Шпора - Разработка управленческого решения - файл n1.doc

приобрести
Шпора - Разработка управленческого решения
скачать (168.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc169kb.08.07.2012 16:15скачать

n1.doc


  1. Место и роль решений в процессе управления. Управленческое решение – продукт деятельности менеджера, причем очень специфический продукт: продукт его умственно-аналитической деятельности. УР отличает от решения в частной жизни то, что УР затрагивает деятельность 100 и 1000 людей и имеет продолжительность во времени. Руководитель даже в течение 1 рабочего дня принимает 10-и самых разнообразных решений, связанных с различными аспектами деятельности организации, и от того, насколько правильно и правильные он принимает решения, зависит эффективность деятельности подразделения и организации в целом. Менеджмент – процесс принятия управленческих решений: целеполагание-определение ситуации-выявление проблемы-принятие решения. Роль менеджера в организации: 1. Менеджер-преобразователь информации, которую он получает из внутренней и внешней среды и на основе анализа которой он принимает решения. 2.Менеджер-специалист в области принятия УР. Знает методы, функции, процесс принятия УР и применяет теоретические знания напрактике.

  2. Природа и сущность УР. УР – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. *Это наилучший способ решения проблемы. *Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора единственного решения (альтернативы) из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. УР имеет многоаспектное содержание: -концентрированное выражение процесса управления на его заключ. стадии; -соц.-экон. природа УР заключается в том, что в своей деятельности руководитель использует эк.-мат. методы и как специф. вид деятельности УР можно представить, как разработку альтернатив, выбор альтернативы, принятие и осуществление. Сущность УР заключается : *необходимо устранить проблему; *обеспечить нормальный ход хозяйств. деятельности.

  3. Классификация УР. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками: 1) по функциональному содержанию: -плановые; -организационные; -мотивирующие; -координирующие; -контролирующие; -учетные и т.д. 2)по характеру решаемых задач: -экономические; -социальные; -научные; -технологические; -технические; -*комплексные. 3)по уровням и иерархии менеджмента решения, принимаемые на: -высшем уровне; -среднем; -низшем. 4)по роли в достижении целей организации: -стратегические; -тактические; -оперативные. 5)по периоду действия: -долгосрочные (свыше 5 лет); -среднесрочные (1-5 лет); -краткосрочные (до 1 года). 6)по принципам возникновения: -инициативные; -ситуационные; -программные; -сезонные; -по предписанию; -по предложению. 7)по организации разработки: -единоличные; -коллегиальные; -коллективное. 8)по степени определенности ситуации: -решение в условиях определенности; -решение в условиях неопределенности. 9)по способу фиксации: -письменные; -устные. 10)по творческому вкладу менеджера в разработку решения: -рутинные; -селективные; -адаптационные; -инновационные.

  4. Цель, проблема, решение: связи и соотношение этих категорий. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Оценка степени достижения поставленной цели служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя тем самым управленческий цикл. УР – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк. обоснования и выбора 1 решения из множества вариантов по достижению конкретной цели системы менеджмента. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Связь проблемы с решением: решение направлено на устранение проблем.

  5. Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами. Проблема – недопустимое отклонение фактич. положения дел от планового, нормативного, желаемого, порожденное множеством экономич., социальных технических, технологич., организационных и т.д. причин (например, мастер может установить, что производ-ть труда на его участке ниже нормы). Любая проблема включает в себя: -определенное содержание (что?); -связано с каким-либо конкретным местом (где?); - время возникновения и сроки разрешения (когда?); -когда нужно было принять решение?; -обладает теми или иными количеств параметрами (сколько?); -характер. определен. кругом лиц, причастных к ней (кто?). Важно учитывать след. параметры проблемы: ее масштаб, важность и характер последствий, срочность, структурированность, связь проблемы с решением. Менеджеры должны глубоко исследовать причины проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

  6. Различия между частным выбором и управленческим решением. Каждому из нас ежедневно приходится что-то выбирать, развивая навыки принятия решений (выбор одежды, выбор блюд). Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, их принятие в процессе управления организ-ей отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Различия: *цели (субъект управления принимает решения исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации); *последствия (решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей); *разделение труда (одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений); *профессионализм (только обладающий определенными профессион. знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения).

  7. Формализованные и неформализованные решения, способы их разработки. Формализованное решение – результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому, руководство предприятия часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая правила, инструкции, нормативы. В процессе управления часто встречаются нетипичные ситуации, нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интелеллект. способности, талант и личная инициатива менеджеров. На практике большинство решений занимают промежуточное положение между 2 этими крайними точками, допуская и проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

  8. Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные решения – решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Например, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень издержек произ-ва (арендная плата, стоимость материалов и т.д.). Большинство управленческих решений – вероятностные. К решениям в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Например, решение компании застраховать свой парк автомобилей. Решения в условиях неопределенности принимаются, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. (Нужно либо получить доп. информ-ю, либо полагаться на собственный опыт и интуицию).

  9. Принятие решения в условиях неопределенности, способы ее уменьшения. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно колич. оценить вероятность возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях (вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности). Управляющий может использовать две возможности: 1)попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность; 2)когда не хватает времени и/или средств на сбор информации, приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

  10. Способы и формы фиксации УР. По этому признаку УР могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.



  1. Аппарат управления организацией как механизм принятия решений. Процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: *в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не комплексе работ; *формируется механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; *налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Характеристика аппарата управления как механизма принятия решений: первичный элемент – решение; принцип формирования – целевая интеграция; характер целей – развитие, нововведения; взаимодействие со средой – открытая; способность к адаптации – гибкая; учет неопределенности в процессе управления – анализ риска; контроль и координация – горизонтальные связи.



  1. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в процессе принятия решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, также как и децентрализация, не представляет сама по себе положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений — Кдец .Кдец = r / R, где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии; R — общее число решений, принятых в организации за тот же период. Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому Кдец должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.



  1. Принятие решений и проблема делегирования полномочий. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов, с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

  2. Формы принятия УР. Коллективный выбор и коллективное решение. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным (более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты). Однако все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений (разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора). Коллективное решение - управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации. Коллективный выбор происходит в том случае, когда решения принимаются и реализуются в составе группы.

  3. Необходимость согласования принимаемых решений, причины и последствия несогласованности. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания. Поэтому лучший способ согласования – привлечение работников к процессу его принятия. Встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

  4. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений. Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм». Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные, так как выделены на основе структуры деятельности, а не структуры личности. Поэтому стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Но пока, проводимые эксперименты далеки от завершения.



  1. Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума-Йеттона и ее назначение. Американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон считают, что имеются 5 стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от роли, которая отводится его подчиненным. AI. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. AII. Вы получаете от подчиненных информацию и сами решаете проблему. CI. Излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Беседуете с каждым индивидуально. Затем сами принимаете решение. CII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа обсуждает ее. После самостоятельно принимаете решение. GII. Излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе находите и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь решения. Роль руководителя – роль председателя собрания. AI и AII – авторитарный стиль принятия решений, CI и CII – консультативный стиль и GII – полное участие.


  1. Психологические особенности принятия решений в иерархических группах. Иерархически организованные группы – группы, имеющие структуру, лидеров и систему руководства. Феномен «избегания лидерства» - лидер в ситуации выбора и под влиянием ответственности стремится переложить свои функции на стоящих ниже членов группы. «Гипертрофированное доверие к лидеру» - группа предполагает, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться при разработке решения. Феномен «ложного согласия» - отдельные члены группы не принимают конструктивного участия в дискуссии, а подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера. Феномен «виртуального решителя» - субъекта, которого реально нет в группе, но который должен появиться и решить проблему. Иерархические группы лучше решают хорошо определенные задачи, тратят меньше времени на выработку решения, решения стереотипные.

  2. Психологические феномены в процессе принятия решений. Феномен Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Феномен «позитивного сдвига риска» - групповые решения более рискованные, чем индивидуальные. «Аналитический паралич» - сбор и анализ информации превращается в самоцель. «Ослепление решением» - сдвиг цели на средство происходит при выборе альтернатив. «Излюбленная альтернатива» - руководитель выбирает «любимое» решение. Феномен «схождения» (сближения мнений) и «расхождения» . «Эффект состава» - понимается устойчивая зависимость особенностей ППР в группе от ее количественного и качественного состава.



  1. Возможность и методы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность УР определяется действием факторов технического, организационного, экономического, социально-психологического характера, а также: - степень информированности; -мотивация исполнителей; -опыт работы принимающего решения; -степень участия руководителей и специалистов; -обеспечение многовариантности; -наличие механизма реализации решения; -удельный вес контролируемых решений и т.д. Один из наиболее принимаемых методов оценки ЭУР – метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия применимости данного метода: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

  2. Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений (ППР) – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. ППР лежит в основе планирования деятельности организации. Начальный импульс этому задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта (И’), а воздействие осуществляется после выработки и принятия решения, которое в виде информации (И’’) подается на ход управляемого объекта. Процедуры ППР: анализ ситуации?идентификация проблемы?определение критериев выбора?разработка альтернатив?выбор альтернативы?согласование решения?управление реализацией?контроль и оценка результатов.

  3. Японская модель ППР «ринги», ее основные особенности. «РИНГИ»-получение согласия путем вопроса (без созыва совещания). Система «Ринги» - это специфический японский алгоритм коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. Ответственность за принятое решение несет вся группа. Подход к принятию решений в системе «Ринги» предполагает полное единодушие, если такового нет – решение не принимается. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ «Ринги – сё». В нем всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. Далее «ринги-сё» передается в те подразделения, деятельность которых затрагивается данной проблемой. После того, как обойдет все подразделения этого уровня, он передается на более высокий уровень управления. После одобрения высшим руководителем решение считается принятым.

  4. Определение критериев выбора, одно- и многокритериальные решения. Критерии – ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). В случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. Количество критериев – минимум 3. Критерии в дальнейшем используются для оценки каждой альтернативы. Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях.



  1. Мотивация исполнителей и контроль реализации решений. Контроль выполнения решения – одна из крупных стадий ППР. Состоит: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; б) контроль за соблюдением сроков реализации; в) контроль за состоянием проблемной ситуации; г) внесение изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контр. действий, их комплексность, адресность, своевременность. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
    - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); - сметь (они должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); - мочь (должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы). Мотивационное управление концентрируется: - на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы); - на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
    - на усилении мотивов; - на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост); - на удовлетворении потребностей.



  1. Организация выполнения решений, возможные трудности и их причины. Ни одно решение не реализуется автоматически, т.е. надо прилагать усилия, организовать его выполнение. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязан., одновременно выполняемых УР, находящихся на различных стадиях реализации. Трудности: 1. Организационная форма управления. 2. Время необходимости для осуществления решения.3. Уровень подготовки управленческих кадров. 4.Принятые методы управления. 5.Авторитет руководителя. 6.Надежность и эффективность технических средств управления. 7. Уровень организации контроля за выполнением решения.

  2. Организация и контроль исполнения решений. Модель реализации принятого решения. Реализация – это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап ПРР. Конечный результат определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. Предусматривает координацию действий исполнителей. Менеджер должен составить план мероприятий, довести решение до исполнителей, распределить права и обязанности (кто?, что?, когда?, и какими методами будет выполнять решения?). Построить коммуникационную сеть для обмена информацией, контролировать ход выполнения и результаты, сроки. Стадии реализации решения: 1. Разработка плана реализации решения (определение комплекса необходимых работ, необходимого объема ресурсов, числа исполнителей, распределение работ, ресурсов). 2. Управление реализацией решения (проведение метод. мероприятий, оказание помощи исполнителям, личное распорядительство). 3. Контроль выполнения решения. 4. Оценка результатов выполнения решения (периодическая оценка фактич. эффективности решения, определение необходимости в корректировке решения).

  3. Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

  4. Качество решения, его составляющие и влияющие на него факторы. Качество УРстепень его соответствия внутренним требованиям организации, степень его соответствия характеру задач функционирования и развития производств. систем; совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Оказывают влияние факторы: -информация; -набор целей управления; -методы разработки решения; -используемая управленческая технология; -выбранные средства разработки УР и форма его подачи. Факторы, определяющие качество: 1. Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР. 2. Четкая формулировка целей. 3. Объем и ценность располагаемой информации. 4. Время разработки. 5. Орг. структура управления. 6. Формы и методы осуществления управленческой деятельности. 7. Методы и методики разработки и реализации решений. 8. Объективность оценки варианта выбора решения. 9. Состояние управляющей и управляемой системы.



  1. Принятие решений в условиях риска. Риск – потенциальная существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Риск неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного проведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер составляет «+» и «-» стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Основная причина появления рисков – неопределенность. Ряд способов уменьшения неопределенности: 1. При работе с информацией (отделение ценной информации от «шумов»; задействование максим. кол-ва источников; оценка характеристики информации). 2. Повышение профессионализма персонала.

  2. Основные виды рисков, учитываемых при принятии решений. I.-Индивидуальный риск – обусловлен исключительно самими субъектом (ЛПР) (профессия, полномочия, права). –Ситуационный риск – обусловлен операционной деятельностью, особенностями проблемной ситуации (время, ресурсы, информация). II. –производственный; -коммерческий; -финансовый; -риски в работе с ц/б. III. По времени: -ретроспективные; -перспективные; -текущие. IV. По сфере: -политические; -экономические; -коммерческие. V. По характеру последствий: -чистые; -спекулятивные. VI. По последствиям: -допустимые; -критические; -катастрофические. VII. Риск, связанный с нестабильностью эк. законод-ва и текущей эк. ситуации. Внешнеэкономический риск (закрытие границ, ограничение на торговлю).

  3. Способы управления рисками. Приемы риск-менеджмента при управлении риском: 1. Уменьшение риска: -улучшение информации; -гибкость; -осознание риска и его величины; -техническое обеспечение. 2.Преодоление риска: -оправдание риска (ограничение, компенсация риска:; -передача риска (страховой компании). 3. Удержание риска: оставление риска за инвестором. Приемы для снижения степени риска: I. 1. Предварительная экспертиза вариантов решения; 2. Лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, кредита. 3. Использование гарантий и залоговых операций. 4. Диверсификация – расширение ассортимента выпускаемых товаров (например, инвестирование капитала организации в различные виды деятельности, различные виды ц/б. дублирование поставщиков, разделение партий при транспортировке ценного груза, хранение ценностей в разных местах). 5.Ориентация на среднюю норму прибыли (доходность). 6.Применение эффективных систем контроля, позволяющих предотвращать возможные потери. II. 1.Создание специальных страховых или резервных фондов. 2. Страхование рисков в страховых организациях. Для оценки степени риска используются статистические методы, экспертные оценки и расчетно-аналитические методы.



  1. Количественные оценки степени риска. Кривая риска, коэффициент риска.


∆П
Зона допустимого риска – область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и коммерческая деятельность имеет эк. целесообразность. (∆П=0; В=Вр –вероятность нулевых потреь прибыли)и (∆П=ПРр; В=Вд –вероятность равна вероятности допустимой). Зона критического риска – область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли до величины полной расчетной выручки. (∆П=ВР; В=Вкр –вероятность равна вероятности критической). Зона катастрофического риска – область потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу организации. (∆П=СК; В=Вкт –вероятность равна вероятности катастрофической). Количественно оценить степень риска можно с помощью коэффициента риска. Кр=У/С, где Кр –коэффициент риска, У-максимально возможная сумма убытков, С-сумма собственных средств. Кд=0,1 (не следует принимать решение, если в 10 случаях из 100 предприниматель может потерять прибыль расчетную). Ккр=0,01 (в 10 случаях из 1000 может потерять прибыль критическую). Ккт=0,001 (в 10 случаях из 10000 может потерять прибыль катастрофическую).

  1. Современные методы разработки и оптимизации решений (РиОР), области и условия их применения. В процессе разрешения сложных проблем могут применяться различные научные методы из разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два класса: -методы моделирования; -методы экспертных оценок. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения часто встречающихся задач. РиОР – сложная процедура, состот из неск. этапов: -постановка задачи; -определение критерия эффективности операции; -количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; -построение математич. модели объекта; -количественное решение модели нахождение оптимального решения; -проверка адекватности модели и найденного решения ситуации; -корректировка и обновление модели.

  2. Методы моделирования в процессе принятия решений, основные виды моделей. Базируются на использовании математических моделей для решения часто встречающихся задач. Модели теории игр. Для оптимизации решения проблем, возникающих в процессе конкурентной борьбы организации. Аппарат управления может предвидеть характер ответных действий конкурентов (ценовых, рекламных и др.), последствия этих действий для фирмы. Модели теории очередей. Применяются, где могут возникнуть несоответствия, диспропорции между потребностью в видах услуг и возможностями организации оказать необходимый объем услуг в определенный период времени. (в транспортном обслуживании, торговле, банковской сфере). Модели управления запасами. Позволяют сбалансировать возможные потери организации из-за недостатка ресурсов с доп. затратами на увеличение. Модели линейного программирования. Для решения проблемы рацион. использования ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. (рассчитать какое кол-во изделий следует производить для извлечения max прибыли).

  3. Методы экспертных оценок, их возможности в процессе принятия решений. Экспертные оценки применяются для решения сложных, уникальных проблем, или когда менеджер не имеет необходимой информации. Мозговая атака применяется для решения новых, малоизученных проблем. Стадии: -формирование экспертной группы; -составление проблемной записки; -генерация идей; -систематизация идей; -разрушение идей; -составление перечня практически применимых идей. Метод комиссий состоит в организации групповых дискуссий экспертов. Не запрещает взаимную критику идей. Метод Дельфи. Мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. Письменный опрос повторяется несколько раз, происходит сближение мнений, выявляется наиболее предпочтительный вариант решения. Метод сценариев. Эксперты разрабатывают различные варианты развития ситуации, тем самым прогнозируются различные состояния организации под влиянием различных факторов. Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа – роль «защиты», другая – «обвинения», третья – суд-выносит окончательное решение.

40. Содержание и особенности метода Дельфи. Особенности метода Дельфи: -анонимность экспертов, -регулируемая обратная связь; -статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. Мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. При этом письменный опрос повторяется несколько раз. На каждом туре опроса экспертам сообщаются ответы всех экспертов предыдущего тура. В результате таких повторений происходит сближение мнений. На основе такого сближения мнений выявляется наиболее предпочтительный вариант решения проблемы.

41. Прогнозирование развития ситуации с помощью метода разработки сценариев. Сущность метода разработки сценариев: эксперты разрабатывают различные варианты развития ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Т.о. прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации max соответствует целям. Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а)цели и задачи прогноза; б)краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития; в)подробное описание разработанных сценариев с указанием возможных проблемных ситуаций; г)рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

42. Особенности вербально-числовых шкал, шкала Харрингтона. Вербально-числовые шкалы позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер (оценка степени риска при реализации инвестиционного проекта, конкурентоспособности определен. вида продукции). В состав входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им числовые значения. Шкала Харрингтона: содержательное описание градаций (числовое значение): 1.Очень высокая (0,8-1,0); 2.Высокая (0,64-0,8). 3.Средняя (0,37-0,64). 4.Низкая (0,2-0,37). 5.Очень низкая (0,0-0,2). Приведенные числовые значения получены на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях использоваться для оценки различных показателей качественного характера.

38. Основные типы шкал, используемых при получении экспертной информации. Количественные шкалы: -абсолютная шкала(если требуется определить кол-во чего-либо); -шкала отношений(предполагает возможность производить измерения в различных системах единиц); -шкала интервалов(сохраняется отношение разностей числовых оценок, например, шкала Целься и Фаренгейта – измеряют t0); -шкала разностей (при переходе от одной числовой системы меняется точка отсчета – системы летоисчисления – от Рождества Христова, от сотворения мира и т.д.). Шкалы качественных измерений: -шкала наименований (разбиение на классы оцениваемых альтернатив по определенному классу – разделение изделий по уровням качества); -порядковая шкала (использ. для определения порядка предпочтения альтернатив по важности, срочности); -вербально-числовые шкалы (измеряют степень интенсивности к-л. свойства, имеющего субъективный характер). 39. Сущность метода коллективной генерации идей («мозговой атаки»). Применяется для решения новых, малоизуч. проблем или для поиска нестандартных решений. Стадии: 1 – формируется экспертная группа (10-15 чел.). 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а)краткую хар-ку проблемной ситуации; б)анализ опыта решения подобных проблем; в)описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г)формулировку проблемы в виде основного вопроса. 3 – генерация идей. Происходит мозговая атака. Запрещается критика предлагаемых альтернатив. (возможность свобод. высказывания). 4 – систематизация идей. Высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам. 5 – деструкция идей. Все идеи подвергаются критике. 6 – составляется перечень применимых идей, выбирается оптимальный вариант решения.

36. Количественные и качественные экспертные оценки (ЭО). Способы их получения. Методы получения качественных ЭО: -непосредственная количественная оценка (эксперт указывает числовое значение показателя – стоимость квартиры); -метод средней точки (эксперт оценивает наиболее предпочтительную и наименее предпочтительную альтернативу, выводит среднюю. Затем выводит оценку альтернативы, которая явл. средним между наименее предпочтительной и средней и т.д. Методы получения качественных ЭО: -экспертная классиф-я (когда нбх определить принадлежность альтернатив к установленным классам – определение категории отеля); -ранжирование альтернатив (упорядочевание сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности опред. признака); -метод экспертных кривых (разработка прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы, например, темпов роста ВВП, инфляции). 37. Способы оценки качеств экспертов и формирование экспертных комиссий (ЭК). Эксперт – специалист, оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений. Формирование состава ЭК зависит от: -конкретной ситуации принятия решения; -возможностей организаторов экспертизы; -возможностей специалистов принять участие в работе ЭК. Сущ 3 основные группы способов оценки качеств эксперта: -априорные (не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах): метод самооценивания, метод взаимной оценки, анкетный метод; -апостериорные (основаны на информации о результатах его участия в предыдущих экспертизах): метод парных сравнений; -тестовые (методы оценки качеств эксперта, предполагающие проведение специального испытания).

43. Многокритериальный выбор решения. Метод «затраты-прибыль». Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). Метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение (потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, имидж фирмы). Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия практич. применимости: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. Pi/Ci=Ki, где Pi- прибыль, Ci-затраты, Ki-величина прибыли на единицу затрат. 44. Ответственность за решение и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя. Ответственность – необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках; ответственность может быть официальной и личной. Виды О.: *юридическая; *этическая; *административная; *материальная; *социальная; *дисциплинарная; *экологическая и т.д. Юридическая О. – частично или полностью касается тех видов деятельности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав гос. законов и норм (ТК РФ, ГК РФ). Реализуется в виде ареста, заключения под стражу. Этическая О. наступает в случае нарушения рук-ем этических норм, ценностей, правил. Реализуется в виде вынесения общ. порицания, объявление о несоответствии должности. Администр. О. - за совершение Админ. правонарушений, базой явл. КоАП.

45. Юридическая ответственность за результаты принятого решения. Частично или полностью касается тех видов деятельности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав гос. законов и норм гос. регулирования (ТК РФ, ГК и УК РФ). Юридическая ответственность реализуется в форме выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. 5 видов юридической ответственности:* Материальная (штраф); *Дисциплинарная (предупреждение, выговор, увольнение); * Административная (штраф, ограничение); *Гражданско-правовая (восстановление нарушенного права, компенсация); * Уголовная.

46. Административная ответственность руководителя. Особенности механизма иерархического контроля. Наиболее распространенным видом О. руководителей является А.ответственность, средством реализации которого служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право определяется с помощью скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх.

А. ответственность в зависимости от вида санкций может быть: *Дисциплинарная – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. *Материальная – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако механизм иерархического контроля имеет свои ограничения:*масштаб организации и объем решаемых проблем. Чем больше уровней иерархии, тем больше должно быть доверие к подчиненным. *отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Препятствует объективному контролю. *недостатки процессов коммуникации.
47. Моральная ответственность менеджера в процессе принятия решений и способы ее реализации. По сути, все позиции в вопросе о моральной ответственности менеджеров напрямую затрагивают вопрос о связи между этическим поведением и приемлемыми доходами. Неэтичное поведение увеличивает риск предприятий, поскольку результат оказывается непредсказуемым. Моральная ответственность не может быть заменена юридической и профессиональной ответственностью.
В корпорациях люди действуют в рамках сложной организационной структуры, и то, что кажется морально неприемлемым на личностном уровне, может оказаться допустимым на внеличностном уровне. Рост и усложнение социальной структуры приводят к тому, что она становится вне морального контроля. Наличие, например, мощных транснациональных корпораций, которых многие считают единственными субъектами экономической деятельности, показывает ограниченность традиционного утилитаристского понимания ответственности. Это дает основания сегодняшним представителям делового прагматизма освободить менеджеров от персональной моральной ответственности, поскольку они не являются субъектами деятельности. Корпорация и индивид не соизмеримы между собой. Поэтому "польза" корпорации всегда значительно "превышает "пользу" отдельных индивидов. Поэтому и моральную ответственность должны нести не отдельные менеджеры, а корпорация в целом.
Таким образом, мы можем констатировать, что вне зависимости от того, хотят они того или нет, менеджеры (корпорации) должны нести моральную ответственность не только с позиции "пользы", "целерациональности", но и с позиции "блага". В настоящее время менеджеры несут моральную ответственность за поддержание социальной динамики, свойственной демократической форме управления.

Место и роль решений в процессе управления
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации