обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности.

- протокол – решение об отражении каких-либо событий

-инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких- либо действий

-договор – решение о выполнении конкретных работ с указанием взаимных прав и обязательств

-соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности

-план – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности с указанием времени и методов реализации

-правила – решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предполагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников.

Формы реализации УР:

-предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном исполнении принятого решения в установленный срок

-деловая беседа – встреча руководителей с подчиненными для обмена мнениями по заранее оговоренной теме

-убеждение – это деловая беседа, проводимая руководителем, с целью добиться от подчиненного требуемых взглядов и понятий по содержанию УР для его выполнения

-принуждение – беседа, проводимая руководителем с цельюосознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения

-наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить и передать опыт для решения проблем

-совещание

-деловая игра

4.Классификация УР

0. по функциональной направленности: - планирующие, - организующие, - активизирующие, -координирующие, -информирующие.

1.Масштаб объекта: -глобальное решение, охватывает весь объект, -локальные – связанные с определенной подсистемой или подразделением

2.Длительность воздействия: -стратегическое (на 8-10 лет), -перспективное (на 5 лет), -тактическое (на 3 года), -текущие (до года), -оперативное (сиюминутное решение)

3.Круг решаемых проблем:-комплексные, охватывает большое количество объектов деятельности организации-частные (тематические), касаются отдельных сфер деятельности организации (экономические, текущие, социальные)

4.Метод обоснования решений: -формализованный, -неформализованный (базируется на эвристических методах)

5.Условия принятия решений: -детерминированные (принимаются в условиях определенности), -вероятностные (в условиях риска), -стохастические (в условиях неопределенности)

6.Способ воздействия на управленческий объект: -прямой (метод административного воздействия), -косвенный (экономический, социальный, психологический)

7.Причина возникновения: -ситуационное решение, -программное (реализация перспективных целей или показателей), -инициативные, -решение по предписанию вышестоящих органов

8.По отношению к среде: -внутренние, -внешние, -стыковые (взаимодействие внешних и внутренних)

9.Глубина воздействия: -одноуровневые решения, -многоуровневые

10.Способ фиксации УР: -письменные, -устные

11.Функциональная направленность: -планирующие, -организационные, -активизирующие, -координационные, -информационные (направленные на упорядочивание информационного поля организации)

12.По принятию: -индивидуальные (руководитель), -коллегиальные (группа руководителей, ответственность делится поровну)

13.Характер разработки и реализации решений: -уравновешенный (научно обоснованный), -импульсивный (принимает руководитель)

14.По числу критериев: -однокритериальные, -многокритериальные

15.По ограничению на ресурсы-решения принимаются в условиях ограниченных ресурсов-решения, принимаемые в условиях изобилия ресурсов

5. В основе науки о принятии решений лежит рациональная модель принятия решений, которая предполагает, что результатом процесса принятия решений должны стать решения, выбранные из ряда альтернатив, дающее наибольший экономический эффект и включающее следующие этапы:

  1. выявление и диагностика проблем. На данном этапе важно выявить не только симптомы, но и верно диагностировать проблемы, при этом есть типичные симптомы для ряда проблем. Так же на этапе имеет значение понятие релевантная информация. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах.

  2. Разработка ограничителей и критериев. К ограничителям относят

-ограниченность в финансовых ресурсах

-отсутствие и дороговизну технологий

-отсутствие необходимого оборудования

-недоступность или дороговизна информации

-ограниченность человеческих ресурсов

Критерияминазывают желаемые параметры решения проблемы, которые задаются чтобы разумно ограничить количество альтернатив.

  1. Разработка альтернатив

  2. Оценка и выбор альтернативы

Предположения лежащие в основе рациональной модели:

-может быть собрана вся необходимая информация, причем она является не искаженной

-проблема может быть точно и однозначно определена

-цели не зависимы и не конфликтны

-может быть создано большое количество альтернатив, и выбрано лучшее из имеющихся вариантов

Недостатки рациональной модели:

-недостаточность и недостоверность информации

-отсутствие времени на прохождение всех этапов

-невозможность учесть интересы различных групп влияния

-отсутствие времени на детальную проработку альтернатив

6. Модель Карнеги

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. (Приложение 1) Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

7. Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками: 1) проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2) нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна; 3) текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: 1. Проблемы -- это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной; 2) Потенциальное решение -- это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание -- это то, что решения существуют независимо от проблем; 3) участники принятия решения-- это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим; 4) благоприятные возможности для выбора -- это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения -- все это проходит через организацию.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: 1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. 2) выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. 3) проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. 4) некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками -- таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

8. Теория стилей управленческого решения Врума-Еттона.

Ученые предложили алгоритм принятия управленческих решений в зависимости от соотношения достаточности у руководителя информации, его доверия к подчиненным, структурированности проблемы временных ограничений.

Учеными были предложены следующие стили принятия УР:

1.Авторитарный, когда руководитель принимает решение самостоятельно, у него достаточно информации и отсутствует доверие к персоналу.

2.Квазиавторитарный, когда руководитель получает информацию от подчиненных, при этом может им говорить или не говорить о том, что использует их информацию, затем принимает решение самостоятельно.

3.Консультационный стиль, когда проблема обсуждается с подчиненными индивидуально, затем руководитель принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние подчиненных.

4.Квазиколлегиальный стиль. Проблема обсуждается с подчиненными собранными в группу, коллективно обсуждаются общие идеи и предложения, затем принимаются решения, отражающие или не отражающие влияние подчиненных.

5.Коллегиальный стиль. Проблема обсуждается с группой подчиненных, совместно генерируются идеи и оцениваются альтернативы и затем группа приходит к согласию. Руководитель не пытается воздействовать на группу и согласен принять любое решение, которое поддержано группой.

9.Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Система целей любой личности, включающая как их перечень, так и приоритеты, наверное, является не менее индивидуальной, чем рисунок глазной сетчатки. Соответственно, даже их частичная реализация, отражение в принимаемых решениях делает последние абсолютно неповторимыми.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

-заимствование;

-заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

-аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

-качественно новые решения.

Необходимо отметить, что степень новизны решения напрямую не связаны с их эффективностью. История знает множество открытий, не требовавших серьезных затрат, но приведший к значительному развитию науки и техники. С другой стороны, если бы тривиальное заимствование было неэффективно, промышленный шпионаж не был бы так распространен.

Велика и роль интуиции при разработки решений, которая присуща людям в разной мере.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность ЛПР, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от ЛПР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Компетентность менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность ЛПР адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.
10. Правила защиты качества решений.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

  1. применение к разработке управленческого решения научных
    подходов менеджмента;

  2. изучение влияния экономических законов на эффективность
    управленческого решения;

  3. обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин
    формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений);

• применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования
каждого решения;

  1. структуризация проблемы и построение дерева целей;

  2. обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

  3. обеспечение многовариантности решений;

  4. правовая обоснованность принимаемого решения;

  5. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса
    разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и
мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

11. Основные этапы разработки УР.

В основе науки о принятии решений лежит рациональная модель принятия решений, которая предполагает, что результатом процесса принятия решений должны стать решения, выбранные из ряда альтернатив, дающее наибольший экономический эффект и включающее следующие этапы:

  1. выявление и диагностика проблем. На данном этапе важно выявить не только симптомы, но и верно диагностировать проблемы, при этом есть типичные симптомы для ряда проблем. Так же на этапе имеет значение понятие релевантная информация. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах.

  2. Разработка ограничителей и критериев. К ограничителям относят

-ограниченность в финансовых ресурсах

-отсутствие и дороговизну технологий

-отсутствие необходимого оборудования

-недоступность или дороговизна информации

-ограниченность человеческих ресурсов

Критерияминазывают желаемые параметры решения проблемы, которые задаются чтобы разумно ограничить количество альтернатив.

  1. Разработка альтернатив

  2. Оценка и выбор альтернативы

Предположения лежащие в основе рациональной модели:

-может быть собрана вся необходимая информация, причем она является не искаженной

-проблема может быть точно и однозначно определена

-цели не зависимы и не конфликтны

-может быть создано большое количество альтернатив, и выбрано лучшее из имеющихся вариантов

Недостатки рациональной модели:

-недостаточность и недостоверность информации

-отсутствие времени на прохождение всех этапов

-невозможность учесть интересы различных групп влияния

-отсутствие времени на детальную проработку альтернатив

12.Негативные эффекты, при принятии решений в группе.

-Эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности»

При ослаблении связи между собственными усилиями и результатами, а также «размывании» ответственности интенсивность работы членов группы и их усилия значительно снижаются, а ответственность перекладывается на остальных участников.

Предложения: введение наблюдателя; увеличение обратной связи, например, информационной о результатах коллективного труда; при возможности, определение доли каждого в коллективном результате и, наоборот, введение санкций в случаях, когда перекладывание ответственности привело к негативным последствиям; разбиение трудовой задачи на операции с назначением персонально ответственных.

-Теория социального сравнения

Основные идеи теории социального сравнения (Фестингер):

люди имеют естественную тенденцию оценивать свои суждения и способности;

оценка осуществляется путем сравнения с суждениями и оценками других людей;

при наличии выбора сравнение осуществляется с теми, чьи мнения и возможности не сильно отличаются.

Следствием последней идеи является то, что в ряде производственных ситуаций поведение людей будет определяться не столько мнениями руководства, сколько позицией коллег.

-Эффект «группового мышления»

В случае слаженной и успешной работы группы, а также достаточно изолированности от внешнего влияния лояльность и конформизм могут привести к групповому мышлению, т.е. принятию неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наиболее распространенные признаки группового мышления:

=иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к излишне оптимистичным оценкам и неоправданному риску;

=негативное отношение к рациональным или недоверчивым высказываниям;

=безоговорочная вера в присущую коллективу мораль;

=стереотипное восприятие советов как злобных, пораженческих или глупых;

=давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;

=устойчивая иллюзия единодушия;

-эффект присутствия наблюдателей, когда присутствие наблюдателей приводит ктому, что простые действия начинают выполняться лучше, а сложные хуже.

-эффект групповой пляризации означает, что группа более склонна к рискованным решениям, но если отобрать осторожных людей, то у них склонность к рискованным решениям будет гораздо меньше

-групповые обсуждения увеличивают число верных ответов, но не гарантируют обязательной верности.

- Точность оценок

Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые можно разделить на следующие виды:

+оценка количества и величины (количественные суждения);

+решение логических задач;

+ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;

+творческие вопросы, в частности, решение проблем.

В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная.

В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний.

13.Метод мозгового штурма и его модификации.

Метод мозгового штурма – в его основе лежит стимулирование мышления на уровне подсознания.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма

-Метод индивидуального мозгового штурма

Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

-Письменный мозговой штурм.

Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

-Метод прямого мозгового штурма.

В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

-Метод массового мозгового штурма

Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

-Метод двойного (парного) мозгового штурма

Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

-Обратный мозговой штурм.

Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

-Метод корабельного совета.

Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

-Метод конференции идей.

Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.

-Метод мозгового штурма с оценкой идей

Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

14. Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

содержание цели (что должно быть достигнуто?);

масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21?У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

15. Количественные методы принятия решений.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

1) линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

2) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

3) вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;

4) теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

5) имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

16.

Неформальные (качественные) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей используют неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эта совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

(Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть складывается в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбитовикив, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предусматривают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мыслей.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по проблеме, которая рассматривается. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Потом эти прогнозы передаются всем экспертам, которые принимают участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предыдущий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном результате все эксперты не придут к единственному мнению.)

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов — оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Рассмотрим содержание каждого из этапов. На первом этапе применяются в основном неформальные методы, для того чтобы сформулировать проблему, выявить цель и сформулировать критерий оценки принятия решений. Проблема выражает объективно возникающий в процессе управления вопрос, решение которого диктуется интересами ЛПР. Для того чтобы осознать проблему, ЛПР должно дать ответы на ряд вопросов. Например: В чем особенности проблемы? Что мешает или чего недостает для ее решения? Можно ли разложить проблему на части, а среди выделенных частей выделить основные и второстепенные? Если проблема осознана и идентифицирована количественными показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели. Цель — это антипод проблемы. Если проблема — это то, чего не хочет ЛПР, то цель — это то, что он хочет.

17. Индивидуальные ​методы принятия решений: интуиция и озарения при принятии решений, ​составление ментальных карт, техники взгляда с различных точек зрения​.

Майндмэппинг (mindmapping, ментальные карты) — это удобная и эффективная техника визуализации мышления и альтернативной записи. Ее можно применять для создания новых идей, фиксации идей, анализа и упорядочивания информации, принятия решений и много чего еще. Это не очень традиционный, но очень естественный способ организации мышления, имеющий несколько неоспоримых преимуществ перед обычными способами записи.

Тони Бьюзен (Tony Buzan), автор техники ментальных карт, предлагает нам перестать бороться с собой и начать помогать своему мышлению. Для этого нужно только обнаружить неоспоримую связь между эффективным мышлением и памятью и спросить се6я, что именно способствует запоминанию.

Бьюзен предлагает действовать следующим образом.

Вместо линейной записи использовать радиальную. Это значит, что главная тема, на которой будет сфокусировано наше внимание, помещается в центре листа. То есть действительно в фокусе внимания.

Записывать не всё подряд, а только ключевые слова. В качестве ключевых слов выбираются наиболее характерные, яркие, запоминаемые, «говорящие» слова.

Ключевые слова помещаются на разноцветных ветвях, расходящихся от центральной темы. Связи (ветки) должны быть скорее ассоциативными, чем иерархическими. Ассоциации, которые, как известно, очень способствуют запоминанию, могут подкрепляться символическими рисунками.

Неформальные (эвристические) – последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, выполняемых для поиска новых альтернатив и выбора лучших из них (эвристика – в широком смысле наука о творчестве, творческой деятельности, в узком смысле – теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач, метод обучения, способствующий развитию активности, находчивости). При этом применение одного и того же метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений, т.е. данные методы не позволяют выработать оптимальных решений. Однако это не недостаток, а в условиях неопределенности и риска – наилучший выход. Свой набор эвристических методов имеет каждый творчески подходящий к делу руководитель, но далеко не каждый из них использует эти методы осознанно. Пополнение собственного набора эвристик происходит при столкновении с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

18. Существуют следующие методики разработки итогового группового решения:

«консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;

«диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;

«диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;

метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;

«коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.

Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления:

учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки;

оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет;

может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода.

Консенсус, метод Дельфи и диалектика приводят в основном к примерно одинаковым результатам. Максимальное качество решений достигается при выборе диктатора. Однако качество решения резко падает, если «диктатор» сдвигает свое мнение в сторону коллективного.

19.При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации и ЛПР.

Действительно, во многих случаях объект характеризуется не одним критерием, а несколькими. Скажем, при оценке конкурентоспособности число таких критериев может доходить до ста и более.

Если говорить о многокритериальном оценивании при принятии решений, то мы, прежде всего, хотим отметить связь, существующую между критериями и целями.

Организация, ЛПР при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия, экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.

Значительная роль при проведении процедур многокритериального экспертного оценивания принадлежит оценочным системам.

Структура оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как:

перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

оценка сравнительной важности критериев; шкала для оценки проектов по критериям;

формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

20. При решении указанных выше задач ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей.

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость — меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.

Отметим, что в анализе "стоимость — эффективность" не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты — прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

В частности, поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную "прибыль" могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость — эффективность " и "затраты — прибыль "является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых "прибылей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — прибыль" более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты — прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе затраты — прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.

Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору.

В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений — принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.

21. Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды. С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий. На втором стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала). Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

22. Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках, поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений

— люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на:

‚Предварительный;

‚Текущий

‚Заключительный.

23. Риск.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

На практике решения, принимаемые в условиях
  1   2


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации