Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами - файл n1.doc

приобрести
Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами
скачать (59805.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc65267kb.24.04.2011 16:09скачать

n1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   58

если она использует информационные системы, не работающие как поло­жено, или предоставляют информацию в такой форме, которую нельзя од­нозначно интерпретировать.

Менеджерам придется ответить на следующие вопросы: сможем ли мы использовать в наших информационных системах надежные стандарты каче­ства, такие же, какие применяются при создании товаров и услуг? Сможем ли мы создать информационные системы, которые будут соблюдать принципы конфиденциальности личной информации людей и при этом соответство­вать целям и задачам организации? Будут ли эти системы контролировать деятельность сотрудников? Какие меры будут приняты, если автоматиза­ция некоторых процессов приведет к сокращению числа рабочих мест?

Данная книга призвана помочь менеджерам в решении подобных задач. Что­бы способствовать этому, каждая следующая глава также будет заканчиваться разделом, посвященным трудностям в управлении предприятием, связанным с ключевой темой раздела («Основы управления»).

Резюме

1. Оцените роль информационных систем в современном деловоцмире, где ца­рит конкуренция. Информационные системы стали незаменимыми в плане

ОСНОВИ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент

Менеджеры ответственны за анализ множества задач и решение проблем, встающих перед организацией, а также за разработку стратегий и планов действий. Информационные системы являются одним из инструментов менеджера, дающим ему информацию, необходимую для принятия решений. Они также помогают в процессе выполнения принятых решений и используются в качестве рычагов управления.

Организация

Информационные системы глубоко укоренились в различных организациях, от них зависят сама корпоративная культура, политика, рабочие процессыи стандартные операционные процедуры. Они являются инструментами, слу­жащими для изменения структуры организаций, преобразовывая отдельные элементы этой структуры в новые бизнес-модели и расширяя границы пред­приятий. Преимущества, предоставляемые ими, ведут к глобализации эконо­мики, появлению «уплощенных» организаций и киберкорпораций.

Технология

Сетевая революция идет полным ходом. Технология информационных систем более не ограничивается компьютерами, но состоит из целого спектра техно­логий, позволяющих соединять отдельные компьютеры в сети, расширяя об­ласть их действия далеко за пределы обычного офиса. Интернет представляет собой универсальную гибкую платформу для создания потоков информации, беспрепятственно распространяющихся внутри предприятия и за его преде­лами, связывая фирму с клиентами, поставщиками и деловыми партнерами.

Вопросы для обсуждения

1.Информационные системы слишком важны, чтобы оставлять их «на попе­чение» специалистов по компьютерам. Вы согласны с этим утверждением? Почему?

2.Так как компьютеры становятся все более мощными и дешевыми, а Интернет распространяется все шире, большинство проблем, связанных с ин­формационными системами, со временем будет неактуальными. Вы со­гласны с этим? Почему?

помощи фирмам в реагировании на глобальные экономические изменения. Они предоставляют в распоряжение компаний инструменты для связи и ана­лиза, позволяя вести дела в гораздо более крупных масштабах. Информаци­онные системы служат основой для создания новых наукоемких продуктов и услуг, а также помогают фирмам работать с базами данных и знаний. Такие системы позволяют фирмам сократить число организационных уровней, создавать децентрализованные структуры и более гибкие механизмы рабо­ты менеджеров и других сотрудников. Организации стараются стать более конкуренто-способными, а также ищут эффективные способы преобразова­ния в киберкорпораций, в которых практически все ключевые бизнес-про­цессы и взаимоотношения с клиентами, поставщиками и сотрудниками строятся на основе компьютерных технологий.

2. Расскажите о деловых и технических перспективах использования информа­ционных систем. Объясните, в чем заключается разница между компьютер­ной и информационной грамотностью. Основное предназначение информа­ционных систем — сбор, хранение и распространение информации с целью поддержки организационных функций и принятия решений. Кроме того, они выполняют функции связи, координирования деятельности, контроля, анализа и визуализации данных. Информационные системы преобразуют поток исходных данных в полезную информацию, используя три основные процедуры: ввод, обработку и вывод данных. С точки зрения бизнеса такая система представляет собой организационное и управленческое решение, основанное на информационных технологиях, предназначенное для работы с встающими на пути фирмы проблемами.

3. Компьютерная грамотность заключается в знакомстве с информационны­ми технологиями и четком представлении о принципах функционирования компьютерных систем. Информационная грамотность — это общее пред­ставление об информационных системах, включающее в себя знание прин­ципов работы с ними организаций и отдельных пользователей, вкупе с техни­ческими навыками работы с компьютерами. Информационная грамотность объединяет в себе как чисто техническую, так и «поведенческую» методику изучения информационных систем — результатом является социально-тех­нологический (социотехнический) подход к таким системам.

4. Объясните, каким образом информационные системы преобразуют струк­туру организаций и методы управления. Современные информационные системы являются фактором, оказывающим непосредственное влияние на эффективность работы организации. Такие системы используются как в по­вседневной деятельности компании, так и в разработке глобальной страте­гии будущих действий. Мощные компьютеры, программное обеспечение и сети, включая Интернет, помогают организациям более оперативно реаги­ровать на возникающие ситуации, удалять лишние управленческие звенья, не брать в расчет месторасположение сотрудников и более рационально организовывать трудовой процесс, открывая новые возможности как для рядовых сотрудников, так и для верхних эшелонов управления.

5. Информационные технологии предоставляют в распоряжение менеджеров инструменты для точного планирования, оценки и мониторинга деятельно­сти предприятия. Чтобы использовать все преимущества информационных технологий с максимальной отдачей, необходимо тщательно планировать информационную архитектуру и инфраструктуру информационных систем.

6. Опишите взаимосвязь киберкорпорации, электронной коммерции, электрон­ного бизнеса и интернет-технологий. Интернет представляет собой основ­ную технологическую платформу для электронной коммерции, электрон­ного бизнеса и киберкорпорации. Интернет и другие компьютерные сети дают возможность предприятиям автоматизировать ручные процессы и за­менить бумажные документы потоками электронной информации. В элек­тронной коммерции предприятия имеют возможность заключать между собой сделки и продавать товары частным лицам, используя компьютерные технологии.

7. Электронный бизнес использует Интернет и компьютерные технологии уско -рения процесса обмена информацией внутри организации и за ее пределами. Киберкорпорации интенсивно используют интернет-технологии в элект­ронной коммерции и электронном бизнесе для управления внутренними процессами предприятий и организации внешних связей.

8. Укажите основные управленческие задачи, возникающие при создании и ис­пользовании информационных систем на предприятиях. Существует пять основных типов задач: (1) создание систем, которые будут максимально конкурентоспособными, эффективными и максимально охватывающими все бизнес-процессы предприятия; (2) правильное определение требований, предъявляемых к информационным системам; (3) создание информацион­ной архитектуры и системной инфраструктуры, отвечающих целям органи­зации; (4) определение их ценности для бизнеса; (5) разработка систем, по­нятных пользователям и простых в управлении, а также не нарушающих основные этические принципы.

Ключевые термины

Бизнес-функции; бизнес-процессы; коммуникационные технологии; компьютер­ные информационные системы (КОИС); аппаратное обеспечение; компьютерная грамотность; компьютерное программное обеспечение; сотрудники; работающие с данными; киберкорпорация; электронный бизнес; электронная коммерция; электронный рынок; экстрасеть; обратная связь; формальная система; информа­ция; информационная архитектура; информационная система; информационная грамотность; информационная инфраструктура; интеллектуальные системы; внут­ренняя сеть; наукоемкие продукты; сотрудники; работающие с информацией и зна­ниями; информационные системы управления (ИСУ); массовая кастомизация; менеджеры среднего звена; Сеть; оперативное руководство; вывод данных; обра­ботка; рабочие и служащие; старшие менеджеры; стандартные операционные про­цедуры (СОП); технология хранения данных; web-сайт; World Wide Web.

Контрольные вопросы

1. Почему информационные системы играют такую важную роль в современ­ном бизнесе? Назовите четыре основные причины.

2. Расскажите о возможностях киберкорпорации. Почему их позиции столь сильны?

3. Что такое информационная система? В чем разница между компьютером, компьютерной программой и информационной системой? Чем отличаются данные от информации?

4. Каким образом информационные системы превращают исходные данные в полезную информацию? Какое отношение к этому имеет обратная связь?

5. Что такое информационная грамотность? Чем она отличается от компью­терной грамотности?

6. Каковы организационные, управленческие и технологические аспекты ин­формационных систем?

7. Опишите разницу между поведенческим и техническим подходами к изуче­нию информационных систем в форме вопросов и ответов.

8. Какие дисциплины нужно знать, чтобы изучать информационные системы?

9. Какова взаимосвязь организации и ее информационных систем? Как она меняется со временем?

10. Что такое Интернет и World Wide Web? Как они влияют на роль информа­ционных систем в деятельности организаций?

11. Опишите самые значительные изменения в структуре организаций, к кото­рым приводит внедрение информационных систем.

12. Какие изменения информационные системы вносят в процесс управления?

13. Какова взаимосвязь сетевой революции, киберкорпорации, электронной коммерции и электронного бизнеса?

14. Что подразумевается под понятиями информационной архитектуры и инфра­структуры информационных технологий? Почему менеджеры должны уде­лять им пристальное внимание?

15. Какие ключевые управленческие задачи должны сегодня решать менедже­ры при создании информационных систем, работе с ними и обслуживании?

Групповой проект

Вместе с тремя или четырьмя сокурсниками найдите в компьютерном или дело­вом журнале описание информационной системы, используемой предприятием. Найдите в Интернете информацию об этой компании и составьте краткое описа­ние ее деятельности. Опишите работу системы: ввод данных, обработка и вывод информации. Расскажите об организационных, управленческих и технических возможностях информационной системы, покажите ее значение для компании. По возможности используйте программы для создания электронных презен­таций.

Практический пример

Сможет ли General Electric стать киберкорпорацией?

Компания General Electric (GE) — один из крупнейших мировых производителей. Журнал «Fortune» назвал GE «самой популярной компанией в Америке» в 1998, 1999 и 2000 гг. Джек Уэлч Oack Welch), президент и председатель правления ком­пании с 1981 г., часто номинируется на звание самого популярного президента американской фирмы. Расположенная в Ферфилде, штат Коннектикут, штаб-квар­тира корпорации состоит из 20 отделов, включая отдел электроприборов, радиои телевещательных систем, главное управление, департамент медицинских си­стем и приборов и отдел транспортных систем. С приобретением фирмы Honeywell, о чем было объявлено в октябре 2000 г., GE превратилась в компанию с годовым доходом в $155 млрд, в которой работают 460 тыс. сотрудников в 100 странах. Не­смотря на размер компании и несколько устаревшие методы ведения дел, журнал «Internet Week» присвоил General Electric первое место в области электронного бизнеса в 2000 г. Сможет ли компания преобразовать себя в киберкорпорацию?

В январе 1999 г. во Флориде прошло собрание 500 ведущих менеджеров ком­пании, на котором Уэлч объявил о новой инициативе — превращении General Electric в интернет-компанию. Предыдущие инициативы преобразили GE и ча­стично послужили причиной феноменального увеличения прибыли за последние два десятилетия. В число этих инициатив входили глобализация компании в на­чале 1980-х гг., введение в 1995 г. системы «товары плюс услуги», направленной на повышение качества обслуживания клиентов, а также программа контроля качества «Six Sigma», запущенная в 1996 г., основанная на обратной связи с поку­пателями и обработке их отзывов и предложений.

Уэлч заявил, что Интернет «в будущем изменит способы ведения бизнеса. Он принесет изменения во все взаимосвязи различных фирм, их клиентов и постав­щиков». Благодаря внедрению интернет-технологий компания сможет сэко­номить $10 млрд в ближайшие два года. Гарри Рейнер (Garry Reiner), главный информационный менеджер компании, позже добавил: «Мы планируем автома­тизировать практически все операции купли-продажи, и в будущем все подоб­ные операции будут электронными».

Рейнер также планировал автоматизировать и другие процессы, включая служ­бу поддержки пользователей и прием заказов.

Компания General Electric постепенно внедряла компьютерные технологии еще до саммита во Флориде, проводя через Интернет больше операций купли-продажи, чем любая другая компания, не производящая компьютеры. К примеру, спустя 6 месяцев после начала использования Интернета для торговых операций (в середине 1996 г.) подразделение GE Lighting смогло сократить свой торговый цикл с 14 до 7 дней. Компания также смогла сэкономить от 10 до 15% средств на закупке сырья и комплектующих благодаря размещению своих заказов в Интер­нете. В 1997 г. семь других подразделений GE стали приобретать необходимые материалы через Интернет. Компания даже продала эту технологию другим фир­мам, включая Boeing и ЗМ.

Подразделение General Electric под названием Polymerland с 1994 г. распрост­раняет техническую документацию через World Wide Web. Фирма разместила каталоги своей продукции в Интернете в 1995 г., а в 1997 г. создала специальный web-pecypc для электронной торговли. Эта система позволяет клиентам искать нужные товары по их характеристикам, получать всю необходимую информацию по выбранной позиции, осуществлять покупки в кредит, отслеживать прохожде­ние груза и даже осуществлять возврат купленных товаров. Еженедельный объем он-лайновых продаж Polymerland вырос с $10 тыс. в 1997 г. до $6 млн — в 2000 г.

Уэлч дал задание всем подразделениям корпорации выяснить, какие интер­нет-компании угрожают их бизнесу, назвав этот проект DYB (Destroy Your Business — уничтожь свой бизнес). Он пояснил, что если фирмы не смогут осо­знать свои слабости и уязвимости, то это за них сделают другие. Вооруженные полученной информацией менеджеры подразделений должны были изменить структуру своих организаций, чтобы избежать возможных опасностей. Каждое из 20 подразделений General Electric создало специально для этого небольшие рабо­чие группы. Уэлч также порекомендовал им переместить основные операции в Интернет и исследовать новые возможности, предоставляемые компьютерными сетями. Результатом их работы должны были стать бизнес-планы, где указыва­лись бы способы борьбы с конкурентами и необходимые действия, которые сле­довало для этого предпринять. Рейнер дал указания всем менеджерам подразде­лений разработать альтернативные подходы к электронному бизнесу и принять меры по сокращению накладных расходов.

Интернет-инициатива началась с изменения корпоративной культуры «на са­мом верху» компании. Все внутренние рассылки и новости компании стали пере­даваться только через Интернет. Чтобы обеспечить доступ к Интернету служа­щих из категории «синих воротничков» (рабочие), General Electric установила во всех заводских цехах специальные интернет-киоски. Тысячи менеджеров выс­шего звена и исполнительные директора, включая самого Уэлча (который допол­нительно брал уроки «слепой печати»), были прикреплены к молодым препода­вателям, которые занимались с ними 3-5 часов в неделю, обучая пользованию компьютерами и работе в Интернете. Они анализировали web-сайты конкурен­тов и использовали Сеть для поиска новых возможностей расширения бизнеса. Каждый сотрудник General Electric прошел специальную подготовку. Благодаря этому к 2000 г. компания смогла сэкономить от 30 до 50% средств (порядка $10 млрд) на административные расходы — всего за 18 месяцев работы в Интер­нете.

Данная инициатива явилась источником множества новых проектов. К при­меру, подразделение GE Medical Systems, занимающееся производством диагно­стического оборудования, определило своих конкурентов в лице компаний, та­ких как WebMD, которые предоставляли клиентам непредвзятую информацию обо всех подобных товарах и продавали их через свой web-сайт. На этой web-стра­нице продукция General Electric ничем не выделялась из ряда аналогичного об­орудования. Реакцией на сложившуюся ситуацию было создание интернет-ресур­са «iCenter», предназначенного для поддержки пользователей продуктов компании. Ресурс «iCenter» сконцентрировал в себе всю необходимую информацию вкупе с системой ответов на любые вопросы посетителей ресурса, при этом основной упор делался на сравнении аппаратуры General Electric с продуктами конкурен­тов (путем сравнения результатов работы устройств в сходных условиях). Кро­ме того, заказчики теперь могут загружать демоверсии программных продуктов и работать с ними 30 дней, прежде чем принять решение о покупке. Для клиентов фирмы доступны интерактивные курсы повышения квалификации, обучающие их работе с продуктами компании. Также регулярно проводятся распродажи уста­ревшего и бывшего в употреблении оборудования (в форме интернет-аукцио­нов), которые пользуются повышенным спросом в странах с развивающейся эко­номикой. Это помогло компании завоевать новые рынки сбыта* Отделение GE

Aircraft адаптировало «iCenter» под свои нужды и теперь может вести монито­ринг работы двигателей, даже когда самолет находится в воздухе.

Подразделение GE Power Systems разработало систему «Turbine Optimizer», использующую Интернет для контроля работы турбин, выпускаемых компанией, и сравнения их производительности (по таким параметрам как, к примеру, по­требление топлива) с другими турбинами таких же типов по всему миру. На сай­те можно найти советы, как повысить эффективность работы турбин и сколько это будет стоить. Клиент даже может заказать эти усовершенствования, обратив­шись в специальную службу прямо через web-страницу.

В конце 1999 г. отдел GE Transportation запустил в эксплуатацию интернет-аукцион для приобретения на нем материалов и комплектующих у поставщиков. Немного позже этой системой стали пользоваться подразделения Power и Medical. Еще позднее выяснилось, что через аукционы проходила половина сделок с по­ставщиками (на сумму в $5 млрд) в 2001 г. Использование аукционной системы позволило добиться снижения цен по большинству контрактов. Кроме того, сни­зился процент ошибок в заказах и ускорился процесс приобретения и доставки грузов. Компания подсчитала, что это привело к экономии средств в размере от 10 до 15%.

■ Подразделение GE Appliances пришло к выводу, что электроприборы обычно продаются конечным потребителям через крупных и мелких розничных торгов­цев и что Интернет может полностью изменить такую систему сбыта, если сбы­вать товар крупными партиями через специализированные web-сайты и интер­нет-аукционы. Однако компания хотела сохранить старую модель торговли, чтобы не потерять своих постоянных клиентов (в отличие от компаний Maytag, Whirlpool и Frigidaire). Была разработана система для компьютеризации учета в розничной торговле, согласно которой товары продолжали продаваться через ма­газины, такие как Ноте Depot, в которых покупатели могли заказывать понравив­шиеся им продукты. Розничные торговцы получали проценты с продаж, а товар доставлялся прямо на дом заказчику. В 2000 г. 45% общего объема продаж GE Appliances ($2,5 млрд) пришлось именно на такую форму торговли. В 2001 г. пла­нируется продавать через Интернет 67% всех производимых товаров.

Корпорация General Electric и все ее подразделения выпустили массу пресс-ре­лизов, где рассказывается об успехах их инициатив и приводятся соответствую­щие финансовые данные. «В 1999 г. 30% заказов мы получили через Интернет», — заявила Мэриан Пауэлл (Marian Powell), вице-президент компании по вопросам электронного бизнеса. А в 2000 г. «эта цифра должна составить 60% от общего числа заказов, что составит более $1 млрд». Главный управляющий корпорации по вопросам информации Рейнер сказал: «Речь идет не просто об изменениях. Мы говорим о полной реконструкции».

В январе 2001 г. в журнале «Industry Standarts» появилась критическая статья Марка Роберти (Mark Roberti). Он полагает; что General Electric чересчур интен­сивно внедряет интернет-технологии. Он также заметил, что «вряд ли такие по­спешные действия приведут к заметному росту прибыли... поскольку компания не использует Интернет для охвата новых рынков сбыта или поиска новых источ­ников дохода». Роберти поставил под сомнение суммы сэкономленных средств, декларированные руководством компании. Чтобы сократить расходы при пере­носе бизнес-процессов в Интернет, фирма «должна уволить или переместить зна­чительное число своих сотрудников, чего СЕне потрудилась сделать». Он привел следующий пример: 60% заказов подразделения Capital Fleet Services теперь при­ходят через Сеть, однако это почему-то не привело к сокращению числа сотруд­ников центра обработки заказов. Корпорация заявляет, что ее накладные расходы и расходы на содержание управленческого аппарата, если брать их соотношение с объемами продаж, в лучшем случае сократились с 24,3% в 1999 г. до 23,6% в 2000 г., что никак нельзя назвать успешным результатом. Более того, он отмечает, что руководство фирмы осведомлено о том, что вложения в информационные техно­логии не приносят ожидаемой прибыли. К примеру, хотя Рейнер рассчитывал сэкономить $10 млрд в ближайшие 18 месяцев после 1999 г., в декабре 2000 г. он обнаружил, что реально удалось сохранить только $1,6 млрд, — немаленькая сум­ма, однако она не имеет ничего общего с гигантскими цифрами, предсказанными ранее. Экономия средств путем введения системы самообслуживания покупате­лей через Интернет оказалась не слишком хорошим решением и для других ком­паний, таких как IBM и UPS. Роберти утверждает, что Интернет не принес компа­нии General Electric значительного числа новых клиентов.

В итоге Роберти сказал, что «на протяжении третьего квартала 2000 г. GE уже не сможет демонстрировать значительного улучшения своих финансовых резуль­татов, которое можно будет напрямую связать с электронным бизнесом». Несмот­ря на то что корпорация достигла значительного прогресса и даже стала лидером в своей отрасли, она не сможет сократить свои расходы, как это ожидалось ранее. Он отметил, что продолжительные заявления компании об ее успехах и множе­ство пресс-релизов могли использоваться для поднятия цен на акции корпо­рации. И пожалуй, самое важное в статье Роберти заключается в том, что он по­пытался показать невозможность использовать интернет-технологии в борьбе с конкурентами (им понадобилось всего несколько месяцев, чтобы отреагировать на сложившуюся ситуацию и свести на нет все преимущества бизнеса General Electric).

Источники: Mark Robert!. «General Electric'sSpin Machine», The Industry Standard, 15 January 2001; Meridith Levinson. «Destructive Behavior», СЮ Magazine. 15 July 2000; Diane Brady. «GE's Welch: This is the Greatest Opportunity Yet'», Business Week, 28 June 1999; Jon Burke. «Is GE the Last Internet Company?» Red Herring, 19 December 2000; Geoffrey Colvin. «How Leading Edge Are They?» Fortune, 21 February 2000; Cheryl Dahle. «Adventures in Polvmerland», Fast Company, May 2000; David Bicknell. «Let There Be Light», Computer-Weekly.com, 7 September 2000; David Drucker. «Virtual Teams Light Up GE», Internet Week, 6 April 2000; David Joachim. «GE's E-Biz Turnaround Proves That Big Is Back», Internet Week, 3 April 2000; Mark Baard. «GE's WebCity», Publish, September 2000; Faith Keenan. «Giants Can Be Nimble», BusinessWeek, 18 September2000; Marianne KolbasukMcGee. «E-Business Makes General Electric a Different Company», Information Week, 31 January 2000; «Wake-Up Call,» Information Week, 18 September 2000; Pamela L. Moore. «GE's Cyber Payoff», BusinessWeek, 13 April 2000; SrikumarS. Rao. «General Electric, Software Vendor», Forbes Magazine, 24 January 2000; Jim Rohwer, Jack Welch, Scott McNealv, John Huey, Brent Schlender. «The Odd Couple», Fortune, 1 May, 2000.

Вопросы к практическому примеру

1. Расскажите обо всех деловых и технологических аспектах ситуации, в кото­рой GE решила пойти на широкое внедрение интернет-технологий.

2. Каким образом компания использует интернет-технологии в своих внут­ренних и внешних бизнес-процессах?

3. Какие управленческие, организационные и технологические преимущества получила компания в результате перехода к новым моделям бизнеса?

4. Оцените успешность проекта General Electric. Удалось ли ей выполнить за­думанное? Превратилась ли компания в киберкорпорацию? Почему?

Глава 2.

Информационные корпоративные системы

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Анализировать роль шести основных типов информационных систем в дея­тельности организаций и их взаимосвязи.

2. Описывать типы информационных систем, поддерживающих различные^ сферы бизнеса.

3. Оценивать взаимосвязь организаций, информационных систем и бизнес-процессов, включая управление взаимоотношениями с клиентами и постав­ками.

4. Дать объяснение тому, каким образом информационные системы совмест­но с промышленными компьютерными сетями позволяют вывести бизнес на новый уровень эффективности.

5. Оценивать все «плюсы» и «минусы» промышленных систем и компьютер­ных сетей.

С помощью информационной системы Alpina развивается быстрее

Жастная компания Alpina Productos Alimenticios производит молочные про-*1 дукты, а ее штаб-квартира расположена в Боготе (Колумбия). Фирма JH. производит более 400 тыс. л молока в день и продает более 200 видов про­дуктов в Колумбии, Центральной и Северной Америке, включая широкий ассорти­мент сыров, йогуртов, молочных напитков, фруктовых соков и замороженных десертов. В состав компании входят 21 агентство по сбыту, заводы в Венесуэле и Эквадоре, около 3400 сотрудников, которые обрабатывают 72 млн заказов и 400 тыс. счетов в год. Разнообразие продукции, большой объем производства, а также огромный рынок приводят к тому, что управлять системой сбыта и поста­вок становится все сложнее. Молочные продукты должны постоянно находиться в охлажденном состоянии, а их средний срок хранения составляет всего 21 день. Поэтому компания вынуждена доставлять продукты прямо в магазины или на склады дистрибьюторов в течение суток с момента поступления заказа.

Компания хочет расширить сферу своей деятельности за счет новых регио­нальных и зарубежных рынков путем поддержания исключительно высокого ка­чества продукции и уровня обслуживания, а также благодаря высокой эффектив­ности производства. Ей придется справляться с последствиями экономического спада на некоторых местных рынках, привычкой потребителей к более низким ценам, а также бороться с новыми конкурентами. При этом, хотя Alpina удваивает объем продаж каждые два года, ее информационные системы не всегда поспевают за таким ростом. Компания разработала собственный набор информационных систем, которые все же не являются интегрированными и работают изолирован­но одна от другой. Причем совершенно невозможно объединить все информаци­онные потоки внутри компании.

С целью повышения продуктивности и конкурентоспособности руководство компании Alpina пришло к решению внедрить систему планирования ресурсов. Для этого в 1995 г. запускается грандиозный проект, результатом которого долж­но было стать создание интегрированной системы для работы со всеми бизнес-процессами, управления грузопотоками, контроля финансов, поддержки админи­стративных функций. В начале работ по выполнению проекта компания исполь­зовала программные продукты от нескольких производителей, однако впослед-



ствии перешла на работу с системой Oracle Consumer Packaged Goods (CPG), по­зволяющей объединить все требуемые функции в «одном флаконе». В декабре 1998 г. Alpina установила Oracle CPG на всех своих заводах и в агентствах по сбы­ту продукции.

Новая система позволила компании Alpina сократить материально-производ­ственные запасы путем лучшего планирования и управления складированием сырья и готовой продукции. Компания сократила цикл оборота сырья с 35 до 25 дней, а оборот готовой продукции — с 8 до 5 дней. Благодаря внедрению систе­мы управления снабжением Alpina сэкономила $2,7 млн в год. Компания также сумела сократить расходы на доставку продукции путем использования инфор­мации, полученной из системы, для объединения некоторых маршрутов поставок и создания новых, более эффективных маршрутов. Новые возможности в транс­портном планировании помогли фирме сократить количество грузовых автомо­билей и оптовых баз на 15%, что позволило сэкономить $200 тыс. только на транс­портных расходах.

Используя сведения о прошлых заказах, информационная система компании помогает заказчикам лучше планировать заказы и размещение на складах полу­ченных товаров (они получили доступ к информации о товарах, пользующихся повышенным спросом). Компания воспользовалась этими сведениями для оцен­ки и прогнозирования потребительского спроса на рынках Центральной Амери­ки и Соединенных Штатов.

Проблемы управления

Предприятия нуждаются в различных типах информационных систем для под­держки принятия решений, помощи в выполнении функций на всех уровнях. Для того чтобы обеспечить быстрое реагирование на действия конкурентов, многие компании внедряют корпоративные системы, концентрирующие информацию, получаемую из различных регионов. Например, упомянутая ранее компания Alpina испытывает потребность в информационных системах, которые позволят ей эффективнее поставлять на рынок товары с помощью налаженной системы сбыта. В этом случае руководство фирмы пришло к решению разработать систе­му, объединяющую в одно целое важнейшие бизнес-процессы в областях, связан­ных с продажами, производством и логистикой. На врезке в начале главы описа­ны потенциальные преимущества для фирм, применяющих подобные решения. Такие системы обычно требуют серьезных изменений в организационной и управ­ленческой структурах фирмы и значительных затрат, как материальных, так и временных.

1. Интеграция. Хотя зачастую необходимо разрабатывать отдельные системы, выполняющие различные функции на разных уровнях, все больше органи­заций предпочитает создавать интегрированные системы. Однако инфор­мационные системы, объединяющие все бизнес-процессы и функции, могут быть крайне сложными при построении и дальнейшей работе с ними, а так­же очень дорогими. Менеджерам следует заранее определить, какой уровень интеграции потребуется компании, и во что это обойдется itpn реализации.

2. Расширение сферы деятельности менеджеров. Большинство менеджеров привыкли заниматься отдельными областями бизнеса — конкретным отде­лом, офисом или цехом. Они редко готовы заниматься всей организацией в целом и обычно даже не знают, как к этому подойти. Однако информаци­онные системы предприятий и промышленные сети требуют от менеджеров гораздо большего кругозора, причем сфера их интересов должна прости­раться даже за пределы их собственных компаний. Инвестиции в информа­ционные системы, как правило, составляют значительные суммы, и процесс внедрения (и дальнейшего усовершенствования) должен проходить под ру­ководством людей, имеющих целостное представление о целях и задачах фирмы.

В данной главе будет исследована роль различных типов информационных систем в работе организаций. Вначале мы обратим внимание на способы класси­фикации информационных систем, основанные на организационном уровне, для которого они предназначены. Затем рассмотрим системы с точки зрения органи­зационных функций, которые они могут выполнять. Далее увидим, каким обра­зом информационные системы могут поддерживать бизнес-процессы (включая связи с заказчиками и потребителями) и помогать в организации структуры снаб­жения/сбыта. И наконец, будут рассмотрены корпоративные системы и промыш­ленные компьютерные сети, дающие возможность интегрировать информацию и бизнес-процессы в пределах целых фирм и даже отраслей.

2.1. Основные системы, используемые в организациях

Поскольку в каждой организации существуют ряд отделов, в которых работают сотрудники различных специальностей, и разные организационные уровни, то для управления ими требуются несколько различных типов информационных систем. Ни одна отдельная система не сможет аккумулировать в себе всю инфор­мацию, необходимую для функционирования организации в целом. Рисунок 2.1 иллюстрирует один из способов отображения всех систем, использующихся в от­дельной организации. Здесь показаны стратегический, управленческий, профес­сиональный и операционный уровни, которые, в свою очередь, подразделяются на функциональные области: маркетинг и продажи, производство, бухгалтерия и управление персоналом. Информационные системы строятся таким образом, чтобы охватывать все сферы деятельности организации.

Различные виды информационных систем

Для работы на различных организационных уровнях предназначены четыре ос­новных вида информационных систем: системы операционного уровня, системы для профессиональной работы с данными (знаниями), управленческие системы и стратегические системы (системы стратегического планирования). Системы операционного уровня помогают менеджерам-операционистам контролировать все элементарные действия и транзакции внутри организации, такие как прода­жи, денежные .поступления,. депозиты, .платежные ведомости, .кредитные. истории



и поступление сырья в производство. Основными целями использования систем этого уровня являются решение рутинных задач и мониторинг всех транзакций внутри компании. Сколько запасных частей имеется в наличии? Что случилось с чеком мистера Вильямса? Для быстрого получения ответов на подобные вопросы информация должна быть легкодоступной, свежей и точной. Примеры систем данного типа включают использование банковских автоматов и автоматических кассовых аппаратов для работы со вкладами и автоматических систем учета рабо­чего времени сотрудников.

Системы для работы со знаниями поддерживают знания организаций и ис­пользование их сотрудниками. Назначением таких систем является интеграция новых данных и знаний и помощь сотрудникам в работе со всевозможной доку­ментацией. Подобные информационные системы, особенно установленные на рабочих станциях и офисных компьютерах, являются наиболее распространен­ными программами, используемыми в настоящее время во всех сферах бизнеса.

Системы управленческого уровня служат для мониторинга, контроля, помо­щи в принятии решений, а также выполнения административных функций ме­неджерами среднего звена. Такие системы предназначены для ответа на простой вопрос: все ли работает как надо? Системы управленческого уровня могут предо­ставлять периодические отчеты о состоянии дел и информацию по отдельным операциям. Примером может служить система, обрабатывающая информацию о ме­стах проживания сотрудников, найме квартир и арендной плате, действующая в масштабе всей корпорации и следящая за бюджетом, выделяемым на эти нужды.

Некоторые системы управленческого уровня помогают в принятии нестандарт­ных решений. Они могут быть полезны при необходимости принятия «неструк­турированного» решения, исходные предпосылки для которого не всегда ясны.

Такие системы отвечают на вопросы типа «что, если...». Как повлияет па произ­водственный план резкий рост продаж в декабре? Что произойдет с прибылью на инвестированный капитал, если пуск завода будет отложен на шесть месяцев? Ответы на эти и другие вопросы часто требуют новых данных, которые нельзя получить внутри самой организации, и данных, которые нелегко запросить во внутренних системах операционного уровня.

Стратегические системы (системы стратегического планирования) помога­ют сотрудникам верхних эшелонов управления решать вопросы стратегии и за­ниматься долгосрочным планированием, учитывая при этом кроме данных о са­мой компании реалии внешнего мира. Основным их предназначением является согласование деятельности организации с внешней средой. Каким будет уровень занятости в ближайшие пять лет? Стоит ли вкладывать средства в долгосрочные инвестиции и в какой области фирма может рассчитывать на максимальную при­быль? Какие продукты мы будем производить в следующие пять лет?

Информационные системы также служат для реализации основных бизнес-функций, таких как сбыт продукции и маркетинг, производство, финансы, бух­галтерия и контроль трудовых ресурсов. В типичной организации существуют системы различных уровней для каждой функциональной области. Например, торговый отдел обычно имеет собственную систему операционного уровня для записи данных по дневным продажам и обработки заказов. Системы управления знаниями помогают разрабатывать планы по продвижению товаров фирмы. Си­стема управленческого уровня, в свою очередь, отслеживает месячные объемы продаж в различных регионах и сообщает об их изменениях. Прогнозирование продаж на пятилетний период является прерогативой системы стратегического планирования.

Вначале мы опишем отдельные категории систем, работающие па каждом организационном уровне, и их роль в деятельности организации. Затем покажем, как организации используют эти системы для поддержки основных бизнес-про­цессов.

Operational-level systems (системы операционного уровня)

Информационные системы, которые управляют всеми элементарными дей ствиями и транзакциями внутри организации.

Knowledge-level systems (системы хранения и обработки знаний)

Информационные системы, предназначенные для работников умственного труда — «белых воротничков».

Management-level systems (системы управленческого уровня)

Информационные системы, служащие для мониторинга, контроля, помощи в принятии решений и выполнении административных функций менеджера-ми среднего звена.

Strategic-level systems (стратегические системы)

Информационные системы, которые помогают сотрудникам верхних эшело- нов управления решать вопросы стратегии и заниматься долгосрочным планированием.

Шесть основных типов информационных систем

На рис. 2.2 показаны основные типы информационных систем, которые предназ­начены для конкретных организационных уровней. Организация использует си­стемы поддержки принятия решений (СППР) на стратегическом уровне, управ­ленческие системы (УИС) и системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР) на управленческом уровне; системы работы с данными(СРСЗ) и офис­ные системы на уровне знаний; системы обработки транзакций (СОТ) на опе­рационном уровне. На каждом уровне информационные системы обслуживают определенную функциональную область. Таким образом, типичные системы, ра­ботающие в организациях, предназначены для помощи рабочим и менеджерам на каждом уровне в выполнении маркетинговых, производственных, финансовых и других функций.



В табл. 2.1 описаны возможности всех шести типов информационных систем. Следует отметить, что каждая из них может включать в себя компоненты, исполь­зуемые на организационных уровнях, для которых не предназначена вся система в целом. Секретарь пользуется, например, информацией из управленческой систе­мы, а менеджер среднего звена может обратиться за справкой к системе обработ­ки транзакций.

Системы обработки транзакций

Системы обработки транзакций (СОТ) являются основными бизнес-системами, работающими на операционном уровне. Это компьютерные системы, выполняю­щие и регистрирующие все текущие рутинные операции, необходимые для нор­мальной жизнедеятельности организации. Примерами могут служить система обработки заказов на покупки, системы бронирования номеров в отелях, компью­терная обработка платежных ведомостей, системы учета кадров и управления морскими перевозками.

Таблица 2.1

Характеристики систем обработки информации

Тип системы

Ввод информации

Обработка информации

Вывод информации

Пользователи

СППСР

Агрегированные данные: внешние, внутренние

Графика; моделирование; интерактивность

Проекции; отклики на запросы

Старшие менеджеры

СППР

Небольшие объемы данных или массивные базы данных, опти-мизированные с целью выполнения анализа данных; аналитические модели и инструменты анализа данных

Интерактивность;моделирование;анализ

Специальныеотчеты; анализ решений; отклики на запросы

Профессионалы;менеджеры службы персонала

УИС

Данные суммарных

транзакций; большие объемы данных; простые

модели

Процедурные

отчеты; простые

модели; низкоуровневый

анализ

Сводные отчеты, а также

отчеты по исключениям

Менеджеры

среднего звена

СРСЗ

Спецификации

проекта; база

знаний

Моделирование;

имитации

Модели; графика

Профессионалы;

технический

персонал

Офисные

системы

Документы; кален-

дарные планы

Управление

документами;

календарное

планирование;

коммуникация

Документы;

календарные

планы; почта

Клерки

СОТ

Транзакции;

события

Сортировка;

вывод списка;

слияние.

обновление

Детализиро-ванные отчеты;

списки; сводки

Операционный

персонал;

администраторы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   58


Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации