Шпаргалка по предмету Управленческие решения - файл n1.docx

приобрести
Шпаргалка по предмету Управленческие решения
скачать (512.9 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.docx513kb.08.07.2012 17:26скачать

n1.docx

1   2   3   4   5   6   7   8



28. Регламентная технология.

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к:

•достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

•отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

•штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

•время выполнения цели или составляющих ее задач недолжно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

•возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

•инновационный и длительный характер разработок;

•ориентировочное время достижения цели — свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.



29. Программно-целевая технология.

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология

обычно гарантирует достижение цели. Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

•достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

•достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

•устойчивому не достижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также, сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

•штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;

•время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

•определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

•явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

•выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

•большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.


30. Инициативно-целевая технология.

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

•штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

•время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

•высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

•производство новых товаров, услуг, информации или знаний:

•наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.


31. Понятие неопределенности и риска.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ±10, т.е. диапазон 0— 20% считается приемлемым).

Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий.

Как процесс неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Например, юноша принял решение о получении высшего образования, чтобы в дальнейшем работать в интересующей его области. Он поступил в институт, дальнейшие результаты могут быть разными.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности. Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

1.низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

2.средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

3.высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

4.сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»).


32. Влияние характеристик информации на неопределенности при РУР.

Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:

•отсутствие полной, достоверной информации;

•сложность обработки информации;

•монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам, прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д.

Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:

•поиске информации;

•отделении ценной информации от «шумов» (дезинформации);

•оценке характеристик информации;

•выделении из информации наиболее важной части, позволяющей анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— ] 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки) управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:

•объем: избыточный или субминимальный;

•ценность: средняя или высокая;

•достоверность: абсолютная или доверительная;

•насыщенность: нормативная.

Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

•ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

•воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

•наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

•недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

•несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.


33. Матрица эффективности УР.

Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным — необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях. внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

На низком уровне неопределенности большое место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (А, и Б^ руководитель будет принимать обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В}) детерминированная (старая, известная всем) информация тормозить процесс принятия эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности, имеются две области эффективных решений (Б2 и Ъ2)- Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области АЗ преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область Вз).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области В4 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.




34.Влияние паники на управленческие решения

Управленческие решения относятся к наиболее сложным видам человеческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег,' подчиненных и вовлеченного в данную деятельность населения. Среди них немало таких ситуаций, которые вызывают в руководителе сильный страх. Этот страх может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, и ситуация может еще более усугубиться.

Слово «паника» связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса, внезапно появляющегося у людей.

Состояние паники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.

Паника — составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действий. Общая схема стресса показана на рис. 4. (Т, — время состояния паники, Т2 время осмысленной деятельности, Тз — время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятие конкретных действий).

В состоянии паники человек или группа людей может временно потерять способность разумно принимать или оценивать решения, нацеленные на преодоление обстоятельств, вызывающих страх.

Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники Т] и общим временем стресса Тобщ:

высокой работоспособности: (Т|/Тобщ) *100% -> 3-10%,характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностью человека;

средней работоспособности: {Т|/Тобщ) *100% ->20-40%,определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;

низкой работоспособности: (Т,/Тобщ) *100% ->60-80%,характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;

полной депрессии: Т, = Тоб|11, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс вырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. Т] = 0, то нети страха, а следовательно, нет и стресса.

Часто панику провоцирует пресса. Журналисты в роли папарацци создают условия возникновения нервозности в обществе (им нужно каждый день о чем-то писать). Большинство людей не готовы к разработке и реализации разумных решений в условиях паники. В течение всей жизни ими принимаются типовые решения. Поэтому появление напряженных ситуаций застигает большинство людей врасплох.

Характеристика паники. Напряженная или неожиданная ситуация может вызвать страх у одних людей и самообладание у других. Страх может ввести человека в состояние стресса. Основные составляющие набора личностных качеств человека и параметров напряженной ситуации, влияющие на формирование состояния стресса, приведены на рис. 5.


Воля

Внушаемость

Эмоции

Темперамент

Профессионализм

Опыт

Ответственность

Здоровье

Страх

Реакции

Характер внимания

Рискованность

Параметры решения




Напряженность

Новизна

Широта охвата

Внезапность

Время действия

Изменяемость

Сложность

Повторяемость

Понимаемость

Время самоликвидации

Природа

Неопределенность


Рис 5. Основные элементы, влияющие на состояние стресса.

Паника обычно приводит к буму для одних и депрессии для других людей.

Паника может носить индивидуальный или коллективный характер.

Индивидуальная паника — это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Это состояние может длиться сколь угодно долго. Поэтому роль общества или авторитетного человека, могущего помочь преодолеть индивидуальную панику, является очень важной. Паника часто свойственна одержимым людям.

Закрепление в сознании человека панических состояний приводит к патологическому медицинскому заболеванию. Оно провоцируется также стрессовыми должностями, которые характеризуются повышенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находятся под постоянным контролем вышестоящих инстанций.

Индивидуальная паника достаточно распространена, однако редко она бывает достоянием гласности, поэтому нет достоверной статистики ее проявления. Человек может наблюдать панику или находиться в ее области 3 сам по себе, либо в компании других людей.

Для каждого человека существует свой уровень напряженности или новизны ситуации, вызывающей страх, т.е. ситуация, вызывающая оцепенение у работника А, может быть спокойно оценена работником Б. Даже простая ситуация может оказаться напряженной и вызвать страх у работника, не имеющего соответствующей профессиональной подготовки или времени для ее обработки. Поэтому при работе в предполагаемых условиях паники необходимо организовывать коллективные действия по разработке и реализации управленческих решений, чтобы нашелся хотя бы один человек не подверженный панике. Например, дублирование управленческих решений несколькими работниками.

Коллективная паника -- наиболее характерное общественное проявление реакции социальных или профессиональных групп населения на напряженную или исключительную ситуацию, вызывающую страх. Иногда в литературе, например, она называется «социальной паникой». Паникой могут быть охвачены менеджеры крупного склада, высшие руководители компании, брокеры фондовой биржи и т.д.

Для каждой коллективной паники обычно имеется один основной источник напряженной или исключительной ситуации, вызывающей страх. Девизы при коллективной панике отражают важнейшие потребности жизнеобеспечения человека: в безопасности, в пище, в одежде, например, спасайся, кто может; сытый голодному не товарищ; бери шинель — иди домой.

34.Влияние паники на управленческие решения Продолжение2.





34.Влияние паники на управленческие решения. Продолжение3.

Состояние паники оказывает существенное влияние на мыслительную деятельность человека. Оно проявляется в снижении эффективности интеллектуальных процессов мышления и повышении действенности простых многократно применяемых действий. К числу последних относят, например, набор действий по выживанию организаций: закрытие подразделений, приносящих наибольшие убытки; увольнение работников, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем. Паническое состояние формирует положительные и отрицательные особенности в мыслительной деятельности человека. К положительным относят активизацию психики и ускорение психических процессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти, к отрицательным - ухудшение понимания и мышления, появление скованности или хаотичности движений (предложений), затруднение самоконтроля и прогнозирования, неоднозначность восприятия и обработки информации. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

•при разработке и принятии решения;

•при выполнении решения;

•в результате выполнения решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на «авось». В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.

На втором этапе — выполнение решения — базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящей опасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе — в результате выполнения решения — базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки грунта рассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизнь самоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.

35.Основные причины, вызывающие панику, можно разделить на три группы:

патологические медицинские заболевания и психологические расстройства( относятся органические заболевания шовного мозга, невротические расстройства, эндогенные заболевания)

особые социальные обстоятельства( относятся обстоятельства, препятствующие удовлетворению человеком его основных биологических и социальных потребностей: в пище, жилье, безопасности, здоровье).

случайное стечение обстоятельств (основана на том, что большинство людей хотя' бы один раз в жизни испытывало состояние паники, а каждый 20-й человек имеет достаточно устойчивый феномен состояния паники, нарушающий реализацию его жизненной программы.)

Основные причины паники при РУР

1.устойчивая изнуренность и крайняя утомленность работников;

2.сильно пониженный тонус сознательной активности;

3.повышенный уровень эмоциональной возбудимости и активности внешней среды;

4.потеря веры в руководство;

5.несоответствие сильной значимости ситуации слабым ожиданиям;

6.назначение паникера на руководящую должность;

7.стечение обстоятельств.

Подготовка к возможным напряженным ситуациям. Учесть вес возможные напряженные ситуации, связанные со страхом, для работника не представляется возможным. Накопление опыта работы с напряженными ситуациями дает возможность хотя бы частично подготовить руководителей к оптимальному поведений) во время паники и правильной методике разработки и реализации управленческих решений.

Пути развития методологии по работе в условиях паники можно предложить следующее:

1. моделирование типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответствен, и отработка действий по преодолению стресса;

2.создание и поддержание в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации населения и

техники во время стихийных происшествий и т.д.;

3.формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;

4.страхование людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;

5.отработка профессиональных навыков организаторской деятельности (•осознание и уяснение приоритетов потребностей и интересов человека и общества; •умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества; •отработка навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей;

•отработка навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности; •отработка навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;

•отработка навыков самовнушения, само стимулирования и самооценки)

Выход из ситуации, связанной с беспокойством, представляется в виде соблюдения ряда правил, которые позволяют сократить время паники или вовсе исключить ее. Это так называемая формула Карнеги:

Спросите у себя: «Что является самым худшим из того, что может произойти?» Приготовьтесь примириться с этим в случае необходимости. Затем спокойно подумайте, как изменить ситуацию. Там же предлагается установление индивидуальных ограничителей на величину ситуаций, приводящих к беспокойству. Эти ограничители позволяют отключаться от анализа таких ситуаций.

36. Управленческие риски при РУР.

Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире.

С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатом отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исходи (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только и двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход при пятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса.

Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю, то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным: 100%, или 1. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в' записи риска указывают дополнительную информацию.

При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.

В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.

Уменьшение отрицательных рисков организационными способами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -» выбор -» организация -» исполнение решения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «пзк-асЫхег» (советник по нестандартным ситуациям) в экономической и технической областях, а также и области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска и управлении привела общественное сознание к созданию рискового бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создании прорывов в той или иной сфере деятельности.
1   2   3   4   5   6   7   8


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации