Ответы на зачет по Управленческим решениям - файл n1.doc

приобрести
Ответы на зачет по Управленческим решениям
скачать (26577.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc26578kb.08.07.2012 01:08скачать

n1.doc


  1. Типология процессов управления и выбор технологии разработки управленческих решений.

В различных условиях процесс управления может быть построен по-разному при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды:

1) Линейный тип процесса управления:



2) Корректируемый тип процесса управления:



3) Разветленный тип процесса управления:

4) Ситуационный тип процесса управления:


5) Поисковый тип процесса управления:



Типология процесса управления строится на основе распределения отдельных операций по этапам в зависимости от конкретных условий, возможностей управления, целей и ситуаций. Знание различных типов процессов управления помогает наиболее рационально его построить и тем самым добиться повышения качества управленческого решения, экономии времени на его разработку, рациональной специализации работ, внесение строгости в разработку решения или его нахождение в условиях недостаточной информации.

2. Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений.
Под информацией в науке управления понимается совокупность сведений об объекте управления, явлениях среды и их параметрах, свойствах на определенный момент времени. Информационное обеспечение – важнейший элемент успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений.

Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Управленческая информационная система состоит из следующих частей: компоненты обработки информации, внутренние и внешние каналы ее передачи, собственно информация. Она выполняет функции: определения объема требуемой для руководителя информации; определения потребности в технических средствах для ее сбора, переработки, хранения и организации этих процессов; разработки программных средств.

Новые информационные технологии оказывают следующее влияние на процесс разработки и реализации управленческих решений: информация постепенно переходит в категорию товара и приобретает потребительскую стоимость; у руководителей высвобождается значительная часть времени; изменяется направленность функций специалиста и т.д.

Информационная поддержка принятия решений руководителем формируется по следующим направлениям:


Оперативное и достоверное информационное обеспечение руководителя и специалиста, разрабатывающего решения, может быть успешно реализовано с помощью систем мультимедиа, т.е. современной сетевой компьютерной информационной технологии. Огромную роль для разработки решений играет система Интернета.

3. Методологические особенности проблемного анализа при разработке управленческих решений.
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существует два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за этим всем стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основы определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:



4. Гносеологическая взаимообусловленность этапов процесса управления.
Декарта в гносеологии менеджмента является формирование идеи, целей и направлений управления и стремление идею, цели и направления применить в качестве принципа познания природы производственных взаимоотношений в организации. Определить переменные функции процесса управления, введение переменных величин в математическую диалектику. Это означает, что при управлении нужно мыслить ясно и отчетливо, расчленять каждую проблему на составляющие элементы, методически переходить от известного и доказанного к неизвестному и недоказанному, не допускать пропусков в логических звеньях исследования и т.д.

Гносеология менеджмента предполагает необходимость при решении задач управления установить гибкость правил метода познания и их связь с социальными и общественными явлениями, а так же нравственными нормами.

ГНОСЕОЛОГИЯ (греч. gnosis — знание, logos — учение) — философская дисциплина, занимающаяся исследованиями, критикой и теориями познания, — теория познания как таковая. В отличие от эпистемологии, Г. рассматривает процесс познания с точки зрения отношений субъекта познания (исследователя) к объекту познания (исследуемому объекту) или в категориальной оппозиции "субъект — объект". Основная гносеологическая схема анализа познания включает субъекта, наделенного сознанием и волей, и противостоящий ему объект природы, независимый от сознания и воли субъекта и связанный с ним только познавательным (или праксео-познавательным) отношением.
5. Влияние внешней и внутренней среды организации на принятие решений.



6. Требования к решению; качество и содержание решения.



7. Типология управленческих решений.
Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и степени стереотипности ситуации.

В зависимости от степени формализации выделяются следующие типы решений:

В зависимости от творческого вклада руководителя в разработку решений

различаются:

- рутинны е решения, принимаемые по стандартной программе,

- селективные решения, когда известно число возможных вариантов ответов, задача руководителя – сделать правильный выбор,

- адаптационные, рассчитанные на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества,

- инновационные решения, необходимые для решения сложных проблем.

С учетом стереотипности ситуаций принято выделять программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.

Знание типологии управленческих решений помогает руководителю правильно выбрать технологию решения проблемы.
8. Цели и критерии оценки эффективности решений.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работы, средства производства, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интегрированном единстве.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),

- многовариантность расчетов,

- применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),

- стоимость и сроки реализации проекта,

- количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал. Год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-геграфических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.


9. Методы анализа управленческих решений.


11. Анализ объектов и субъектов управления при разработке управленческих решений.
Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.

Объект управленческих решений – система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются.

Управленческие решения регулируют широкий круг вопросов как внутреннего, так и внешнего управления и принимаются по различным основаниям:

  1. Осуществление текущих целей и задач управляющего субъекта,

  2. Необходимость изменений в самой организации под влиянием как внешних, так и внутренних факторов,

  3. Решение возникшей проблемы, требующей оперативного или долговременного разрешения,

  4. Необходимость поиска и выявления новых ресурсов деятельности организации,

  5. Прогнозирование и определение социально-экономического развития,

  6. Разработка программ и проектов, планирования, стратегическое управление.

Итак, управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлена на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческой деятельности, которая всегда предполагает значительную ответственность управленцев. Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать на изменяющиеся процессы и объективно подходить в анализу и решению возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

Если управленческое решение принимается коллегиально полномочными субъектами, то необходима согласованность процесса.

Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или разрешения проблемы.

12. Бизнес-планирование при разработке управленческих решений.
Сущность бизнес-планирования основана на прогнозировании расходов и доходов по всем направлениям процесса достижения, а также контролирования протекания работ относительно запланированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельствах.

Кроме того, общие принципы, которые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кадрах и других вопросах.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеют официально начатых планов. Планирование подменяется решениями владельца о тех или иных направлениях домовитой деятельности, которые, рассчитаны на ближайшей период поры и не предусматривают ориентацию на будущее. Это объясняется быстрым изменением базовой ситуации в стране и условиях хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на маленьких предприятиях, авторитетом управляющих крупным предприятием, имеющих солидный опыт хозяйственного инструкции «на глазок».

Определенных запросов или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О положительных ошибках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности становится известно лишь после синтеза квартального баланса. Однако и серьезные аналитические обзоры к балансам не собираются, поэтому своевременные меры для поправления ситуации не принимаются. Отчасти по этой причине многие предприятия оказываются в сложном финансовом положении, в книге числе предприятия торговли, общественного стола и других видов услуг.

Утверждение текущих решений, даже своевременных, не заменяет планирования, которое по уподоблению с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.

Формальное планирование, абсолютно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:


13. Разработка решений в корпоративных и индивидуалистических организациях.


14. Применение научных подходов к разработке управленческих решений.
Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованность методологии решения проблемы, т.е. подходов, принципов. Методов. Без хорошей теории практика слепа.

Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить «узостью» понятия «менеджмент», отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) – обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться «широким» понятием «менеджмента», то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, который применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов:

15. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в

сопоставимый вид по следующим факторам:

  1. Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций),

  2. Фактор качества объекта,

  3. Фактор масштаба (объема) производства объекта,

  4. Фактор освоенности объекта в производстве,

  5. Метод получения информации для принятия управленческого решения,

  6. Условия применения (эксплуатации) объекта,

  7. Фактор инфляции,

  8. Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам

обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

  1. Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех,

  2. В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому пои помощи корректирующих коэффициентов,

  3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения,

  4. Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения

могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному факторы.

16. Сущность и принципы применения системного подхода при разработке, принятии и реализации управленческих решений.


17. Экспертные методы в разработке управленческих решений.


18. Учет факторов риска и неопределенности использования управленческих решений.
Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать. Как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех ии иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях

реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор вариантов решения, когда одно или несколько действий имеют свои следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

19. Стратегическое планирование и принятие решений.


20. Коллективные методы принятия решений.
Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. Причиной этому послужили процессы демократизации и повышения сложности решаемых проблем. Процесс коллективной выработки идей в современных западных фирмах осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности.

Распространены комитеты как совещательные консультативные группы, кружки качества, целевые команды, комиссии и т.д.

Принятие решений в специально созданной группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. В любом творческом коллективе, как показывают исследования, около 5% творческих личностей, 25% эрудитов, 20% аналитиков и 50% рядовых исполнителей. Руководители творческих групп характеризуются как демократы, пессимисты. Диктаторы или организаторы.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

Исследования показали и негативные факторы группового принятия решений,

приводящие к появлению конформизма и «группового единомыслия».

Основные признаки приближения такого явления следующие:

Во избежание появления «группового единомыслия» руководителю не следует

создавать условий, удобных для возникновения таких ситуаций, стараться поощрять в коллективе разные мнения и не глушить голос меньшинства, чаще занимать нейтральную позицию, и сохранять беспристрастность.

Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются. Для принятия стратегических решений эффективен метод Дельфи, при необходимости выработать «100 идей за 100 минут» используется мозговой штурм, хорошо «работает» метод контрольных вопросов, конференций идей, коллективного блокнота, ассоциаций, морфологического ящика и другие.
21. Механизм мотивации и контроля исполнения управленческих решений.
Мотивация сотрудников, принимающих участие в процессе реализации утвержденного варианта решения, главным образом формирует методы воздействия на сознание работников с целью слияния интересов организации и подчиненных.

На этапе контроля определяются методы измерения результатов деятельности, вырабатывается оптимальная периодичность этих изменений, способы сравнения достигнутого результата с плановым уровнем. Процесс контролирования необходим для выявления различного рода отклонений от графиков и планов, кроме того, позволяет проводить своевременную корректировку на всех этапах и уровнях. Ранжирование критериев контроля позволит выявить главные и второстепенные критерии, а точно установленные временные рамки могут показать цикличность возникающих отклонений в графиках практического процесса.

22. Влияние стиля руководства на процесс разработки управленческих решений.


23. Основные этапы выработки управленческого решения.
Обобщение литературных источников и практики принятия решений позволило составить схему разработки управленческого решения, состоящую из следующих процедур и операций:

24. Оценка степени достижения цели.


25. Сущность метода Дельфи.
Был разработан в 50-е годы 20 века в министерстве обороны США.

Цель метода: сохранить плюсы мозгового штурма и избавиться от его минусов.

Два пути достижения этой цели:

Отличительные особенности метода Дельфи:

Алгоритм метода:

  1. Создается центр (штаб),

  2. Набираются участники (эксперты),

  3. Берется подписка о неразглашении участия и о разработке в группе до завершения процедуры.

  4. Экспертам передается проблемное задание.

  5. Эксперты оформляют свои видения проблемы в виде аналитической записки.

  6. Аналитические записки отправляются в рабочую группу,

  7. Рабочая группа осуществляет анализ предложений. Создается визуальная шкала на которой все предложения раскладываются, таким образом, чтобы прямопротивоположные предложения оказались на разных полюсах шкалы.

  8. Эксперт получает текст аналитической записки (образуется эффект мозгового штурма) и вносит свою поправку. Записка вновь отправляется в рабочую группу.

  9. Повторение с пункта 7.

Плюсы метода Дельфи:

Минусы метода Дельфи:

Вариант частичного применения метода Дельфи:

Таким образом метод Дельфи используется при управленческих решениях как правило на макроуровне. Но элементы метода могут быть использованы в практике корпоративного менеджмента.

26. Организация генерирования альтернативных вариантов решений.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
27. Характеристика основных методов разработки сценариев.
Чаще всего применяется в военной области, в политической области, в экономике.

Заключается в том. Что группы экспертов разрабатывают сценарии с целью показать к чему эта ситуация может привести при тех или иных факторах.

Этот метод имеет 2 модификации:

  1. Метод получения согласованного мнения – несколько независимых групп экспертов составляют свои сценарии, а затем при помощи метода Дельфи выбирают согласованный сценарий.

  2. Метод повторяет объединение сценариев – эксперты сначала выявляют значимые факторы, влияющие на анализируемый процесс, составляют сценарий по каждому из них. Затем происходит сближение отдельных сценариев по факторам, что в итоге ведет к единому сценарию.

Разработка сценариев – творческий процесс не поддающийся описанию единой схемы

или алгоритма.

Как правило, построение сценария включает в себя выдвижение гипотез, построение альтернативных моделей развития проблемной ситуации и сравнение этих альтернатив.

Как правило, метод сценариев завершается написанием прогноза.

В прогнозе имеются следующие блоки:


28. Анализ информации о ситуации принятия решения.




30. Как осуществляется формирование дерева целей, решений?
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
31. Основные типы шкал, используемые при получении экспертной информации.


32. Правила большинства и парадокс Кондорсе. Типичные ошибки при организации экспертиз.

34. Социально-психологические аспекты разработки и принятия управленческих решений.

35. Экономико-математическое моделирование в процессе разработки управленческих решений.

36. Методы планирования при разработке управленческих решений.
Представляется единственным в условиях рыночной экономики классифицировать планирование с учетом реализуемой функции предпринимательства, этапов и фаз рыночного, жизненного цикла (или цикла проектирования товаров). При этом виды планов в зависимости от календарных сроков планирования вторичны: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный.

Плановое решение – это один из наиболее часто встречающихся видов управленческих решения.

В соответствии с функциями предпринимательства выделяются следующие виды планирования:

Планирование может осуществляться:

- по аналогии,

- эвристически на базе интуитивных знаний или накопленного опыта,

- на основе математических методов.

Планирование по аналогии может оказаться наиболее быстрым и дешевым способом решения плановых задач и используется только после установления факта этой аналогии. При эвристическом планировании могут быть использованы те же методы экспертных оценок, что и при прогнозировании. При планировании с использованием математических методов осуществляется соединение основных составляющих производства – средств труда, предметов труда и самого труда.
37. Типы моделей и основные требования к разработке прогнозных моделей.
Разработка прогнозной модели — это циклический процесс, включающий несколько этапов, на каждом из которых происходит тесное взаимодействие специалистов разработчика с экспертами клиента. Разработчик знает толк в методах прогнозирования, но хорошая модель получится лишь после выяснения всех деталей механизма исследуемой системы.

Результаты очередного этапа разработки модели могут потребовать сбор дополнительной статистической информации, выявление скрытых процессов функционирования исследуемой системы на стадии численного моделирования приводит к переработке концепции модели на стадии качественного моделирования и так далее.

На первом этапе построения прогнозной модели выявляется и формулируется проблема, стоящая перед клиентом. На основе этой формулировки ставится задача и определяется набор прогнозируемых показателей.

Следующий этап — это качественное моделирование исследуемой системы. Выдвигаются и оцениваются гипотезы касательно механизма функционирования исследуемой системы. Определяется набор факторов, воздействующих на прогнозируемый показатель, выясняется характер зависимости между ними.

Определившись с набором факторов и показателей, переходим к третьему этапу — сбору статистической информации. Для разработки прогнозной модели требуется достоверная статистическая информация об исследуемой системе. Статистическая информация — пища математических моделей. Чем больше статистики, тем лучше получится модель.

Четвертый этап разработки модели посвящен численному моделированию на основе собранной статистической информации.

В зависимости от используемых методик, модель может быть аналитической или алгоритмической. Аналитическая модель рассчитывает прогнозные значения на основе факторов. Алгоритмическая модель работает без факторов как таковых. Факторами алгоритмической модели являются время и прошлые значения прогнозируемого показателя.

Аналитические модели по сравнению с алгоритмическими, как правило, дают более точные прогнозы. Однако они могут давать сильную погрешность, если нет достоверной информации по всем факторам. Для расчета прогнозного значения нужно знать точные значения факторов в прошлом и будущем. Это является основным ограничением длины прогнозного периода в ходе применения аналитических моделей. Горизонт прогнозирования алгоритмических моделей сильно зависит от типа модели: он может не превышать одного периода, а может быть теоретически неограниченным.

Разработка аналитических моделей — это, как правило, более длинный и сложный процесс по сравнению с разработкой алгоритмических моделей. Аналитические модели отражают самую суть функционирования исследуемой системы. Алгоритмические модели отражают основные законы изменения прогнозируемого показателя. Это сезонность, цикличность, годовые и ежемесячные темпы роста, зависимость показателя от его предыдущих значений (автокорреляция).
38. Формы представления планов.


39. Требования, предъявляемые к руководителю, принимающему решения.
Руководитель должен иметь широкий кругозор; осознает он или нет, но его стиль и методы работы оказывают влияние на процесс выработки и реализации решения. Лидерство заключается в создании нового видения решения проблемы и использовании своей харизмы для передачи ее значения последователям таким образом, чтобы это вдохновляло их, вызвало энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

В процессе выработки, принятия и реализации управленческого решения, как считает Голубков Е.П. (1990), можно выделить следующие четыре основные функции управляющего:

· управляет процессом выработки решения;

· генерирует задачи для решения, участвует в конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

· выполняет сложную работу по принятию решения;

· организовывает выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от них данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Таким образом, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого ранга и уровня. Функция подготовки и реализации решений лежат в основе многих организационно процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов экономической системы, фирм.

Типология процессов управления и выбор технологии разработки управленческих решений
Учебный материал
© nashaucheba.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации